20元會費(fèi)圈粉800萬用戶，鹿島正在接管年輕人的錢包。

文｜章航英

2026年第一天， 90后小陳在杭州一家商場為自己置辦新年衣裳。他先在MUJI買下一件稱心的羽絨外套，但他逛了隔壁鹿島會員店后，看到了和 MUJI剛買的差不多顏色、款式和功能的羽絨服，價格卻只有前者的一半，而差異主要在于“手感”。

“MUJI 的羽絨服摸起來更柔軟，但我穿著其實(shí)差不多，價格卻差了兩三百?！弊詈?，他提著還沒焐熱的MUJI購物袋，去辦理了退貨，用省下的錢，在鹿島又為家人買了一件衣服，還用到手的五折券買了一束鮮花。

在消費(fèi)回歸克制和理性的如今，像小陳這樣的消費(fèi)者或許并非少數(shù)。

一邊是曾經(jīng)代表中產(chǎn)生活標(biāo)配的MUJI（無印良品）降價和收縮門店數(shù)量，不斷調(diào)整策略應(yīng)對，曾經(jīng)的“性價比擔(dān)當(dāng)”優(yōu)衣庫2025財年在中國首次出現(xiàn)營收利潤下降，并開始有節(jié)奏地調(diào)整步伐；另一邊，中國本土生活方式品牌鹿島會員店正快速占領(lǐng)國際巨頭們撤退后的地盤，或干脆緊貼其門店搶用戶，瘋狂生長。

20元辦一張終身會員卡，19.9元買一件100%精梳棉T恤，16.9元買“博士大米”，99元一件的襯衫8年不漲價……鹿島以極致性價比把“東北大集”的煙火氣搬進(jìn)城市中心的商場，讓不少對商場內(nèi)產(chǎn)品抱有價格高印象的顧客實(shí)現(xiàn)了“購物自由”。

據(jù)36Kr報道，憑借著800萬會員70%的復(fù)購率，鹿島如今已在全國開出200家門店，年?duì)I收近40億元，并逐漸向MUJI和優(yōu)衣庫密集占領(lǐng)的一二線城市滲透。

網(wǎng)友將其戲稱為“線下版拼多多”、“平替版MUJI”、“簡版優(yōu)衣庫”，除了自身鮮明的低價標(biāo)簽，鹿島有屬于自己的野心。

“MUJI和優(yōu)衣庫捕捉到了日本的國民生活文化的回歸，并把它帶向了全世界。NIKE陪伴和見證了美國民眾街頭流行文化、體育與音樂文化的萌發(fā)與成長，并帶向了全世界。那么誰來講述我們自己的國民生活文化？如果一百年后有人把我們的國民生活記錄成百科全書，好希望鹿島能成為其中一個詞條?！?/p>

鹿島的官方公眾號中的這樣一段文字，表達(dá)了品牌的宏大愿景。

做“普通家庭”生意的鹿島，如何逆勢站穩(wěn)腳跟？在原材料與人工成本齊漲的十年里，鹿島憑什么能讓那件99元的襯衫8年不漲價？它如何定義中國人“低成本的體面生活”，它能成為一個國民品牌嗎？

社交媒體上這段呈現(xiàn)清晰對比的“買家秀”頗具代表性——

“20塊的終身會員卡，還配一張副卡，一次就值回票價。服裝60天無理由退貨，放眼全國，還有哪家？最近發(fā)掘了鹿島的玻璃烤盤，兩個尺寸，一個12塊左右，一個20塊左右，宜家和沃爾瑪類似款40塊出頭……199-399元的羽絨服棉服，款式多得出奇，誰懂在半價都得799元的商場看到鹿島的救贖感，還有鮮花！用上半價券價格不到山姆的一半?！?/p>

在不少用戶眼里，鹿島是“寶藏店鋪”。

鹿島創(chuàng)始人馬炬認(rèn)為，存量時代下，消費(fèi)者變得更具計(jì)劃性，會在購物過程中仔細(xì)對比。而在多次比較博弈中，鹿島的優(yōu)勢將更為凸顯。他透露，“2024年，在一些稍下沉的購物中心里，鹿島已經(jīng)從可選項(xiàng)變成了必選項(xiàng)，只要有顧客試穿，基本都能成交?！?/p>

長期以來，部分消費(fèi)者為生活方買單的選擇分為了兩極。一極是以MUJI、優(yōu)衣庫為代表的“中產(chǎn)屬地”，它們試圖建立一種帶有審美門檻和品質(zhì)感的體面生活方式；另一極則是街邊不知名的兩元店，價格低廉但缺乏質(zhì)感。

鹿島精準(zhǔn)地切中了這兩者之間的“真空帶”。正如其在購物袋上的巨大標(biāo)簽——“普通生活”，19.9元的T恤和99元的襯衫是鹿島最大的招牌，讓它或許成了商場里唯一能讓人不看標(biāo)價、閉眼入袋的“避風(fēng)港”。

另一方面，過去幾年傳統(tǒng)女裝巨頭們離場后的市場正被鹿島承接。

前些年，艾格、拉夏貝爾等傳統(tǒng)服裝巨頭大規(guī)模撤退，給購物中心留下了巨大的品牌斷層。商場急需像鹿島這樣能帶流量、填補(bǔ)大眾消費(fèi)空白的品牌。因此，鹿島拿到了更優(yōu)的入駐條件，憑借極強(qiáng)的獲客能力，在很多下沉市場的商場實(shí)現(xiàn)了“純扣點(diǎn)模式”。

在雜貨和家居市場，宜家占據(jù)一席之地。但宜家通常坐落在城市的郊區(qū)，去一趟無異于周邊游，需要付出較大的時間成本和體力消耗。相比之下，鹿島像一個靈巧的“城市補(bǔ)給站”，它就在下班路過的商場里，在電影開場前的半小時空檔里。

“便宜”和“便利”，正是馬炬定位的鹿島爆品兩個特征。

但在這基礎(chǔ)上，鹿島還在營造一種“低門檻的生活格調(diào)和消費(fèi)時光” 。門口19.9元一束的新鮮綠植吸引了文藝女青年，10元一壺茶的茶歇區(qū)，則為陪女人逛街的男人們找到了落腳地。

在零售界有一個共識：留住女人的秘訣，是安頓好她的男人。“只要男人不催，女人就能多逛一個小時?！?/p>

在鹿島四川宜賓萬象天地店，922平方米的空間里，茶鋪空間能容納170人。 10塊錢買份茶，免費(fèi)茶具、免費(fèi)熱水，這個“茶歇區(qū)”精準(zhǔn)擊中了陪逛男性的心理防線。這種對人性的極致精細(xì)化運(yùn)營，讓鹿島的進(jìn)店轉(zhuǎn)化率和客單價都蹭蹭上漲。

但在寸土寸金的商場門店開茶鋪畢竟影響坪效，為了兼顧效率和情懷，鹿島摸索出三種不同店型。

一是“Express（精選店）”，砍掉了重型百貨，專注“服裝爆款+鮮花”，更容易擴(kuò)張；二是“Shop（標(biāo)準(zhǔn)店）”，600-1300平方米，涵蓋了衣服、碗碟、家紡，是目前鹿島拓店的主力，占據(jù)了80%門店。三是近兩年開出“Store（旗艦店）”，2000平方米以上的超級賣場，包含了布包工坊、散茶稱重、甚至是實(shí)驗(yàn)室級的大米區(qū)，提供城市居民低門檻的“精神棲息地”。

鹿島最初以服裝起家。

創(chuàng)始人馬炬是北京人，畢業(yè)于北京服裝學(xué)院。2010年，他在西安小寨開出一間200平方米的小店。從第一家店開始，鹿島就試圖打破傳統(tǒng)柜臺的隔閡，以“社區(qū)市集”的邏輯在寫字樓里售賣基礎(chǔ)款服飾，并擴(kuò)展到更多生活品類。隨后，鹿島敏銳地捕捉到了成都在生活方式消費(fèi)上的輻射力，將戰(zhàn)略總部遷往成都。

馬炬敏銳洞察到，如今服裝行業(yè)品牌端出現(xiàn)的斷層。他認(rèn)為最完美的服裝品牌應(yīng)是Zara和優(yōu)衣庫的結(jié)合體，是時尚潮流和剛需基礎(chǔ)款的結(jié)合體，因此將服裝風(fēng)格錨定到“大眾基礎(chǔ)款”。

“從全球化供應(yīng)鏈角度，優(yōu)衣庫有性價比，但僅從棉花到制成成衣并服務(wù)本地消費(fèi)者而言，考慮到中國是制造業(yè)大國，我個人覺得它對用戶來說價格還是偏高。”

在零售業(yè)，低價不難，難的是“持續(xù)低價且質(zhì)量尚可”。 在傳統(tǒng)服裝行業(yè)，一件襯衫從出廠到柜臺，加價率通常在4-8倍之間。而在鹿島，馬炬曾在采訪中透露其百貨類目的加價率在1.4-1.8倍之間，這意味著，一件成本60元的衣服，鹿島只賣99元。

鹿島如何成為“優(yōu)衣庫的平替”？

一方面，和山姆的選品邏輯類似，靠SKU的精簡，只做基礎(chǔ)款。比如鹿島上海店投放不到2000個SKU，全系統(tǒng)管理單品僅5000個左右。這與動輒數(shù)萬SKU的超市不同，鹿島做的是“精準(zhǔn)供需管理”，比如針對三口之家，餐廚類目鎖定20個盤子，10個是常規(guī)暢銷款，10個提供驚喜差異化。這種“少即是多”的確定性，極大地攤薄了研發(fā)與周轉(zhuǎn)成本。

另一方面，鹿島深入供應(yīng)鏈上游，與小微工廠間形成了“風(fēng)險同盟”，用反季尾貨鎖定庫存。

傳統(tǒng)的零售巨頭與工廠之間，往往存在著3-6個月的漫長賬期，甚至是各種巧立名目的“進(jìn)場費(fèi)”。工廠低毛利，風(fēng)險卻較大。鹿島走的是一套極具中國江湖色彩的“共生同盟”路線，堅(jiān)持現(xiàn)金結(jié)算、無賬期。

這一套共生模式也讓鹿島熬過了幾年前線下店的艱難時期，并且讓其深刻認(rèn)識到，“商業(yè)的流動性遠(yuǎn)比利潤重要”。這種流動性保障，讓后臺與前臺持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

因此對于那100多家合作的小微工廠來說，鹿島不是甲方，而是“壓艙石”。在工廠最缺訂單的淡季，鹿島反季下單，鎖定產(chǎn)能。作為回報，供應(yīng)商甚至愿意在原料環(huán)節(jié)為鹿島分擔(dān)投入。這讓那件99元的襯衫賣了8年不漲價。

這種將工廠產(chǎn)能“化零為整”模式與快時尚國際巨頭SHEIN類似。不同之處在于，SHEIN利用中國供應(yīng)鏈的“快”去捕捉全球的時尚余波，追求的是極致的周轉(zhuǎn)速度；而鹿島則用這種風(fēng)險共擔(dān)的模式，熨平了銷售波動，用“穩(wěn)”承接本土的剛需底盤。它不求款式多變，但將每一款都通過長周期的重復(fù)生產(chǎn)，把邊際成本降至最低。

如果說MUJI定義了“禪意”，優(yōu)衣庫定義了“技術(shù)”，那么鹿島正在定義“普通”。

長期以來，“生活方式”這個詞成為了一種帶有審美門檻的精英敘事。鹿島試圖證明，“普通”也是一種生活方式。它的產(chǎn)品開發(fā)邏輯是“100件解決普通生活的問題”。從 16.9 元的“博士大米”，199 元的排骨羽絨服，到稱重計(jì)價的散茶，鹿島圍繞普通生活開發(fā)單品，門檻只是 20 元的會員費(fèi)，且終身有效。

相較于山姆三位數(shù)的門檻，鹿島象征意義更強(qiáng)的會員費(fèi)最重要的價值在于篩選那些認(rèn)同實(shí)用主義的同行者。一旦建立了這層輕量級的契約，用戶或許會產(chǎn)生一種“不買就虧”的補(bǔ)償心理，從而讓鹿島的復(fù)購率達(dá)到70%以上。這也解釋了為何在許多城市，鹿島新店的進(jìn)店客流中會員占比能高達(dá)90%。

而對于鹿島而言，通過會員費(fèi)門檻建立起一個高黏性的國民生活社群，以其為中心不斷開發(fā)和迭代新品。鹿島賣的咖啡，以及利用舊衣回收建立的“布包工坊”，就是來自于會員的呼聲。

值得注意的是，在20元入門會員費(fèi)基礎(chǔ)上，鹿島還推出了99元的VIP會員套餐。在享有基礎(chǔ)會員的基礎(chǔ)上，還提供超值入會禮、專屬滿減、專屬特價等權(quán)益。通過有梯度的運(yùn)營，鹿島在深耕會員經(jīng)濟(jì)，不斷加深與會員的連結(jié)。

時間撥到2026年，中國線下零售版圖早已進(jìn)化到全新面貌。

放眼如今炙手可熱的零售模式，胖東來靠著完善透明度、極致利他、經(jīng)營誠信將一方消費(fèi)者重新拉回線下；山姆利用高會費(fèi)門檻幫中產(chǎn)人群做篩選，經(jīng)營的是效率和信任；鹿島則面向更大的公約數(shù)，通過極致供應(yīng)鏈協(xié)同，解決的是“存量時代”普通人低成本體面問題。

要成為國民生活的一部分，規(guī)模是一個硬標(biāo)準(zhǔn)。如今，鹿島在加速奔跑，光是2025年12月，就有20多家門店新開。未來兩年，鹿島計(jì)劃開到500家門店。

值得注意的是，進(jìn)入中國市場20多年MUJI，至今只開出422家門店。大店模式為主的宜家在中國門店數(shù)也不到40家。ZARA HOME在經(jīng)歷收縮后，如今也僅剩10多家門店。

這對于鹿島也是預(yù)警。規(guī)模的背后，意味著更精細(xì)的管控和更長的鏈條。更重要的是，隨著規(guī)模的膨脹，原本作為優(yōu)勢的小微工廠聯(lián)盟將面臨更大的品控風(fēng)險。

在全渠道經(jīng)營已成常態(tài)的如今，鹿島似乎也、缺席了線上的經(jīng)營。目前只開出了官方小程序商城，據(jù)透露，其線上營收已突破1億元，退貨率僅2.8%。

而對于眼下的鹿島來說，最重要的或許是在“線下拼多多”的名聲之外，提供更多價值、長出更多個性。畢竟，僅僅靠越卷低價越意味著品牌對用戶越無足輕重，很容易便被更激進(jìn)的“價格屠夫”所顛覆。

如今，無論是鹿島公眾號充滿溫情的故事和文字，還是評論區(qū)滿屏“求開店”的呼聲，鹿島正在試圖建立與消費(fèi)者更深層次的情感鏈接，學(xué)習(xí)向一個國民品牌的姿態(tài)邁進(jìn)。