作者丨金名

校審丨汪海排版丨劉珍

“一千多平的倉庫，壓得滿滿的，而且廠家將網(wǎng)上價(jià)格放到出廠價(jià)，很多終端直接從網(wǎng)上拿貨，這么多貨，不知道怎么發(fā)出去？”看著一倉庫的貨，經(jīng)銷商老李，內(nèi)心很焦急，廠家業(yè)務(wù)還在催促他，月底再壓一車貨。

“干了10年經(jīng)銷商，真不想做了，XX公司還欠我?guī)兹f塊的費(fèi)用，寧愿不要也要退出，套路太多了，只會(huì)越陷越深?！蹦持嬈方?jīng)銷商訴說到。

今年，筆者拜訪了幾十個(gè)經(jīng)銷商，大都在抱怨廠家。

這些年，廠商之間的關(guān)系越來越不健康。經(jīng)銷商對(duì)廠家的抱怨聲越來越多，很多老經(jīng)銷商放棄了過去代理的品牌，甚至，不少經(jīng)銷商已經(jīng)徹底退出了快消行業(yè)。

留下來的經(jīng)銷商更加清醒，雞蛋不能放在一個(gè)籃子里，嘗試著一些新業(yè)務(wù)，只是不想被廠家綁定。

還有不少經(jīng)銷商進(jìn)退兩難。因?yàn)榍捌谕度肓舜罅抠Y源（倉庫、車輛、團(tuán)隊(duì)等），轉(zhuǎn)行成本高，即使利潤微薄，也只能硬著頭皮做下去。

也有經(jīng)銷商從一個(gè)品牌換到另一個(gè)品牌，但情況并沒有好轉(zhuǎn)。

經(jīng)銷商或退出、或轉(zhuǎn)移重心、或勞心勞力和廠家博弈，甚至到處發(fā)泄著對(duì)廠家的不滿，這種不健康的廠商關(guān)系愈演愈烈。

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廠商關(guān)系為什么走到今天這一步？

快消行業(yè)的廠商矛盾是長期存在，只是在過剩時(shí)代，廠商關(guān)系的矛盾進(jìn)一步被激化。

在品牌早期，經(jīng)銷商依托市場(chǎng)經(jīng)營能很好地滿足廠家對(duì)銷量/利潤的增長需求，廠商實(shí)現(xiàn)了共贏。

當(dāng)銷量/利潤很難通過經(jīng)營獲得增長的時(shí)候，廠家不斷向經(jīng)銷商加壓，通過壓榨經(jīng)銷商獲取自身利潤的增長，合作關(guān)系開始變?yōu)閱畏矫娴膲赫ァ?/p>

看看各大廠家的年報(bào)，利潤每年還在增長，甚至有的廠家還大幅度增長。

1、不斷壓貨，損害經(jīng)銷商利益

經(jīng)銷商抱怨最大的就是壓貨。廠家為了完成目標(biāo)，壓貨成了最簡(jiǎn)單、最直接的手段。

過去，快消行業(yè)常說“市場(chǎng)是壓出來的”。確實(shí)，早期很多經(jīng)銷商通過壓貨成長為如今的大客戶，廠家給經(jīng)銷商壓貨，經(jīng)銷商給終端壓貨，甚至各方都愿意壓貨，根本原因是經(jīng)銷商和終端都掙到錢了，哪怕有臨期品，公司也會(huì)兜底，讓經(jīng)銷商和終端沒有后顧之憂。

如今，貨是壓滿了，但遠(yuǎn)超終端的消化能力，導(dǎo)致經(jīng)銷商貨發(fā)不出去，壓在終端的貨還要回收臨期品，廠家基于自身利潤指標(biāo)還不給處理，最終回收、處理臨期品的費(fèi)用都由經(jīng)銷商承擔(dān)。

“經(jīng)銷商不如二道販子，不用壓貨。二道販子沒有任務(wù)。又靈活變現(xiàn)快。經(jīng)銷商辛辛苦苦，到頭來白忙活一場(chǎng)，壓了一庫房貨。”

廠家設(shè)計(jì)的任何動(dòng)作，思考一下動(dòng)作執(zhí)行中、執(zhí)行后的全過程，是不是給經(jīng)銷商帶來了利潤損失，如果有利潤損失還強(qiáng)制執(zhí)行，那么這項(xiàng)動(dòng)作就會(huì)帶來反噬。

今年五一期間，某廠家組織全員跟車壓貨，業(yè)務(wù)員抱怨道，“現(xiàn)在很多店老板都不愿意壓貨，或者不愿意壓太多?！?/p>

盲目的壓貨，還會(huì)帶來亂價(jià)、竄貨等一系列惡性循環(huán)，進(jìn)一步壓縮了經(jīng)銷商毛利。

“倉庫還有一堆貨，終端壓不動(dòng)了，為了避免產(chǎn)品過期造成的損失，只能低價(jià)往外拋?！币粋€(gè)頭部乳企經(jīng)銷商說道。

另外，廠家的費(fèi)用兌付越來越難。政策制定日益復(fù)雜，常以“不符合標(biāo)準(zhǔn)”扣減，而扣減的費(fèi)用直接變?yōu)榱藦S家的利潤。

新品捆綁暢銷品發(fā)貨，新品動(dòng)銷差則帶來虧損?！案鷱S家合作，太難了，玩的都是套路，風(fēng)險(xiǎn)都由經(jīng)銷商承擔(dān)。”

廠家通過精心設(shè)計(jì)的規(guī)則，將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和成本最大限度地轉(zhuǎn)移給了經(jīng)銷商，利潤大部分都流向了廠家。

再加之，大環(huán)境的變化，線上平臺(tái)快速發(fā)展，搶奪傳統(tǒng)經(jīng)銷商的生意；新零售快速崛起，進(jìn)一步切分了利益。正在發(fā)生的一切無不在損害原有經(jīng)銷商的利益，廠商矛盾持續(xù)激化。

2、問題推來推去，缺少平等溝通交流的平臺(tái)，信任破裂

“廠家忽悠我壓貨，說產(chǎn)生臨期品會(huì)給費(fèi)用處理，倉庫回收了幾千箱臨期品，一直不給處理，現(xiàn)在都過期了，之前的經(jīng)理辭職了，廠家也不管。”一個(gè)干了近20年的經(jīng)銷商，一提起這件事，情緒依然激動(dòng)，“一點(diǎn)信任都沒有?！?/p>

遺留的壓貨、費(fèi)用糾紛等問題不斷累積，不斷侵蝕廠商之間的信任。

加上，缺少平等的溝通平臺(tái)，進(jìn)一步加劇了經(jīng)銷商對(duì)廠家的不信任。

很多廠家人員直接通知客戶干這干那，不管市場(chǎng)實(shí)際，不管經(jīng)銷商死活。

“為了提升利潤，公司說漲價(jià)就漲價(jià)，沒有事先的溝通，直接將我們的拿貨價(jià)漲了，然后沒有其他支持，市場(chǎng)的善后工作都落在我們頭上，很多終端不愿進(jìn)貨了?！币晃黄【平?jīng)銷商很是憤怒。

市場(chǎng)出現(xiàn)問題，經(jīng)銷商無處反饋，問題一直得不到解決，小問題也會(huì)慢慢演變?yōu)榇髥栴}，長期下來，讓經(jīng)銷商對(duì)廠家失去信心，看不到發(fā)展的希望。

總之，廠家和經(jīng)銷商之間缺乏共贏和信任，必然走向破裂。因?yàn)槿魏螁畏矫娅@益的經(jīng)營模式是不長久的。

02

廠商關(guān)系如何改善？

很多大廠也注意到了目前廠商矛盾的尖銳，在經(jīng)銷商大會(huì)上相繼喊出了“廠商命運(yùn)共同體”的口號(hào)。但現(xiàn)實(shí)是在層層執(zhí)行中，變了形，甚至成為經(jīng)銷商的負(fù)擔(dān)。

究其根本是：廠家不斷增加的銷量、利潤目標(biāo)與市場(chǎng)容量縮減之間存在巨大的矛盾。這一矛盾不解決，廠商關(guān)系只會(huì)日益緊張，所以，改善廠商關(guān)系的前提是要給經(jīng)銷商松綁，不能“既要又要還要”。

在此大前提下，廠商命運(yùn)共同體要針對(duì)性地落到具體的行動(dòng)上來。

一、艱難時(shí)期，要關(guān)注客戶的“利潤”

建立“廠商命運(yùn)共同體”，不需要整得高大上，核心就是不損害經(jīng)銷商利益。

1. 制定任何動(dòng)作，要全過程考量經(jīng)銷商是否能從這個(gè)動(dòng)作中獲益。

哪怕是壓貨，要協(xié)助經(jīng)銷商選擇合適的產(chǎn)品、合適的時(shí)機(jī)，在合適的終端壓貨，從終端出發(fā)有理有據(jù)，而不是為了完成目標(biāo)而盲目壓貨。同時(shí)，壓貨后續(xù)動(dòng)作和支持要跟上，而不是壓完后就不管不問了。

2. 費(fèi)用支持要簡(jiǎn)化、兌付及時(shí)。

在目前的環(huán)境下，尤其要注重費(fèi)用兌付的及時(shí)性。很多經(jīng)銷商的利潤基本就靠廠家的返利，如果返利遲遲不能兌付，經(jīng)銷商的資金壓力會(huì)很大，而且會(huì)對(duì)廠家的政策抱有懷疑。

今年走訪銷量增長的客戶，“公司的費(fèi)用兌付挺及時(shí)的，活動(dòng)結(jié)束次月都會(huì)給到我”，看得出來這類經(jīng)銷商對(duì)廠家還是很有信心的。

3. 盡可能穩(wěn)定價(jià)格。

線上價(jià)格對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商的沖擊很大，為此，某些廠家已經(jīng)在積極應(yīng)對(duì)。

XX山泉，針對(duì)線上平臺(tái)，定制了差異化包裝，在一定程度上保護(hù)了產(chǎn)品的價(jià)格體系。

二、從“單向管理”向“價(jià)值共創(chuàng)”轉(zhuǎn)變

價(jià)值共創(chuàng)不是在紙面上，也不是口頭上的培訓(xùn)，而是在扎扎實(shí)實(shí)的行動(dòng)中。

廠家需聯(lián)合經(jīng)銷商，共同創(chuàng)造價(jià)值。

1. 聯(lián)合行動(dòng)，挖掘并把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

廠商人員要走出去，去發(fā)現(xiàn)并把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，共同創(chuàng)造價(jià)值。

“今年6月，在商圈做路演，想賣的是XX鮮啤，結(jié)果鮮啤沒賣多少，果啤賣起來了?！蹦硰S家推廣專員告訴筆者。

說明消費(fèi)需求是有的。問題是如果我們都在辦公室指手畫腳是發(fā)現(xiàn)不了機(jī)會(huì)的，只有到終端去，在行動(dòng)中才能發(fā)現(xiàn)。

2. 整合資源，把“業(yè)務(wù)動(dòng)作和公司資源”聚焦到“終端動(dòng)銷”上來。

東鵬飲料在其核心市場(chǎng)，聯(lián)合經(jīng)銷商創(chuàng)建了“BC一體化聯(lián)合運(yùn)營中心”。廠家提供SaaS系統(tǒng)與營銷資源，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)終端執(zhí)行與用戶運(yùn)營。

聯(lián)合指揮部以“終端精耕”和“消費(fèi)者運(yùn)營”為核心，打通五碼關(guān)聯(lián)、推出智能選品工具、開展一物一碼活動(dòng)、運(yùn)營終端會(huì)員等，所有動(dòng)作都圍繞“高效動(dòng)銷”來展開。

“東鵬的掃碼活動(dòng)效果好，很受消費(fèi)者和終端的歡迎，因?yàn)椴恍枰昀锸掌可w，消費(fèi)者購買體驗(yàn)也好”，一個(gè)東鵬經(jīng)銷商感慨道，“很多廠家做的掃碼換購活動(dòng)，要通過瓶蓋核銷，核銷周期長，門店嫌麻煩，不給消費(fèi)者兌換的情況時(shí)有發(fā)生，活動(dòng)效率低下?！?/p>

很多頭部企業(yè)正在探索“廠商價(jià)值共創(chuàng)”的新路徑。農(nóng)夫山泉攜手重點(diǎn)經(jīng)銷商，共創(chuàng)“終端數(shù)據(jù)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”；可口可樂選擇核心客戶，打造“IP 聯(lián)名聯(lián)合作戰(zhàn)室”，落地場(chǎng)景化營銷。

三、建立平等的溝通平臺(tái)，傾聽客戶的聲音，解決客戶的問題

解決問題是當(dāng)下首當(dāng)其沖的工作。很多問題不是不能解決，而是缺少溝通的渠道。

廠家要建立平等有效的溝通機(jī)制。允許經(jīng)銷商發(fā)聲，及時(shí)了解客戶遇到的問題，確保雙方步調(diào)一致。結(jié)合客戶的實(shí)際問題，要開誠布公地和客戶討論，針對(duì)性地提供支持。

“這種溝通平臺(tái)非常好，上次我在會(huì)上提的問題，公司很快幫我解決了，我敢放心大膽去干市場(chǎng)了?！蹦硰S家的經(jīng)銷商在會(huì)上發(fā)表了自己的感受。

經(jīng)銷商是渠道價(jià)值鏈條中承上啟下的重要一環(huán)。過度壓榨短期會(huì)提升廠家利潤，但長期將摧毀整個(gè)渠道體系，導(dǎo)致“無商可招、無店可賣”。

而經(jīng)銷商的出路不在于抱怨，而在于提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則遲早會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

如今，廠家必須盡快從“壓貨者”轉(zhuǎn)向“賦能者”，經(jīng)銷商則需從“搬運(yùn)工”升級(jí)為“運(yùn)營商”，建立 “價(jià)值共創(chuàng)、利益共享” 的合作共贏機(jī)制，才能穩(wěn)定渠道、激活終端，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

PS：說到底，今天的廠商關(guān)系之所以越來越緊繃，不是某一方“變壞了”，而是舊增長邏輯失效后，雙方還在用“壓指標(biāo)、壓庫存、壓費(fèi)用”的方式硬扛。結(jié)果只會(huì)把信任打穿，把利潤打穿，把渠道體系打穿。

但也恰恰在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，廠商更需要一個(gè)能把問題攤開、把賬算清、把路講透的交流場(chǎng)。哪些合作規(guī)則必須重做？哪些費(fèi)用與價(jià)盤必須回歸確定性？哪些能力必須升級(jí)？

在2026年3月成都，CFC第十一屆中國快速消費(fèi)品大會(huì)上，我們將圍繞“廠商如何從對(duì)立走向價(jià)值共創(chuàng)”、“如何共建共贏模式”等核心議題，邀請(qǐng)眾多品牌商高管、經(jīng)銷商老板一起，拆解可落地的方法與案例，幫助你在不確定的環(huán)境里重新建立確定性。

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