第一部分：地基：從“哎呀呀”到“名創(chuàng)優(yōu)品”，渠道為王的原始積累

葉國(guó)富的商業(yè)認(rèn)知，始于最直接的零售前線。2004年創(chuàng)立的“哎呀呀”，精準(zhǔn)抓住年輕女性對(duì)時(shí)尚飾品的需求，通過(guò)快速鋪開(kāi)加盟店，高峰時(shí)期全國(guó)門(mén)店近3000家。這段經(jīng)歷讓他刻骨銘心地理解了兩件事：一是下沉市場(chǎng)與年輕客群的巨大潛力；二是輕資產(chǎn)、快周轉(zhuǎn)的加盟連鎖模式，是快速做大規(guī)模的利器。

當(dāng)電商開(kāi)始沖擊實(shí)體、消費(fèi)升級(jí)初露苗頭時(shí)，“哎呀呀”的增長(zhǎng)見(jiàn)頂。2013年，葉國(guó)富在日本旅行時(shí)，被當(dāng)?shù)厣铍s貨店的設(shè)計(jì)感和性價(jià)比觸動(dòng)。他沒(méi)有簡(jiǎn)單模仿，而是進(jìn)行了一次關(guān)鍵的“模式雜交”：借鑒日系設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)約審美，但嫁接中國(guó)無(wú)與倫比的供應(yīng)鏈深度和效率，同時(shí)保留并升級(jí)了已驗(yàn)證的加盟擴(kuò)張模型。名創(chuàng)優(yōu)品（MINISO）由此誕生。它的初心極其務(wù)實(shí)：為消費(fèi)者提供“又好又便宜”的日用消費(fèi)品，為加盟商提供一個(gè)穩(wěn)定盈利的零售單店模型。

第二部分：引擎：極致效率驅(qū)動(dòng)的“超級(jí)供應(yīng)鏈”

名創(chuàng)優(yōu)品一切魔力的源頭，是其背后猶如精密機(jī)器般的商品開(kāi)發(fā)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)，葉國(guó)富將其總結(jié)為“711法則”：

• 7天產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：基于海量銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和買(mǎi)手全球洞察，快速?zèng)Q策、打樣。
• 1天下單到出貨：依靠對(duì)核心工廠的深度綁定與“以量定產(chǎn)+現(xiàn)金買(mǎi)斷”模式，實(shí)現(xiàn)極速供應(yīng)。
• 21天全球門(mén)店流轉(zhuǎn)：極高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，商品售罄率超過(guò)85%，滯銷(xiāo)品極少。

這套系統(tǒng)的核心是“買(mǎi)斷制”和“不壓賬期”。名創(chuàng)優(yōu)品以龐大的訂單量，直接對(duì)接為大牌代工的優(yōu)質(zhì)工廠，并以現(xiàn)金一次性買(mǎi)斷產(chǎn)品。這看似壓縮了自身毛利，卻贏得了工廠的最低報(bào)價(jià)、最優(yōu)產(chǎn)能和最優(yōu)先級(jí)排產(chǎn)。例如，一款成本7元的眉筆，名創(chuàng)優(yōu)品以8元買(mǎi)斷，定價(jià)10元，毛利僅20%，遠(yuǎn)低于行業(yè)水平。但它通過(guò)極致的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了健康的年化投資回報(bào)。葉國(guó)富曾說(shuō)：“我們不是零售商，我們是一家科技公司，核心是供應(yīng)鏈整合與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。”

第三部分：進(jìn)化：從“性價(jià)比”到“品價(jià)比”，IP與設(shè)計(jì)的價(jià)值注入

如果僅有效率，名創(chuàng)優(yōu)品只是一個(gè)高級(jí)版的“十元店”。葉國(guó)富的第二步“實(shí)”驗(yàn)，是為這套高效但冰冷的系統(tǒng)，注入設(shè)計(jì)、IP和情緒價(jià)值。他提出從“性價(jià)比”轉(zhuǎn)向“品價(jià)比”。

名創(chuàng)優(yōu)品組建了超過(guò)300人的內(nèi)部設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，并與全球超過(guò)100個(gè)知名IP（如迪士尼、漫威、三麗鷗、故宮文創(chuàng)等）達(dá)成深度授權(quán)合作。一個(gè)爆款I(lǐng)P產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，前期投入可能高達(dá)千萬(wàn)，但通過(guò)海量銷(xiāo)售分?jǐn)?，單件成本增幅極小。例如，一款迪士尼聯(lián)名公仔，因IP加持，定價(jià)可以從29元提升至49元甚至更高，消費(fèi)者仍覺(jué)超值。

這形成了強(qiáng)大的“反哺循環(huán)”：高效的供應(yīng)鏈支撐了高頻、高品質(zhì)的IP上新；而IP和設(shè)計(jì)大幅提升了產(chǎn)品的吸引力和毛利率，帶來(lái)更多客流和銷(xiāo)售，進(jìn)而向供應(yīng)鏈提出更大訂單。葉國(guó)富將產(chǎn)品變成了“內(nèi)容載體”，門(mén)店變成了“內(nèi)容體驗(yàn)場(chǎng)”。消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的不僅是商品，更是IP所承載的情感連接和設(shè)計(jì)帶來(lái)的審美愉悅。

第四部分：全球化：一場(chǎng)供應(yīng)鏈與管理能力的“硬輸出”

名創(chuàng)優(yōu)品的全球化，是其實(shí)干能力的終極考場(chǎng)。它不是簡(jiǎn)單的商品出口，而是“中國(guó)零售操作系統(tǒng)”的完整出海。截至2025年初，其海外門(mén)店數(shù)已超2500家，覆蓋全球110個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

在海外，葉國(guó)富采取了更靈活的模式：直營(yíng)、代理與加盟結(jié)合。在紐約時(shí)代廣場(chǎng)、倫敦牛津街等核心地段開(kāi)設(shè)直營(yíng)旗艦店，樹(shù)立品牌形象；在成熟市場(chǎng)與當(dāng)?shù)貜?qiáng)大代理商合作，快速鋪開(kāi)；在發(fā)展中市場(chǎng)沿用加盟模式。全球化面臨的挑戰(zhàn)是實(shí)打?qū)嵉模何锪?、合?guī)、本地化消費(fèi)習(xí)慣。名創(chuàng)優(yōu)品的應(yīng)對(duì)策略同樣務(wù)實(shí)：建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，在主要市場(chǎng)設(shè)立區(qū)域倉(cāng)；產(chǎn)品根據(jù)不同市場(chǎng)偏好調(diào)整（如中東市場(chǎng)偏好香薰、金飾風(fēng)格）；定價(jià)策略因地制宜，在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，其“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的策略形成降維打擊。

第五部分：未來(lái)：“超級(jí)門(mén)店”與興趣消費(fèi)的再實(shí)驗(yàn)

如今，站在年?duì)I收超百億、市值數(shù)百億港元的新起點(diǎn)上，葉國(guó)富開(kāi)始了新的“實(shí)”驗(yàn)。他提出了“超級(jí)門(mén)店”戰(zhàn)略，在北京、廣州等地開(kāi)設(shè)面積更大、品類(lèi)更全、體驗(yàn)更強(qiáng)的旗艦店，引入更多高單價(jià)、高毛利的IP潮玩和家居產(chǎn)品，測(cè)試品牌的向上拉力。

同時(shí)，他敏銳地捕捉到“興趣消費(fèi)”的浪潮，通過(guò)投資或孵化，布局了TOP TOY（潮玩集合店）等新業(yè)態(tài)，構(gòu)建多品牌矩陣。他的邏輯依舊務(wù)實(shí)：圍繞同一批年輕消費(fèi)群體，在不同細(xì)分賽道，用已驗(yàn)證的“高效供應(yīng)鏈+強(qiáng)內(nèi)容（IP/設(shè)計(jì)）”模式進(jìn)行復(fù)制和創(chuàng)新。

葉國(guó)富的二十年，是一部摒棄虛招、專注實(shí)功的中國(guó)零售進(jìn)化樣本。他沒(méi)有追逐互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口，而是死磕實(shí)體零售最核心的要素：產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、門(mén)店模型。他用“711法則”將效率做到極致，再用IP和設(shè)計(jì)為效率注入靈魂，最終將這套經(jīng)過(guò)中國(guó)市場(chǎng)殘酷檢驗(yàn)的體系，成功地復(fù)制到了全球。

他的故事證明了，在商業(yè)世界，最持久的力量，往往來(lái)自于對(duì)一門(mén)簡(jiǎn)單生意的極致理解和系統(tǒng)重構(gòu)。名創(chuàng)優(yōu)品的成功，不是營(yíng)銷(xiāo)的勝利，而是供應(yīng)鏈效率、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和全球化運(yùn)營(yíng)管理的綜合性勝利。葉國(guó)富的“實(shí)”驗(yàn)仍在繼續(xù)，他的下一個(gè)課題是：當(dāng)規(guī)模達(dá)到頂峰，如何讓這臺(tái)高效機(jī)器，持續(xù)產(chǎn)出令人驚喜的新價(jià)值。這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)沒(méi)有炫目的概念，只有貨架上一輪又一輪的新品，和財(cái)務(wù)報(bào)表上一行又一行的數(shù)據(jù)，它們共同構(gòu)成了這個(gè)時(shí)代最扎實(shí)的零售注解。