一口79.9元的自助比薩，能否支撐起一家公司的上市夢(mèng)？

從北京動(dòng)物園附近的第一家小店，到如今遍布全國的387家餐廳，比格比薩用了二十余年時(shí)間講述一個(gè)東北夫婦創(chuàng)業(yè)故事。

創(chuàng)始人趙志強(qiáng)曾在一次跨年演講中立下目標(biāo)，通過未來八年的努力，到2032年創(chuàng)業(yè)滿40年時(shí)，將比格打造成“中國比薩的Number One”，而沖擊上市無疑是這場(chǎng)新長(zhǎng)征的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

如今，比格餐飲正式向港交所主板遞交招股書，計(jì)劃募資加速擴(kuò)張。

家族控股86%的“比薩帝國”

比格披薩的崛起，源于趙志強(qiáng)早年一次關(guān)鍵的賽道選擇。

1973年出生于黑龍江佳木斯的趙志強(qiáng)，年輕時(shí)便展現(xiàn)出敏銳的商業(yè)嗅覺。19歲經(jīng)營臺(tái)球廳，四年賺到第一桶金100萬元；1999年在佳木斯開設(shè)漢堡店，完成了向標(biāo)準(zhǔn)化快餐的初步轉(zhuǎn)型。這兩次成功，為其積累了原始資本與“大眾化運(yùn)營”的樸素邏輯。

圖源：趙志強(qiáng)抖音賬號(hào)截圖

2001年北京申奧成功后，趙志強(qiáng)察覺到北京市場(chǎng)的巨大機(jī)遇，發(fā)現(xiàn)北京漢堡市場(chǎng)已被麥當(dāng)勞、肯德基等國際品牌占據(jù)，于是轉(zhuǎn)向當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和、利潤空間更大的比薩品類。

2002年7月，這對(duì)東北夫婦在北京西直門外大街開出第一家比格比薩店，品牌名取自英文“Big”的諧音，意圖打造中國人自己的比薩品牌。

憑借清晰的差異化定位，比格迅速打開市場(chǎng)并穩(wěn)步擴(kuò)張。2012年，在品牌成立十周年之際，門店突破百家。

然而，與許多從夫妻店起步的中國民企一樣，比格快速成長(zhǎng)的背后是高度集中的家族股權(quán)。

招股書揭示了一幅清晰的家族圖譜，創(chuàng)始人趙志強(qiáng)通過Schinda持股52.2%，其配偶兼財(cái)務(wù)總監(jiān)馬繼芳通過Lavender International持股21.8%，女兒持股7%，兄長(zhǎng)持股5%。趙氏家族合計(jì)控制約86%的表決權(quán)，構(gòu)成絕對(duì)控股。

圖源：招股書

這種源于“夫妻店”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在企業(yè)早期曾是巨大優(yōu)勢(shì)，它意味著決策鏈條極短，執(zhí)行力強(qiáng)悍，能夠像靈活的舢板在市場(chǎng)中快速轉(zhuǎn)向，這正是比格早期能統(tǒng)一品牌、抓住機(jī)遇的關(guān)鍵。

但當(dāng)企業(yè)立志駛向資本公海時(shí)，過于集中的家族權(quán)杖便顯露出另一面，現(xiàn)代公司治理的核心在于制度制衡、專業(yè)分工與透明監(jiān)督，而“一股獨(dú)大”的家族控制往往與之存在張力。

外部投資者難免擔(dān)憂，重大決策是否會(huì)過度依賴家族意志？關(guān)聯(lián)交易能否確保公允？職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展空間是否充足？這些疑慮，是比格從私人公司邁向公眾公司時(shí)必須直面的治理考題。

比格披薩的千店野心與隱憂

以2025年前三季度GMV計(jì)，在中國本土比薩餐廳中排名第一的比格披薩，正計(jì)劃發(fā)動(dòng)一場(chǎng)“閃電戰(zhàn)”。根據(jù)其港交所招股書，公司擬在2026年至2028年間新增610至790家門店，這意味著其門店規(guī)模將在三年內(nèi)擴(kuò)張超兩倍。

然而，在這份激進(jìn)的藍(lán)圖背后，高企的負(fù)債率、脆弱的利潤空間以及南北失衡的布局，為其上市之路蒙上了一層陰影。

其一是失衡的版圖與謹(jǐn)慎的加盟。

截至2026年1月11日，比格披薩雖已將387家餐廳鋪向全國127個(gè)城市，但其版圖呈現(xiàn)出鮮明的“北重南輕”特征。核心根據(jù)地高度集中于北京、河北及山東，單區(qū)域門店數(shù)均超過40家；而在消費(fèi)力強(qiáng)勁的南方市場(chǎng)，如上海、浙江、廣東、川渝等地，門店數(shù)均未突破十家。這種結(jié)構(gòu)性失衡，暴露了其品牌影響力和運(yùn)營模式在跨越地理文化區(qū)時(shí)的局限性。

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尊寶披薩憑借加盟模式迅速突破3000家門店的規(guī)模相比，比格對(duì)加盟的態(tài)度堪稱審慎。截至2025年9月，其加盟店僅77家，且2025年前三季度僅凈增1家。

圖源：招股書

招股書明確，未來擴(kuò)張仍以自營為主，這源于過去品控問題帶來的教訓(xùn)——公司曾因此暫停加盟，全直營模式雖利于管控品質(zhì)，卻也意味著公司將獨(dú)自承擔(dān)全部的資本開支和剛性運(yùn)營成本，成為拖累利潤、制約擴(kuò)張速度的重?fù)?dān)。

其二是如何解決品控這一規(guī)模擴(kuò)張下的永恒難題。

創(chuàng)始人趙志強(qiáng)曾多次在社交媒體上對(duì)門店衛(wèi)生問題公開表達(dá)憤怒，這恰恰揭示了快速擴(kuò)張中管理鏈條脫節(jié)的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。2015年，就曾有門店因衛(wèi)生管理問題被曝光，導(dǎo)致業(yè)績(jī)受挫。

2024年4月，北京海淀區(qū)食藥監(jiān)檢查發(fā)現(xiàn)比格比薩某店不能提供食材采購記錄和供貨商資質(zhì)，操作過程不規(guī)范，被給予警告處罰。而在黑貓投訴平臺(tái)上，以“比格披薩”為關(guān)鍵詞進(jìn)行搜索，有多起關(guān)于食品中發(fā)現(xiàn)頭發(fā)等異物的投訴。

圖源：黑貓投訴平臺(tái)截圖

如今，公司為保品質(zhì)而側(cè)重重資產(chǎn)的直營模式，雖可加強(qiáng)控制，卻不可避免地推高成本，陷入“追求品質(zhì)則利潤受壓，追求利潤則品質(zhì)堪憂”的兩難境地。

綜上所述，比格披薩的招股書展現(xiàn)了一個(gè)處于關(guān)鍵十字路口的品牌形象：一方面手握本土細(xì)分市場(chǎng)第一的桂冠與宏大的增長(zhǎng)敘事；另一方面，其失衡的布局、緊繃的資產(chǎn)負(fù)債表和如影隨形的品控挑戰(zhàn)，構(gòu)成了通往“比薩第一股”之路上的三重關(guān)卡。資本市場(chǎng)在審視其增長(zhǎng)故事時(shí)，必將以更苛刻的目光，評(píng)估其能否在狂奔中保持平衡。