2026年初，一則人事變動(dòng)消息“炸翻”零售圈，入職永輝不到一年的田睿正式離職。

這位曾帶領(lǐng)上海永輝完成11家門店的“胖東來(lái)模式”調(diào)改，實(shí)現(xiàn)了區(qū)域盈利的核心人物。

他為何要在永輝超市改革初見(jiàn)成效的時(shí)候離職？是江郎才盡的無(wú)奈還是被“卸磨殺驢”？

2025年初，永輝正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。

彼時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品剛剛控股永輝，準(zhǔn)備啟動(dòng)人事調(diào)動(dòng)，毫無(wú)疑問(wèn)，老員工要么離場(chǎng)，要么調(diào)整崗位，空缺出來(lái)的位置自然由新人補(bǔ)足。

人事一變動(dòng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，公司的整個(gè)體系就會(huì)面臨著重構(gòu)。

而田睿就是在此時(shí)加盟的永輝，能被看中，正是他擁有蘇寧易購(gòu)、家樂(lè)福超市等多年零售管理經(jīng)驗(yàn)。

永輝對(duì)田睿寄予厚望，他一上任上海大區(qū)總經(jīng)理，就肩負(fù)起將“胖東來(lái)模式”落地的重任。

要知道，胖東來(lái)是零售界“現(xiàn)象級(jí)”的存在，其高薪資、高福利、低毛利模式，令業(yè)內(nèi)羨慕。

但這樣的模式，被業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為只適合生存在三線城市，像上海這樣的超一線城市，壓根不可能實(shí)現(xiàn)正向循環(huán)。

因此，永輝“異想天開(kāi)”要落地“胖東來(lái)模式”，這幾乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。

接了任務(wù)的田睿，沒(méi)有盲目地說(shuō)行與不行，反而先帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)做了三個(gè)月的市場(chǎng)調(diào)研，摸清上海消費(fèi)者的核心需求。

與此同時(shí)，他專門跑去胖東來(lái)，現(xiàn)場(chǎng)觀摩學(xué)習(xí)，“內(nèi)調(diào)外探索”之后，田睿得出了一個(gè)清晰的答案。

那就是在品質(zhì)上對(duì)標(biāo)胖東來(lái)，但在消費(fèi)節(jié)奏和審美上，要整出符合上海超一線城市的模式。

一番梳理之后，田睿啟動(dòng)了“本地化改造”，盡管做了十足的把握，但改革中的困難還是遠(yuǎn)超想象。

首先就是商品，它要“瘦身提質(zhì)”，超半數(shù)單品被砍掉，新增了3571支精選商品，胖東來(lái)同款占比超80%。

這樣的安排既滿足了上海消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的需求，又保留了胖東來(lái)性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

再來(lái)就是服務(wù)，永輝通過(guò)增設(shè)休息區(qū)、母嬰室，包括推出免費(fèi)切配、送貨上門等，讓服務(wù)盡顯人性化。

最后就是運(yùn)營(yíng)，永輝一改往日風(fēng)格，向胖東來(lái)學(xué)習(xí)價(jià)格透明化，不斷優(yōu)化售后體驗(yàn)。

從1月到9月，上海的八大區(qū)域，共計(jì)11家門店，以每月至少一家新店落地的節(jié)奏，相繼完成了調(diào)改。

調(diào)改后到底如何，從周均客流增長(zhǎng)超28%，年輕客群占比接近7成的成績(jī)來(lái)看，效果很好。

看到如此成績(jī)，就連田睿都曾自豪地說(shuō)：“上海是永輝全國(guó)首個(gè)胖改的城市，是很有特色的本地化?！?/p>

永輝上海胖改的成功，不僅是簡(jiǎn)單的盈利可以概括的，它更重要的是，這場(chǎng)實(shí)踐打破了行業(yè)偏見(jiàn)。

永輝用事實(shí)證明，胖東來(lái)模式真的可以在超一線城市生存。

而上海永輝的成功，為它推廣全國(guó)提供了可復(fù)制的模版，胖東來(lái)模式再加上本地化特色，那就是絕配。

本以為一手打造出“上海永輝”的田睿會(huì)忙到飛起，各大城市跑不停，萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到的是，他竟然離職了。

更匪夷所思的是，他的離職，并未打亂永輝的改革節(jié)奏。

早在2025年11月，楊建祥就已接任上海大區(qū)總經(jīng)理，而這只是永輝人事調(diào)整的一個(gè)縮影。

畢竟，自名創(chuàng)優(yōu)品控股以來(lái)，永輝開(kāi)啟了堪稱“顛覆性”的人才換血，核心方向是“年輕化、新零售化”。

這場(chǎng)人事調(diào)整始于2025年2月，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富攜9名核心高管入駐永輝董事會(huì)，成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組并代行CEO職責(zé)。

隨后，永輝的“老將”陸續(xù)卸任副總裁，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會(huì)秘書等關(guān)鍵崗位全部換上新人。

6月，曾在山姆會(huì)員店、盒馬鮮生積累豐富經(jīng)驗(yàn)的佘咸平，加入永輝擔(dān)任副總裁兼首席產(chǎn)品官。

9月，王守誠(chéng)正式出任CEO，成功填補(bǔ)了該職位近半年的空缺。

面對(duì)這場(chǎng)人事調(diào)整，有業(yè)內(nèi)人士分析，這并不是簡(jiǎn)單的換血，而是戰(zhàn)略匹配。

作為老牌超市，永輝有自己的供應(yīng)鏈，且有些深厚的積淀。

但在數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、全渠道整合等新零售核心能力上明顯存在短板。

而新團(tuán)隊(duì)核心任務(wù)，就是融合胖東來(lái)“人本邏輯”與新零售效率，推動(dòng)改革神形兼?zhèn)洹?/p>

更值得注意的是，永輝已建立起“去個(gè)人依賴”的保障機(jī)制。

上海區(qū)域的成功經(jīng)驗(yàn)被拆解為商品選品、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營(yíng)流程等可復(fù)制模塊。

這樣的可復(fù)制說(shuō)明，即便核心負(fù)責(zé)人變動(dòng)，改革仍能按既定軌道推進(jìn)。

而這種“體系化保障”，正是大型連鎖企業(yè)與區(qū)域零售品牌的本質(zhì)區(qū)別。

因此，對(duì)于田睿的離職，外界眾說(shuō)紛紜，有人猜測(cè)是戰(zhàn)略分歧，也有人認(rèn)為是改革進(jìn)入深水區(qū)后的正常迭代。

田睿本人的回應(yīng)稱，并未入職傳聞中的上蔬永輝，僅存在少量合作。

無(wú)論原因如何，田睿留下的上海樣本已成為永輝改革的“火種”，至于如何把火燎原至全國(guó)，那就是后話了。

永輝的改革之路，始終伴隨著“到底該學(xué)胖東來(lái)什么”的爭(zhēng)議中。

在消費(fèi)者看來(lái)，最怕的是永輝被改得“形似神不似”。

如休息區(qū)是有了，但洗手池常年漏水；

免費(fèi)切肉服務(wù)有了，但員工態(tài)度冷淡；

商品陳列模仿了，但缺乏胖東來(lái)的“煙火氣”等等。

胖東來(lái)的成功，從來(lái)不是靠某個(gè)單一服務(wù)或商品策略，而是一套“價(jià)值重構(gòu)”的生態(tài)體系。

其員工薪資高于行業(yè)均值，年工作時(shí)長(zhǎng)卻少500小時(shí)，98%的滿編率背后是“利潤(rùn)共享”的激勵(lì)機(jī)制。

0.05%的客訴率，源于取消銷售KPI、收入與顧客滿意度直接掛鉤的考核邏輯。

1.8%的生鮮損耗率，得益于自建檢測(cè)中心、“質(zhì)量黑名單”制度的供應(yīng)鏈管控。

永輝顯然也察覺(jué)到了這一點(diǎn)，CEO王守誠(chéng)明確表態(tài)，門店調(diào)改工作已從“高質(zhì)量橫向調(diào)改”階段，邁入精細(xì)化深度升級(jí)的新階段。

激勵(lì)層面，永輝試點(diǎn)利潤(rùn)共享機(jī)制，調(diào)改門店員工薪資平均漲15%，同步納入顧客滿意度考核。

供應(yīng)鏈端借鑒胖東來(lái)“嚴(yán)進(jìn)寬出”原則，建立品控標(biāo)準(zhǔn)，生鮮損耗率從5%以上降至2.2%。

服務(wù)端突破模仿，上海部分門店推出“社區(qū)便民服務(wù)日”，提供72項(xiàng)免費(fèi)服務(wù)，復(fù)刻服務(wù)冗余設(shè)計(jì)。

即便改革初見(jiàn)成效，永輝仍需直面盈利重壓，2025年前三季度營(yíng)收424.34億元，同比下滑22.21%，凈虧損達(dá)7.10億元。

好在規(guī)模效應(yīng)逐步顯現(xiàn)，去年12月起已實(shí)現(xiàn)單月盈利，印證了胖東來(lái)模式“短期投入、長(zhǎng)期回報(bào)”的核心邏輯。

站在2026年的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，永輝的改革仍在繼續(xù)。

300家調(diào)改門店的目標(biāo)即將達(dá)成，核心主題從“對(duì)標(biāo)胖東來(lái)”轉(zhuǎn)向“打造新永輝”。

春節(jié)作為深度調(diào)改后的首個(gè)消費(fèi)旺季，將是對(duì)改革成效的一次大考。

它能否持續(xù)保持客流增長(zhǎng)，能否將區(qū)域盈利模式復(fù)制到全國(guó)，能否真正建立起差異化的品牌價(jià)值，讓我們一起拭目以待吧！

資料來(lái)源：1、公眾號(hào)《新零售》2、新浪財(cái)經(jīng) 3、網(wǎng)絡(luò)資訊

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