見字如晤，我是劉老實(shí)合伙人可柚。

一根充電線，能撬動(dòng)多大的市場(chǎng)？

2021年，美團(tuán)閃購(gòu)數(shù)字零售大會(huì)上，美團(tuán)高級(jí)副總裁王莆中曾分享過一個(gè)真實(shí)的故事：一位山東的周女士，在平臺(tái)下的第一筆“萬物到家”訂單，就是一根手機(jī)充電線。這個(gè)細(xì)微的消費(fèi)動(dòng)作，恰恰說明了數(shù)碼配件和即時(shí)零售的天然契合——決策短、標(biāo)準(zhǔn)化、急需。

四年過去，這個(gè)看似不起眼的賽道里，已經(jīng)悄悄長(zhǎng)出了一位“隱形冠軍”。

家有點(diǎn)點(diǎn)，一個(gè)才入局即時(shí)零售三年的3C數(shù)碼品牌，在剛剛過去的2025年，交出了一份顛覆行業(yè)認(rèn)知的成績(jī)單：在包含手機(jī)的大數(shù)碼綜合品類中，它拿下8%的市占率；而在更垂直的3C數(shù)碼配件戰(zhàn)場(chǎng)，它的份額高達(dá)20%-30%；服務(wù)超過4萬+的閃電倉和線上專賣店；更在23個(gè)3C類目中，排名在TOP前2位。

這背后是，是一個(gè)正在劇烈重構(gòu)的全球市場(chǎng)。2025年，全球3C數(shù)碼配件市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)726億美元，而中國(guó)獨(dú)占35%-40%的份額，我國(guó)既是全球最大的制造中心，也是增速最快的消費(fèi)市場(chǎng)。

為此，我們專訪了家有點(diǎn)點(diǎn)科技有限公司總經(jīng)理、創(chuàng)始人兼CEO陸興庚。家有點(diǎn)點(diǎn)的路徑證明，誰能最高效地響應(yīng)消費(fèi)者“此刻”的需求，誰就能在價(jià)值重構(gòu)的深水區(qū)，掌握全新的船舵，家有點(diǎn)點(diǎn)的故事，也為我們提供了一個(gè)觀察賽道未來的絕佳樣本。

從線下霸主到線上冠軍，家有點(diǎn)點(diǎn)用一場(chǎng)“降維打擊”，完成了品牌的雙軌進(jìn)化

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2019年成立時(shí)，家有點(diǎn)點(diǎn)的主場(chǎng)在線下。給中小商超、便利店供應(yīng)手機(jī)配件和智能周邊，是它的老本行。七年時(shí)間，它織成了一張覆蓋全國(guó)31個(gè)省市、200多座城市的網(wǎng)，合作門店超過40萬家，是線下便利店3C配件當(dāng)之無愧的銷冠。

然而，真正的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2022年。即時(shí)零售的浪頭打過來，大量新冒出來的“閃電倉”正發(fā)愁找不到穩(wěn)定、靠譜的貨。這時(shí)候，它們不約而同地，看向了線下這位老大哥?！昂芏鄠}店主動(dòng)找上門來，”陸總回憶說。這看似偶然，其實(shí)必然——一個(gè)深耕線下、握有成熟供應(yīng)鏈與產(chǎn)品體系的品牌，天然具備填補(bǔ)市場(chǎng)空白的能量。

于是家有點(diǎn)點(diǎn)果斷調(diào)轉(zhuǎn)船頭，開始著手積極籌備即時(shí)零售的供給，結(jié)果有點(diǎn)出人意料：僅僅三年，它就從新玩家，沖到了即時(shí)零售3C配件銷量榜首，完成了一場(chǎng)從“地面部隊(duì)”到“空中補(bǔ)給”的切換。

從試探性入局到戰(zhàn)略級(jí)投入，家有點(diǎn)點(diǎn)對(duì)即時(shí)零售的信念，已從“試水”升格為“All in”

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陸總坦言，2022年初入賽道時(shí)，前方滿是未知。而如今，確定性不僅來自亮眼的市占率，更源于一次重大的組織變革：2024年初，公司單獨(dú)成立了即時(shí)零售事業(yè)部，組建起一支70人的專注團(tuán)隊(duì)，并由總經(jīng)理親自帶隊(duì)。這意味著，即時(shí)零售不再只是一個(gè)渠道，而是被堅(jiān)定地錨定為未來的“主戰(zhàn)場(chǎng)”了。

過去三年，家有點(diǎn)點(diǎn)把多年攢下的產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)能力，系統(tǒng)性地投到了這里。那么，這個(gè)“隱形冠軍”到底是怎么練成的？

抬高水位，反向定義：一個(gè)“隱形冠軍”的產(chǎn)品哲學(xué)

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一、家有點(diǎn)點(diǎn)做產(chǎn)品，圍繞著一個(gè)挺有意思的理念：“抬高水位，反向定義”。說白了，就是不跟著工廠的產(chǎn)能走，而是從消費(fèi)者那一端往回推。

所有產(chǎn)品的起點(diǎn)，是去研究即時(shí)零售場(chǎng)景下的真實(shí)訂單，琢磨“倉”要什么效率、“人”在具體時(shí)刻到底需要什么。然后，他們主動(dòng)把標(biāo)準(zhǔn)和門檻拉高，逼著自己和供應(yīng)鏈往更專業(yè)的方向走。“你得想清楚，你到底能給倉和消費(fèi)者提供什么獨(dú)特的價(jià)值，”陸總說：“這早就不是簡(jiǎn)單送貨的事兒了。只有把準(zhǔn)入與品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)定得足夠高，涌入的從業(yè)者才必須靠專業(yè)能力生存，從而推動(dòng)整個(gè)供給側(cè)走向?qū)I(yè)化。”

二、基于這個(gè)邏輯，他們搞了一套“場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)”的開發(fā)體系。即時(shí)零售的用戶現(xiàn)在不僅要“能用”，還要體驗(yàn)好、要好看、要符合具體使用場(chǎng)景。所以家有點(diǎn)點(diǎn)圍繞16大場(chǎng)景去做延伸，從最基礎(chǔ)的“充電救急”，拓展到“辦公高效”、“差旅從容”、“戶外運(yùn)動(dòng)”等等。三年打磨，現(xiàn)在家有點(diǎn)點(diǎn)在即使零售賽帶已經(jīng)有300多個(gè)SKU。他們還專門為年輕人做了“YOUNG”系列，回應(yīng)年輕消費(fèi)者情緒和顏值需求，甚至借鑒快消品的思路，想讓3C配件變成生活里的高頻伴侶。

三、品質(zhì)上，他們抓兩點(diǎn)：質(zhì)價(jià)比（質(zhì)量穩(wěn)定）和應(yīng)需比（品質(zhì)化供給精準(zhǔn)）

陸總表示他們理解倉要“便宜才有流量”，但也絕不在品質(zhì)上讓步?！跋M(fèi)者是為方便買單，不是為劣質(zhì)買單?！奔矣悬c(diǎn)點(diǎn)對(duì)標(biāo)綠聯(lián)、品勝這些行業(yè)頭牌，產(chǎn)品做到超國(guó)標(biāo)。他們追求的“新供給”，其實(shí)是品牌信譽(yù)+穩(wěn)定品質(zhì)+合理利潤(rùn)的平衡。

四、為了跑得更快，他們用了很靈活的測(cè)試辦法：3人小團(tuán)隊(duì)快速打樣，然后挑20-30家閃電倉進(jìn)行測(cè)試，數(shù)據(jù)反饋回來再做調(diào)整，形成一個(gè)“測(cè)試-反饋-放大”的快速循環(huán)體系。

定價(jià)上也分得清楚：線下主打35-55元，即時(shí)零售的定價(jià)則在20-40元之間，保持線上線下合理差價(jià)。但不管哪個(gè)渠道，他們希望做好的東西，把價(jià)格打下來。

后端：自己干，精細(xì)活

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在中后臺(tái)，家有點(diǎn)點(diǎn)靠的是“自己干”和“精細(xì)活”。

一、家有點(diǎn)點(diǎn)的供應(yīng)鏈全是自營(yíng)團(tuán)隊(duì)，他們擁有一支600人的BD隊(duì)伍，能深入到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這也讓他們能做到“少量、多批次”精準(zhǔn)鋪貨，貨不好賣就快速反應(yīng)、及時(shí)替換，周轉(zhuǎn)效率很高。據(jù)了解，加油點(diǎn)點(diǎn)于2024年底基本完成一二線城市的布局，并在2025年初將覆蓋范圍擴(kuò)展至全國(guó)85%的城市。下一步，陸總表示將繼續(xù)All in投入，深耕下沉市場(chǎng)。

二、在運(yùn)營(yíng)側(cè)，他們配了一支50人的專屬閃電倉的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，從選品、上架到數(shù)據(jù)分析和營(yíng)銷策劃，幫合作伙伴把生意做順。

這套深度自營(yíng)的供應(yīng)鏈加上精細(xì)的運(yùn)營(yíng)支持，和前面“場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)”的產(chǎn)品打法配合起來，也構(gòu)成了家有點(diǎn)點(diǎn)穩(wěn)固的基本盤。

新的一年，想的更遠(yuǎn)

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聊到新一年的打算，陸總說了幾個(gè)方向：產(chǎn)品研發(fā)繼續(xù)重投入；品牌營(yíng)銷要加大力氣，2026年計(jì)劃加強(qiáng)跟平臺(tái)的合作，做些進(jìn)校園等屬地化的活動(dòng)，為此公司于2025年4月已經(jīng)在上海成立了品牌團(tuán)隊(duì)；渠道和庫存管理要更協(xié)同，讓多門店之間聯(lián)動(dòng)起來。

但品牌想得更多的，是另一個(gè)問題：“我們和閃電倉，怎么能鏈接得更深？不僅僅是供貨。除了生意機(jī)會(huì)，我們到底能為這個(gè)行業(yè)做點(diǎn)什么？”這已經(jīng)超出了單純的商業(yè)計(jì)算。

6000個(gè)新品牌機(jī)會(huì)的真相：別把新戰(zhàn)場(chǎng)，當(dāng)成老渠道

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站在2026年的伊始，再看即時(shí)零售這個(gè)賽道，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的勢(shì)頭和空間，比很多人想象中還要猛、還要寬。

粗略算算，這個(gè)領(lǐng)域里大大小小的類目，得有1200個(gè)上下。你想想，要是每個(gè)類目都能跑出來5個(gè)能打的品牌，那整個(gè)行業(yè)就意味著有將近6000個(gè)全新的品牌機(jī)會(huì)——這可不是個(gè)小數(shù)目。

市場(chǎng)這么大，看著這么誘人，說不心動(dòng)是假的。很多品牌早就“癢”了，誰不想進(jìn)來分一塊蛋糕？

可真等到要挽起袖子干的時(shí)候，問題就來了：老方法放到這兒好像不對(duì)路，新玩法又不知道該從哪兒入手——就像站在一扇新大門前，手里卻只有一把舊鑰匙。

家有點(diǎn)點(diǎn)這三年實(shí)實(shí)在在跑下來，算是摸出了一條可參照的路。它給行業(yè)提了個(gè)醒：真想做好即時(shí)零售，就不能只當(dāng)是多了一個(gè)鋪貨的渠道——把老產(chǎn)品、老方法直接搬過來，很可能走不通。你得換思路，甚至換“活法”。

第一，組織得獨(dú)立，最好是一把手工程。成立專門的事業(yè)部，總經(jīng)理親自帶隊(duì)、全心投入。如果只交給現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)兼職做，大概率做不起來——看看這個(gè)賽道里跑出來的，幾乎都是老板沖在一線。

第二，產(chǎn)品與供給體系必須重構(gòu)，不能“拿來就用”。 傳統(tǒng)渠道的貨直接上架，第一步可能就錯(cuò)了。你得蹲下來，研究即時(shí)零售場(chǎng)景里真實(shí)的人：他們?cè)谑裁磿r(shí)刻、什么情境下需要什么產(chǎn)品？商品的規(guī)格、外觀、體驗(yàn)，可能全都要重新定義。關(guān)鍵只有一句：做出真正匹配場(chǎng)景的“優(yōu)質(zhì)供給”。

有意思的是，這個(gè)賽道還悄悄打開了兩種不一樣的品牌“翻盤”通道：

一種是那些在線下被壓著打的“名門之后”——品牌本身有名氣、有資產(chǎn)，但在傳統(tǒng)渠道里就是干不過頭部。即時(shí)零售全新的場(chǎng)景和消費(fèi)者，給了它們一次“重啟”的絕佳機(jī)會(huì)。就像三得利的無糖茶飲、雙鹿電池等品牌，它們?cè)诩词沽闶圻@個(gè)賽道找到了反超的支點(diǎn)。

另一種是沒太多名氣的小品牌或傳統(tǒng)品牌。即時(shí)零售渠道更短、場(chǎng)景更具體，它們反而有機(jī)會(huì)繞過傳統(tǒng)市場(chǎng)的層層壁壘，憑借精準(zhǔn)的產(chǎn)品定義和體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)一次“品牌新生”——在這里，它們可能被重新看見。

說到底，即時(shí)零售不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“新增渠道”，它是一個(gè)全新的生態(tài)系統(tǒng)。它要求你重新思考產(chǎn)品是什么，運(yùn)營(yíng)該怎么跑，品牌和渠道應(yīng)該是什么關(guān)系。真正看懂并接受這一點(diǎn)的，才有可能成為那6000個(gè)新機(jī)會(huì)的主角，而不是僅僅在門口觀望。

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撰文：可 柚

排版：柯不楠

校對(duì)：十 三