無論是過往的百年時光，還是下一個百年，麥肯錫始終堅守四大核心原則：堅持“全球一體”的原則、始終以“思想領(lǐng)袖”為核心定位、聚焦頂尖人才選拔與培養(yǎng)、堅守企業(yè)價值觀的一致性。

文｜錢麗娜

ID | BMR2004

面對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫中國區(qū)主席倪以理曾在2023年提出“下一個‘中國’，還是中國”(The next China is China)的論斷，強(qiáng)調(diào)中國消費(fèi)市場規(guī)模和創(chuàng)新能力的不可替代性?！皬?025年開始，我要在后面加一句:下一個‘中國’還是中國，但是更具挑戰(zhàn)性（The next China is China，but it will be more challenging）。我們的挑戰(zhàn)、難度、門檻都更高了，所以無論是中國企業(yè)還是跨國企業(yè)，想在中國成功，我們認(rèn)為要做的事情還是蠻多的?！蹦咭岳砀嬖V《商學(xué)院》雜志。

倪以理深耕管理咨詢行業(yè)，長期服務(wù)于全球及中國頂尖企業(yè)，積累了豐富的戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)，尤其擅長幫助企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜市場格局、制定長期發(fā)展戰(zhàn)略。多年來，他不僅參與塑造行業(yè)趨勢，也在推動企業(yè)創(chuàng)新和全球化進(jìn)程中發(fā)揮重要作用。

2026年適逢麥肯錫成立100周年。作為長期扎根中國市場的全球管理咨詢公司，麥肯錫敏銳地觀察到，中國乃至全球市場正在發(fā)生深刻的格局變化。這些變化不僅影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，也引發(fā)了麥肯錫更多的思考：麥肯錫要做什么？成功的因素是什么？未來，如何開啟制勝中國的新篇章？有哪些領(lǐng)域會成為麥肯錫繼續(xù)發(fā)揮行業(yè)洞察與思想引領(lǐng)作用的重點(diǎn)？面對這一系列的問題，倪以理認(rèn)為：“面對充滿挑戰(zhàn)的未來，麥肯錫過往的打法和做法需要做出改變?！苯?，倪以理接受了《商學(xué)院》的采訪，分享其在汽車、醫(yī)藥創(chuàng)新、智能制造及消費(fèi)等領(lǐng)域的最新觀察與研究。

01

汽車產(chǎn)業(yè)：改寫120年產(chǎn)業(yè)史

在倪以理看來，到2030年，在中國市場以及全球范圍內(nèi)，整個汽車行業(yè)格局將會發(fā)生更大的變化。

2019年，本土品牌在中國整個乘用車市場占比約1/3，外資與合資車企占據(jù)了另外的約2/3。然而到2023年時，中國無論是電動車還是智能化演進(jìn)，整個市場格局都發(fā)生了巨大改變。2025年上半年，中國本土車企產(chǎn)量已經(jīng)超過2/3，短短5年間，市場發(fā)生巨變，這在汽車產(chǎn)業(yè)120多年的歷史中從未有過。中國汽車的出口增速，從2022年左右開始真正實(shí)現(xiàn)了較大的跨越式發(fā)展。

按照中國海關(guān)數(shù)據(jù)，2025年1—10月，中國汽車出口在560萬輛左右。倪以理認(rèn)為，這個數(shù)字意義深刻。在汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史上，單一國家出口總量的最高紀(jì)錄是由日本在2008年創(chuàng)造的，近590萬輛。如果加上中國11月、12月的出口數(shù)據(jù)，2025年中國將會成為全球行業(yè)史中，單一國家出口整車最高的年份——超過600萬輛。

2022年全球乘用車銷售前10的企業(yè)中沒有中國車企，而2025年前8個月，中國已經(jīng)有兩家車企進(jìn)入全球銷量前10。

今天，不少中國企業(yè)已經(jīng)成為跨國公司，在全球各地銷售。在麥肯錫看來，未來5年，甚至是更長時期的核心挑戰(zhàn)是，中國企業(yè)怎樣從一家跨國公司變成全球化公司。

倪以理表示，全球化不僅要有銷售和運(yùn)營，還需要治理架構(gòu)、組織架構(gòu)。無論是在國內(nèi)進(jìn)一步取得領(lǐng)先地位，還是在全球范圍開啟新征程，企業(yè)需要關(guān)注的是：戰(zhàn)略布局、運(yùn)營模式、產(chǎn)品本地化、全球新地緣政治格局下的供應(yīng)鏈，以及讓全球同仁認(rèn)同的管理文化和理念。這些是麥肯錫與合作的客戶反復(fù)提到的課題，也是所有中國企業(yè)在未來發(fā)展階段值得深度思考，并投入更多精力去解決的核心挑戰(zhàn)。汽車市場作為一個縮影，能夠體現(xiàn)許多中國企業(yè)在未來一段時間需要面對的挑戰(zhàn)和課題。

02

醫(yī)藥研發(fā)：構(gòu)建通向全球創(chuàng)新的橋梁

2016年10月，麥肯錫第一次發(fā)布關(guān)于中國醫(yī)藥創(chuàng)新及全球醫(yī)藥創(chuàng)新貢獻(xiàn)梯隊(duì)的分析報告。當(dāng)時，中國創(chuàng)新藥管線(創(chuàng)新藥管線是指制藥企業(yè)或研究機(jī)構(gòu)在研發(fā)新藥過程中所形成的一系列創(chuàng)新藥物候選物的集合及其研發(fā)流程)產(chǎn)品數(shù)量占全球貢獻(xiàn)4%，不僅遠(yuǎn)低于第一梯隊(duì)的美國，也落后于日本、德國、瑞士、韓國、英國，中國在醫(yī)藥創(chuàng)新方面屬于全球研發(fā)第三梯隊(duì)。

關(guān)于中國醫(yī)藥創(chuàng)新量的問題，過去10年中，中國科學(xué)家、企業(yè)家和公募投資人共同交出了漂亮的答卷。到2025年11月，中國醫(yī)藥創(chuàng)新對全球創(chuàng)新產(chǎn)品管線的貢獻(xiàn)比例已經(jīng)達(dá)到約30%。從絕對數(shù)量來看，過去10年的年均增速約為30%。

從創(chuàng)新藥質(zhì)量來看，2025年，中國創(chuàng)新藥管線有2227個產(chǎn)品，約1/3聚焦于前沿療法，包括基因療法、細(xì)胞療法和ADC（抗體偶聯(lián)藥物，Antibody-Drug Conjugate，是一種結(jié)合了抗體靶向性和細(xì)胞毒素殺傷力的抗癌藥物）等，這些都是全球生物醫(yī)藥領(lǐng)域最前沿的技術(shù)平臺。中國醫(yī)藥創(chuàng)新在量和質(zhì)上都實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，驅(qū)動因素是中國工程師的人才紅利和生物醫(yī)藥企業(yè)家的企業(yè)精神。此外，在過去10年，中國還推動了多項(xiàng)全鏈條支持創(chuàng)新的政策落地。

中國醫(yī)藥創(chuàng)新的全球化，可以從兩個層面來看：一是創(chuàng)新產(chǎn)品的出海，二是創(chuàng)新企業(yè)的出海。創(chuàng)新產(chǎn)品出海通常領(lǐng)先于企業(yè)出海。從數(shù)據(jù)來看，2019年至今，美國FDA授予中國創(chuàng)新藥突破性療法有23個，獲得FDA批準(zhǔn)上市的中國創(chuàng)新藥產(chǎn)品有11個。這些產(chǎn)品大多通過中國企業(yè)授權(quán)給歐美藥企進(jìn)行開發(fā)和商業(yè)化。2025年，已有47個類型的授權(quán)交易，占全球藥物創(chuàng)新授權(quán)交易的20%，說明部分中國創(chuàng)新藥已經(jīng)具備全球競爭力，能夠滿足全球患者未被滿足的臨床需求。

如果全球藥企按照創(chuàng)新藥規(guī)模收入來排名，前10名仍然是位于總部或創(chuàng)始于美國和歐洲的公司。前30名中則會看到有兩家公司始創(chuàng)于中國或總部在中國。與汽車行業(yè)比，中國創(chuàng)新藥企的全球化之路還處于較早期的階段。

倪以理認(rèn)為，中國藥企要走得更快，需要有三個方面的升級。

第一，人才。過去10年，中國創(chuàng)新藥企人才建設(shè)更多集中在培養(yǎng)專才，特別是吸引全球范圍內(nèi)的科學(xué)家人才。藥企在加速全球化進(jìn)程時，尤其需要具有跨文化、跨市場的領(lǐng)導(dǎo)力人才。

第二，組織管理。由于醫(yī)藥創(chuàng)新行業(yè)高投入、長周期和高風(fēng)險的特性，在未來10年加速全球化的進(jìn)程中，非常需要具有敏捷、靈活、高效特點(diǎn)的傳統(tǒng)組織，決策機(jī)制也必須具有更強(qiáng)的系統(tǒng)性和穩(wěn)定性，以應(yīng)對在全球化背景之下更高的風(fēng)險。

第三，創(chuàng)新能力。中國企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品在質(zhì)和量上已經(jīng)有了很大的進(jìn)展，但未來仍需在研發(fā)源頭和機(jī)制創(chuàng)新上加速，讓產(chǎn)品不僅能夠滿足中國患者的需求，同時也能夠打造具有全球競爭力和差異化的創(chuàng)新產(chǎn)品，造福全世界的患者。

03

工業(yè)領(lǐng)域：半數(shù)燈塔工廠在中國

倪以理認(rèn)為，工業(yè)領(lǐng)域首先要回答的問題是：看到了哪些新發(fā)展？像人工智能、生成式AI、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化工具等新技術(shù)，對工業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)生了怎樣的影響？

全球“燈塔網(wǎng)絡(luò)”是由世界經(jīng)濟(jì)論壇牽頭并聯(lián)合麥肯錫公司于2018年共同成立的一項(xiàng)全球倡議。到目前為止，全球已有201家工廠被認(rèn)證為“燈塔工廠”，其中95家位于中國，部分工廠屬于外資企業(yè)，部分屬于中資企業(yè)。

早期認(rèn)證時，燈塔工廠認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)更多聚焦生產(chǎn)力和效率，隨著時間的推移，關(guān)注重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈、價值鏈、客戶端，關(guān)注能不能夠打破組織間和職能間的壁壘。2022年開始，“燈塔工廠”的認(rèn)證加入可持續(xù)發(fā)展評估標(biāo)準(zhǔn)。

2025年麥肯錫又推出了兩類新的“燈塔工廠”：一類是人才工廠，關(guān)注如何打造員工隊(duì)伍；另一類是客戶端，如何實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，目前只有中國工廠拿到了這兩類“燈塔工廠”的認(rèn)證。

倪以理告訴《商學(xué)院》雜志，在2018年，燈塔工廠前五大最典型的應(yīng)用場景中，只有16%涉及AI；但在最近一個評估周期中，這前五大應(yīng)用場景中有80%都與AI相關(guān)，而且其中還融入了新型的生成式AI技術(shù)。這意味著如果想要成為“燈塔工廠”，一定要建立起非常強(qiáng)的AI使用能力。用AI來生成數(shù)據(jù)的洞見，把這些嵌入自己的業(yè)務(wù)以及客戶服務(wù)當(dāng)中，才有可能被認(rèn)證為“燈塔工廠”。

總體上，麥肯錫認(rèn)為數(shù)字化“燈塔工廠”有五大特征。

1. 首先需要有一個端到端價值流重塑。不僅僅是一家公司，而是整個生態(tài)圈中的所有玩家能不能重塑端到端的價值流向。

2.大規(guī)模價值部署。如果想要實(shí)現(xiàn)真正的價值，公司必須做到更快、更大規(guī)模的技術(shù)部署。

3.生成式AI/智能體的快速采用。不僅僅是技術(shù)，像精益生產(chǎn)這樣的原則以及模式也是主要的，生成式AI與智能體等技術(shù)要快速應(yīng)用及推廣。

4.員工技能重塑和賦能。使用這些技術(shù)會涉及到改變組織架構(gòu)以及人員技能提升等問題。

5.可持續(xù)發(fā)展。上述技術(shù)與可持續(xù)方面的工作息息相關(guān)，比如降低能耗等。中國在數(shù)字化“燈塔工廠”方面的發(fā)展處于領(lǐng)先地位。

04

消費(fèi)領(lǐng)域：人口結(jié)構(gòu)并非一盤棋

中國還在城市化發(fā)展的紅利中，城鎮(zhèn)家庭數(shù)量在逐步上升，其中中高收入家庭比例不斷在上升，2030年將上升到60%以上。家庭結(jié)構(gòu)層面仍具備消費(fèi)潛力，但是人口結(jié)構(gòu)面臨挑戰(zhàn)。

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年1—8月，中國社會消費(fèi)品零售總額同比增長4.6%。從具體消費(fèi)領(lǐng)域看，有國補(bǔ)的耐用商品，像家電和汽車在過去這一年里增長很可喜，沒有補(bǔ)貼的商品增長比較慢，因此消費(fèi)憂喜參半。消費(fèi)者信心指數(shù)進(jìn)入一個比較平緩上升的階段。

倪以理強(qiáng)調(diào)，在消費(fèi)方面，不是整個人口結(jié)構(gòu)都是“一盤棋”，“Z世代”比較愿意消費(fèi)；已經(jīng)接近退休，或者已經(jīng)有一定財富積累的愿意消費(fèi)，但是15—50歲的人，相對來說會承壓。

市場結(jié)構(gòu)中，一、二線城市的消費(fèi)信心和樂觀度比較承壓，三、四線城市相對還比較樂觀。中國家庭儲蓄率平均值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于歐美成熟國家，家庭收入有能力去消費(fèi)，關(guān)鍵是預(yù)期、消費(fèi)者信心、相應(yīng)保障機(jī)制能夠促使積蓄轉(zhuǎn)化成消費(fèi)能力。

中國消費(fèi)市場也帶來消費(fèi)級企業(yè)的成功，如果去看已經(jīng)在復(fù)蘇的香港IPO市場，甚至美國紐交所、納斯達(dá)克上市企業(yè)，有不少是以中國消費(fèi)為主體的企業(yè)，正在重新進(jìn)入資本市場融資發(fā)展，所以消費(fèi)對于中國經(jīng)濟(jì)還是一個大機(jī)會。

05

下一個百年的堅守

中國在走向下一個階段的發(fā)展，百年麥肯錫也將迎來嶄新的時代。無論是過往的百年時光，還是下一個百年，倪以理說，麥肯錫始終堅守四大核心原則：

其一，堅持“全球一體”（One Firm）的原則。無論到訪全球任何分支機(jī)構(gòu)，均能感受到統(tǒng)一的企業(yè)氛圍。全球各地團(tuán)隊(duì)秉持一致的運(yùn)營模式、溝通體系與工具標(biāo)準(zhǔn)，形成了強(qiáng)烈的企業(yè)認(rèn)同感；其二，始終以“思想領(lǐng)袖”（Thought Leaders）為核心定位，對外分享時，極少聚焦單一客戶案例，而是圍繞行業(yè)共性問題輸出深度見解，助力客戶與合作伙伴提升領(lǐng)導(dǎo)力水平；其三，聚焦頂尖人才選拔與培養(yǎng)。全球每年有數(shù)十萬人申請加入麥肯錫，最終錄取率僅為3%—8%；其四，堅守企業(yè)價值觀的一致性。當(dāng)前中國市場競爭激烈，許多企業(yè)往往優(yōu)先關(guān)注生存問題，往往延后考量價值觀建設(shè)。但對麥肯錫而言，價值觀始終是不可動搖的核心。“我們秉持行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)，致力于為行業(yè)樹立規(guī)范?！?br/>