作者丨周群

校審丨汪海排版丨劉珍

這段時間，跟一些經(jīng)銷商朋友交流，越來越確定一件事：經(jīng)銷商今天最該補(bǔ)的一課，不是講做轉(zhuǎn)型，也不是怎么管人，而是品類管理。

表面看，這兩年行業(yè)最大的變化是零售端，商超調(diào)改、折扣化加速、即時零售起量、連鎖便利擴(kuò)張、自有品牌爆發(fā)......

但最終我們發(fā)現(xiàn)，這些變化都落在同一個地方：貨架規(guī)則在重寫。

所有的零售變化，都在做同一件事：把SKU重新篩一遍，把價格帶重新拉一遍，最后基于需求去重新匹配一盤貨。

而經(jīng)銷商的客戶是誰？是零售。

零售端的變化，經(jīng)銷商的生意邏輯就必須跟著變。

以前經(jīng)銷商只需要“把貨送到、把陳列做足、把價格到位”，銷量不會太差?，F(xiàn)在門店更關(guān)心的是，貨到了，能不能動銷，有沒有復(fù)購，是不是可持續(xù)。

換句話說，今天處在一個供給過剩的時代，零售不再缺供給，缺的是“更對的供給”；不再缺商品，缺的是更優(yōu)的商品組合。

所以，經(jīng)銷商必須把品類管理補(bǔ)上，否則做的再大，也只是把自己更快地卷進(jìn)低效生意里。

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為什么經(jīng)銷商過去普遍不重視品類管理

我跟不少經(jīng)銷商交流過一個話題：你現(xiàn)在公司有選品機(jī)制嗎？

很多經(jīng)銷商的回答，都是有。

那機(jī)制是什么？

我有幾個采購，專門負(fù)責(zé)選品。

他們有標(biāo)準(zhǔn)嗎？

這些采購是我從某個零售商、某個渠道挖來的，很有經(jīng)驗。

說白了，還是沒有標(biāo)準(zhǔn)。

但其實對比大多數(shù)經(jīng)銷商來說，這已經(jīng)算不錯的。

很多經(jīng)銷商，都沒有真正意義上的采購。所謂的選品，就是一些廠家主動找上門，經(jīng)銷商老板覺得產(chǎn)品還不錯，有費(fèi)用有支持，就做一下。

接了之后，過了一段時間，終端賣不動又不賺錢，打上產(chǎn)品不行的標(biāo)簽，慢慢放棄掉，下一輪接著重復(fù)。

這套方法，過去還是很好用的，只要碰到一些靠譜的廠家，銷量都是在增長的。

這和過去的市場環(huán)境有直接關(guān)系。

一是供給不充分。

過去的市場一個顯著特征是貨相對稀缺，對門店來說，最核心的需求不是你能不能穩(wěn)定供上貨，讓我能快速周轉(zhuǎn)賺錢。

這個時候，經(jīng)銷商的價值結(jié)構(gòu)非常清晰，做好三件事：

做好覆蓋：有人員

穩(wěn)定供貨：有產(chǎn)品

管好賬期：有資金

只要你能穩(wěn)定供貨、業(yè)務(wù)跑得勤、還能給門店一定賬期，你在門店那里就有不可替代的地位。相比之下，品類結(jié)構(gòu)怎么配、價格帶怎么拉，在當(dāng)時并不是門店最緊迫的訴求。

二是需求相對集中。

消費(fèi)者的選擇沒那么多，需求也相對集中。一個品類里往往是一兩個大單品，就定義了整個品類。

經(jīng)銷商只要把頭部品牌、頭部單品鋪到位，就能順著品牌增長的紅利往上走。

這是一種典型的品牌驅(qū)動模式，品牌商做營銷，經(jīng)銷商做鋪貨覆蓋，門店負(fù)責(zé)把貨賣出去。

在這種模式下，經(jīng)銷商按照廠家制定的策略，聽話執(zhí)行照做即可。

經(jīng)銷商更像是在經(jīng)營“品牌勢能”，而不是經(jīng)營“品類結(jié)構(gòu)”。這個時候商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶來的增量，遠(yuǎn)不如把大單品鋪開的增量來得直接。

三是渠道結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。

過去渠道端的變化很慢，KA、夫妻店、批發(fā)、便利店等等，電商的物流配送時間也比較長，線下的生意都還不錯。

門店貨架規(guī)則也更穩(wěn)定，經(jīng)銷商占位就好——誰鋪得快、陳列做得好、促銷上得勤，誰就能增長。

在渠道端，經(jīng)銷商的日常經(jīng)營動作高度標(biāo)準(zhǔn)化：拜訪、鋪貨、陳列、生動化、促銷、維護(hù)、補(bǔ)貨。

四是利潤來源清晰。

過去經(jīng)銷商賺的錢核心來自三類紅利：

價盤紅利：商品價差、區(qū)域價差、渠道價差；

費(fèi)用紅利：返利、陳列費(fèi)、促銷費(fèi)等；

規(guī)模紅利：銷量越大，攤薄成本、議價更強(qiáng)。

相反，品類管理真正能帶來的結(jié)構(gòu)紅利（更高毛利結(jié)構(gòu)、更合理價格帶）與效率紅利（更高周轉(zhuǎn)、更低損耗、更低資金占用），在增量時代經(jīng)常被規(guī)模增長掩蓋掉。經(jīng)銷商自然也就不會花時間精力去建立品類管理的體系。

歸根結(jié)底，過去的市場環(huán)境讓品類管理的價值不夠顯性，被粗放式增長覆蓋。

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品類管理是今天經(jīng)銷商

必須發(fā)育出來的能力

今天的市場，發(fā)生了什么樣的變化？還是從上面講的四個維度來看。

一是供給從不充分切換到過剩。

可以用一個指標(biāo)來理解，PPI，工業(yè)生產(chǎn)者出廠價格指數(shù)。主要統(tǒng)計工業(yè)企業(yè)把產(chǎn)品“賣出工廠”時的價格變化（出廠價）?？梢院唵卫斫鉃椤肮S賣給渠道的價格水平”

這個持續(xù)往下，意味著兩件事：一是貨并不緊缺，工廠需要用更低的價格換銷量；二是競爭會從產(chǎn)品競爭變成價格競爭。

國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，全國PPI1—11月平均：同比下降2.7%。

企業(yè)在“以價換量”以消化產(chǎn)能/庫存壓力，上游的產(chǎn)能處于過剩的狀態(tài)。

二是需求從相對同質(zhì)走向高度分化。

消費(fèi)者的購買越來越場景化、即時化、細(xì)分化：同一個品類，在家庭囤貨、上班路上、夜宵應(yīng)急、聚會社交、健康控糖等不同任務(wù)下，選擇邏輯完全不同。

需求一旦分化，品類就會被拆成多個子賽道，口味、規(guī)格、價格帶、功能點各自有各自的爆點。

經(jīng)銷商如果還停留在老思路，大概率會踩坑，要么選到看起來不錯但不適配場景的產(chǎn)品；要么選到能賣但不賺錢的引流品。

品類管理的核心價值就在這里：把分化的需求重新組織成可執(zhí)行的商品組合，讓不同SKU各司其職，而不是互相內(nèi)卷。

三是渠道結(jié)構(gòu)從大通路大銷量變成“碎片化+業(yè)態(tài)分化”。

商超、會員店、折扣店、零食量販、連鎖便利、生鮮超市、即時零售、社區(qū)店、餐飲等等，線下的渠道被分的越來越細(xì)。

每個渠道和業(yè)態(tài)，都有自身的消費(fèi)人群和規(guī)則，有的追周轉(zhuǎn)，有的追毛利，有的追極致性價比，有的追履約與缺貨率。

對經(jīng)銷商而言，這意味著同一品類在不同渠道必須給出不同答案：按渠道重做結(jié)構(gòu)、按場景重做組合、按規(guī)則重做上新與淘汰。

四是利潤來源正在從“價差與費(fèi)用”轉(zhuǎn)向“結(jié)構(gòu)與效率”。

價盤紅利越來越薄，費(fèi)用越來越難拿，內(nèi)卷競爭下越來越容易把利潤打穿。

真正能撐起經(jīng)銷商利潤的，是兩件事：一是結(jié)構(gòu)紅利，用更合理的價格帶、規(guī)格梯度、子品類配比，把毛利做出來；

二是效率紅利，用更高周轉(zhuǎn)、更低損耗、更低資金占用，把凈利守住。

而這兩件事，恰恰都不是多鋪點貨、多談點費(fèi)用能解決的，它們需要的是一套穩(wěn)定的品類管理能力。知道哪些SKU負(fù)責(zé)周轉(zhuǎn)、哪些負(fù)責(zé)利潤、哪些負(fù)責(zé)差異化；知道什么該上、什么該下；知道怎么訂補(bǔ)貨、怎么控?fù)p耗、怎么讓動銷結(jié)果持續(xù)變好。

四個變化合在一起，我們發(fā)現(xiàn)一個很清晰的事實，今天經(jīng)銷商的競爭，正在從“誰更能供貨”轉(zhuǎn)向“誰更會經(jīng)營商品”。

當(dāng)供給過剩、需求分化、渠道碎片化、利潤轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)與效率，品類管理就變成了經(jīng)銷商必須具備的底層能力。

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做品類管理最重視的是，有零售思維

品類管理這件事，很多經(jīng)銷商一上來就走偏了。把品類管理理解成“選更好的品牌、上更多的新品、找更強(qiáng)的采購”。

這是結(jié)果，不是過程，不是找一個更優(yōu)秀的采購就能解決所有問題的。

品類管理的核心思路，是從消費(fèi)者待辦任務(wù)出發(fā)，倒推渠道的人群和貨架規(guī)則，最后才是商品組合。

這是一條鏈條關(guān)系：前一環(huán)不清楚，后一環(huán)就只能靠猜。

第一，品類管理的起點不是品牌，而是消費(fèi)者待辦任務(wù)。

今天市場，消費(fèi)者購買產(chǎn)品，并不是因為這個品牌我熟，而是因為他在某個需求里，要完成一個待辦任務(wù)。

比如上班路上補(bǔ)一口能量、夜里臨時應(yīng)急、家庭囤貨、聚會分享、控糖控脂、悅己放松……

任務(wù)不同，對商品的標(biāo)準(zhǔn)就不同。有人要便宜，有人要健康，有人要大規(guī)格，有人要小包裝，有人要方便......

待辦任務(wù)一變，門店的貨架規(guī)則就會跟著變，陳列位置、規(guī)格梯度、價格帶劃分、促銷策略、補(bǔ)貨頻次都會隨之調(diào)整。

經(jīng)銷商的商品組合也就不可能是一套通用答案。不懂消費(fèi)者待辦任務(wù)，你就不可能做出正確的商品結(jié)構(gòu)。

第二，離消費(fèi)者最近的不是經(jīng)銷商，是零售商。

表面看，經(jīng)銷商離消費(fèi)者之間只有一個零售商，但實際上這一個角色之間，隔著大量圍繞消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，人群畫像、偏好需求、價格敏感度、有效促銷方式等等。

沒有這一層的洞察，你很難真正懂消費(fèi)者。

經(jīng)銷商要提升品類管理能力，本質(zhì)上不是把采購變強(qiáng)，而是把一件更底層的能力發(fā)育出來，零售理解力，你能不能用零售的視角看品類。

把這層邏輯講透之后，路徑就清晰了。經(jīng)銷商想真正補(bǔ)上品類管理，最直接也最有效的，通常就兩條路。

路徑一：自己做零售，或者深度參與零售經(jīng)營。

你一旦站到門店里，很多抽象概念會立刻變成具體問題。訂貨不是多進(jìn)點，而是要平衡缺貨與庫存；陳列不是擺好看，而是消費(fèi)者需要；動銷不是上活動，而是要算促銷ROI；毛利結(jié)構(gòu)不是靠廠家投入，而是由價格帶、周轉(zhuǎn)效率等共同決定。

當(dāng)你被門店的周轉(zhuǎn)、損耗、毛利逼著算賬，品類管理才會真正體系化。

路徑二：深度綁定關(guān)鍵零售客戶，共建品類。

這里的“綁定”不是簡單綁定銷量，而是綁定“品類結(jié)果”。

這個品類要增長什么（銷量/毛利/客單/周轉(zhuǎn)）？要靠哪些結(jié)構(gòu)實現(xiàn)（子品類配比、價格帶梯度、規(guī)格矩陣）？哪些SKU承擔(dān)引流，哪些承擔(dān)利潤，哪些承擔(dān)差異化？新品怎么進(jìn)、進(jìn)多少、觀察周期多長、什么條件下淘汰？動銷復(fù)盤看哪些指標(biāo)（缺貨率、動銷周轉(zhuǎn)、促銷前后彈性、退貨與臨期）？

和零售商一起制定結(jié)構(gòu)、一起復(fù)盤動銷、一起優(yōu)化SKU。你就不再只是供貨商，而開是門店品類經(jīng)營合伙人。