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1994年的西雅圖冬日，剛從華爾街辭職的貝佐斯在自家車庫里敲下了亞馬遜的第一行代碼。彼時(shí)他拿著對沖基金老板給的4萬美元啟動(dòng)資金，桌上攤著一份寫滿“高增長潛力行業(yè)”的清單，最終“圖書”這個(gè)品類被圈了出來——全球圖書市場規(guī)模超800億美元，且單本商品信息標(biāo)準(zhǔn)化，完美適配早期電商模式。

為了節(jié)省成本，他用門板搭起辦公桌，說服父母投入畢生積蓄的四分之一，又拉來幾個(gè)程序員朋友通宵達(dá)旦地搭建網(wǎng)站。1995年7月，亞馬遜正式上線，首日訂單就來自美國50個(gè)州和45個(gè)國家，貝佐斯騎著自行車穿梭在郵局和倉庫之間，親手打包每一本書，常常忙到凌晨才能回家。

1997年亞馬遜上市，招股書中那句“我們選擇面向長期”的宣言，在當(dāng)時(shí)被資本市場當(dāng)作笑談。上市首年?duì)I收1.48億美元，凈虧損卻達(dá)4100萬美元，質(zhì)疑聲如潮水般涌來。但貝佐斯不為所動(dòng)，將融資得來的資金全部投入物流和技術(shù)建設(shè)，全球物流中心面積從1998年的33萬平方英尺，激增至1999年的500萬平方英尺，擴(kuò)張幅度高達(dá)15倍。

這種“只投不賺”的策略很快引發(fā)危機(jī)，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，亞馬遜股價(jià)從每股113美元暴跌至15美元，跌幅超90%，華爾街分析師在電視節(jié)目上直言“這家公司撐不過半年”，很多人更是公開建議“該關(guān)門歇業(yè)，把錢還給股東”。

絕境之中，貝佐斯沒有選擇削減投入追求短期盈利，反而請來管理學(xué)家吉姆·柯林斯共同梳理戰(zhàn)略核心。在連續(xù)數(shù)周的封閉研討后，白板上誕生了著名的“亞馬遜飛輪”模型：以更低價(jià)格吸引更多用戶，更多用戶帶來更高銷量，進(jìn)而吸引更多第三方賣家支付傭金，規(guī)模效應(yīng)攤薄固定成本后再進(jìn)一步降價(jià)，形成自我強(qiáng)化的循環(huán)。

基于這個(gè)邏輯，他啟動(dòng)了大刀闊斧的調(diào)整：裁撤15%員工，關(guān)閉8個(gè)閑置物流中心，將運(yùn)營費(fèi)用率從2000年的28%降至2002年的22%；同時(shí)將閑置的物流與IT資源開放給第三方，推出“FBA（亞馬遜物流）”服務(wù)，讓賣家將商品存入亞馬遜倉庫，由平臺(tái)負(fù)責(zé)配送和售后。這項(xiàng)業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)59%，遠(yuǎn)高于零售業(yè)務(wù)的12%，成為扭虧為盈的關(guān)鍵。

2001年亞馬遜倉庫里堆著價(jià)值數(shù)億美元的滯銷商品，庫存周轉(zhuǎn)效率遠(yuǎn)低于競爭對手。貝佐斯引入精細(xì)化管理系統(tǒng)，對庫存進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，同時(shí)推出“滿25美元免運(yùn)費(fèi)”政策刺激消費(fèi)，短短三個(gè)月就清空了大部分庫存。