喜歡跑馬拉松的郁亮，正式結(jié)束了他在萬科的“馬拉松”生涯。

1月8日晚間，萬科A（000002.SZ）發(fā)布公告，宣布郁亮因到齡退休，正式辭去公司董事、執(zhí)行副總裁職務(wù)，且不再擔(dān)任萬科任何職務(wù)。

這位在萬科工作長達36年的職業(yè)經(jīng)理人，以最徹底的姿態(tài)告別了他親手參與締造的房企帝國。沒有保留“榮譽主席”之類的虛銜，也沒有轉(zhuǎn)任顧問的過渡。

從1990年加入萬科到2017年執(zhí)掌帥印，從推動萬科成為首個千億房企到喊出“活下去”的行業(yè)預(yù)警，郁亮親歷了房地產(chǎn)從“黃金時代”到“黑鐵時代”的轉(zhuǎn)變。

如今，隨著他的退休，萬科被認(rèn)為進入了另一個時代。?而留給新的管理層的是，一系列亟待解決的挑戰(zhàn)與諸多難題。截至2025年三季度末，萬科有息負(fù)債規(guī)模3629.3億，貨幣資金僅656.77億。

但無論怎樣，郁亮對于萬科，和王石一樣都是一個繞不開的人物。

01

1965年，郁亮出生于江蘇蘇州一個普通家庭，母親是工人，父親是工程師。1988年，他從北京大學(xué)國際經(jīng)濟學(xué)系畢業(yè)，獲得學(xué)士學(xué)位。

和當(dāng)時許多懷揣夢想的年輕人一樣，1988年大學(xué)畢業(yè)后，郁亮也南下來到了深圳，他入職的第一家公司是深圳外貿(mào)集團公司。巧合的是，原萬科董事長辛杰從沈陽工業(yè)大學(xué)畢業(yè)南下，在深圳的第一站，也是深圳外貿(mào)集團。

在深圳外貿(mào)集團公司工作了兩年后，1990年25歲的郁亮跳槽到了萬科。

不過，此時的萬科還不是后來那個年銷售額數(shù)千億的行業(yè)巨頭，但中國的房地產(chǎn)市場，已經(jīng)開始萌芽，一個前所未有的黃金時代即將拉開帷幕。

來到萬科后，郁亮主要做證券和投資工作。

憑借出色的業(yè)務(wù)能力，入職僅兩年郁亮便出任公司董秘，并迅速在資本運作領(lǐng)域成為領(lǐng)軍人物。

1993年，郁亮主導(dǎo)萬科B股掛牌發(fā)行，成功募集資金4.5億港元，為公司早期擴張奠定了重要資金基礎(chǔ)。

1994年，郁亮進入萬科董事會，正式躋身公司核心決策層。

1996年其升任副總經(jīng)理，并在1999年再進一步，擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理兼財務(wù)負(fù)責(zé)人，執(zhí)掌公司財務(wù)與運營核心部門。

進入新世紀(jì)，中國的房地產(chǎn)行業(yè)迎來黃金發(fā)展期。郁亮也迎來職業(yè)生涯的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折，2001年他正式出任萬科總經(jīng)理，開始全面主持公司日常經(jīng)營工作，并成為王石最得力的副手。兩人形成“王石定戰(zhàn)略、郁亮抓執(zhí)行”的黃金搭檔模式，為萬科后續(xù)的高速發(fā)展鋪平了道路。

當(dāng)時，萬科地產(chǎn)業(yè)務(wù)營收是24.49億，郁亮著手謀劃用5年時間做到100億。結(jié)果是，僅用三年時間，萬科的銷售額就達到了91億元。這一超預(yù)期的“業(yè)績”，讓他提出了一個更加大膽的計劃“十年千億”目標(biāo)。

為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，郁亮帶領(lǐng)萬科走向強并購之路。2007年，萬科連續(xù)收購上海恒大房產(chǎn)的土地、浙江萬科南都房產(chǎn)股權(quán)以及浦東超級大盤“地杰國際城”的股份，完成當(dāng)時中國房地產(chǎn)市場最大并購案。

2008年金融危機爆發(fā)，房地產(chǎn)交易量大幅下滑。危機之下，郁亮創(chuàng)新性地推出加速資金運轉(zhuǎn)的“5986模式”，即拿地5個月動工、9個月開盤、普通住宅占80%以上、開盤當(dāng)月銷量達60%。

這種“高周轉(zhuǎn)”的模式，不僅讓萬科危機中生存了下來，銷售額還達到了478.7億元，市場份額也從2.07%提升到2.6%。

2010年12月，萬科提前四年完成千億目標(biāo)，以1081.6億元的銷售金額成為中國第一家銷售額突破千億元的房企，正式確立行業(yè)龍頭地位。

02

在45歲之前，郁亮還是個“胖叔叔”。為了給50歲獻禮，他硬是把自己練出了六塊腹肌，還登了珠峰、跑了全馬。

2013年，從雪山下來的他跑出了3小時44分的成績，正式坐穩(wěn)萬科“首席運動員”位置。

從此，萬科成了“運動員公司”，員工們改口叫他“首長”，整個地產(chǎn)圈都被他帶進了跑步時代。

與郁亮一起狂奔的，還有萬科的業(yè)績。

2015–2017年，萬科經(jīng)歷了轟動資本市場的“寶萬之爭”股權(quán)危機。

郁亮與王石聯(lián)手引入深圳地鐵作為戰(zhàn)略投資者，通過混合所有制改革穩(wěn)住控制權(quán)，被外界視為市場化企業(yè)應(yīng)對資本“野蠻人”沖擊的經(jīng)典案例。

“寶萬之爭”落幕后，創(chuàng)始人王石退出萬科董事會，郁亮于2017年正式接任萬科董事會主席，并兼任總裁、首席執(zhí)行官。

接棒后的郁亮，開始推動萬科由傳統(tǒng)的住宅開發(fā)商向“城市配套服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，同時主導(dǎo)推出事業(yè)合伙人及跟投制度，并拋出“萬億大萬科”愿景。

從2018年到2022年，萬科的營收從2977億元一路殺到5000億元。2018年前后，萬科的觸角伸向了長租公寓、物流、冰雪、酒店甚至是教育。

2017年，郁亮曾說：“十年后，萬科還會是地產(chǎn)公司嗎？我想不是了，如果還是，那也是慘淡經(jīng)營了?！庇袅料Ｍf科以后可以不再是一家房地產(chǎn)公司，而是一種平臺型企業(yè)。

但這種平臺化的野心很快招來了質(zhì)疑。股東們擔(dān)心戰(zhàn)線拉得太長會丟了靈魂，郁亮卻覺得“多元化”這個詞委屈了萬科。他甚至翻出上世紀(jì)90年代萬科做果汁、首飾、卡拉OK的舊賬，強調(diào)當(dāng)時的動作只是圍繞“美好生活”的關(guān)聯(lián)嘗試。

2018年，他點將財務(wù)出身的祝九勝出任總裁，外界猜測萬科要走向金融化。郁亮對此反應(yīng)激烈，他甚至不愿被貼上“財務(wù)出身”的標(biāo)簽，反復(fù)強調(diào)自己是“萬科出身”。

運動員講究效率，郁亮似乎也希望萬科的“錢”和“時間”能更有效率。在內(nèi)部開長會時，他要求給所有人（包括他自己）的餐食只訂漢堡。理由很簡單：吃漢堡快，省時間，還能邊開會邊吃。

郁亮如此介意“財務(wù)出身”的標(biāo)簽，也是因為有人認(rèn)為王石時代的萬科更有情懷，而郁亮?xí)r代的萬科少了一點人情味和個性化。郁亮對此很不服氣，他公開回?fù)暨^：“老是說我做財務(wù)就是沒理想，鉆錢眼里去了。王石主席高舉的理想主義大旗，未來會繼續(xù)高舉下去?！?/p>

2025年元旦，郁亮已經(jīng)連續(xù)12年領(lǐng)跑萬科新年馬拉松。他依然保持著那份運動員的執(zhí)著；只是到了2026年的1月，萬科的跑道上，已經(jīng)沒有了這位吃著漢堡追求效率的“首長”。

03

2018年，在萬科南方區(qū)域季度例會上，會場懸掛著醒目的標(biāo)語：“活下去”。這幾個字如同驚雷，在房地產(chǎn)行業(yè)引發(fā)震動。郁亮在會上直言：“萬科首先要做的，就是戰(zhàn)略檢討，以‘活下去’為最終目標(biāo)。”

此時，大部分房企仍在激進拿地、加杠桿擴張，萬科的警示一度被認(rèn)為或有危言聳聽之嫌。

隨后幾年的行情，證明了這一警示的前瞻性。在市場持續(xù)調(diào)整背景下，部分高杠桿房企風(fēng)險暴露出來，曾經(jīng)的行業(yè)巨頭陷入債務(wù)危機。

萬科憑借提前降杠桿、控負(fù)債的策略，在行業(yè)調(diào)整初期保持了相對穩(wěn)健的財務(wù)狀況。

然而，市場的調(diào)整以及企業(yè)自身的變化，超出預(yù)期。

2021年下半年開始，房地產(chǎn)行業(yè)進入深度調(diào)整期，即使是萬科也面臨前所未有的壓力。在萬科2021年度業(yè)績會上，萬科因業(yè)績表現(xiàn)以及凈利潤下滑，郁亮進行了道歉。

其表示，“2021年萬科業(yè)績表現(xiàn)不好，讓股東失望了，在這里我向52萬名萬科股東表示道歉?！?/strong>

令人唏噓的是，萬科隨后的資金壓力逐漸顯現(xiàn)，評級下調(diào)、銀團貸款協(xié)商、銀行債務(wù)展期等傳聞不斷。

尤其在2024年，萬科業(yè)績出現(xiàn)大幅虧損，歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損494.78億元。盡管郁亮承諾，將在2024年和2025年兩年內(nèi)使債務(wù)規(guī)模下降1000億元，從而化解債務(wù)風(fēng)險，但市場信心仍受到較大影響。

2025年1月，郁亮首次卸下核心管理職務(wù)，辭去萬科董事會主席一職，僅保留董事及執(zhí)行副總裁職務(wù)，為后續(xù)退休做好過渡。

2026年初，隨著到齡退休條件達成，郁亮正式辭任所有管理職務(wù)，為長達36年的萬科生涯畫上句號。

隨著郁亮的退休，萬科被認(rèn)為進入另一個時代，而擺在新的管理層面前的，是一系列亟待解決的挑戰(zhàn)與諸多難題。當(dāng)前最緊迫也最為棘手的，是萬科的債務(wù)展期問題。

2025年11月，萬科首次啟動債務(wù)展期流程，針對余額20億元、原定于12月15日到期的中期票據(jù)“22萬科MTN004”提出展期方案，打破了成立以來無債務(wù)展期的紀(jì)錄。

盡管萬科先后三次優(yōu)化展期方案，增加利息兌付安排和增信措施，但在第二次持有人會議上，展期方案僅獲得20.2%的同意率，反對比例高達78.3%。

僅30個交易日寬限期議案以90.7%的同意率通過，為化債爭取了短暫喘息空間。與此同時，另一筆37億元到期債券“22萬科MTN005”債券展期一年議案，也未獲通過。

企業(yè)預(yù)警通數(shù)據(jù)顯示，萬科目前有16筆存續(xù)債券，包括7筆公司債、6筆中票和3筆企業(yè)ABS，規(guī)模合計217.98億元。其中，將在一年內(nèi)到期的債券有8筆，規(guī)模157.53億元。

另據(jù)標(biāo)普監(jiān)測信息，除20億元境內(nèi)債券，萬科未來六個月內(nèi)還有約94億元債券即將到期，其中48億元債券將在2025年12月余下時間和2026年1月到期。

04

1月7日，根據(jù)上海清算所刊發(fā)的公告，22萬科MTN004和22萬科MTN005持有人會議，擬于1月21日召開。

萬科能否在寬限期內(nèi)通過改進增信措施，與投資人就展期達成一致，從而避免出現(xiàn)實質(zhì)性違約？

“現(xiàn)在的問題在于，萬科能否將增信措施和現(xiàn)金流控制做得足夠具體、具備可執(zhí)行性。如果能提供實質(zhì)安全的資產(chǎn)、有實際現(xiàn)金到手、有確實的執(zhí)行方案，展期方案通過并非沒有可能。”匯生國際資本總裁黃立沖表示。

分析人士認(rèn)為，郁亮的離去，是一個時代的句點?，F(xiàn)在的萬科已從一家以職業(yè)經(jīng)理人為核心的市場化企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橛纱蠊蓶|深鐵集團主導(dǎo)的“半國有化”企業(yè)。

隨著郁亮的身影逐漸淡出，那個屬于房地產(chǎn)狂飆突進的時代，也落下了帷幕。而目前萬科的危機警報并未解除，萬科未來將去向何方，其能否成功化解這場危機，仍是個懸念。

郁亮的謝幕，標(biāo)志著萬科一個時代的結(jié)束。從財務(wù)經(jīng)理到千億房企掌舵者，從行業(yè)巔峰到“活下去”的預(yù)警，他的職業(yè)生涯映射出中國房地產(chǎn)行業(yè)三十余年的發(fā)展軌跡。

如今，這位曾引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向的人物退場，留下的不僅是站在債務(wù)違約懸崖邊緣的萬科，更是對整個行業(yè)轉(zhuǎn)型期的深刻思考。

對于萬科而言，新任管理層需要在保持企業(yè)穩(wěn)定運營的同時，應(yīng)對債務(wù)壓力、恢復(fù)市場信心、尋找新的增長點，這無疑是一項艱巨的任務(wù)。但郁亮來說，這一切都已經(jīng)與他無關(guān)了，至于他在萬科這36年來的功與過，時間會給出最終答案。