1月20日，港股上市公司TCL電子聯(lián)手索尼，拋出一則震動(dòng)消費(fèi)電子行業(yè)的公告。

公告顯示，TCL電子將與索尼成立一家合資公司，以承接索尼家庭娛樂(lè)業(yè)務(wù)，新公司將由TCL持股51%、索尼持股49%。此舉不僅讓TCL合并市占率躍升至16.7%（超越三星的16.2%），更使其首次掌握高端影音產(chǎn)業(yè)鏈的全球主導(dǎo)權(quán)。

TCL，其電視業(yè)務(wù)近年來(lái)可謂風(fēng)生水起。通過(guò)聚焦上游面板（華星光電）和整機(jī)制造的整合，TCL電子實(shí)現(xiàn)了極高的成本控制與技術(shù)落地效率。

2025年半年報(bào)顯示，去年上半年，TCL電視全球出貨量高達(dá)1346萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)7.6%！

在很多人的刻板印象里，TCL或許還是那個(gè)賣(mài)彩電的老牌國(guó)企。如今，從面板制造到終端產(chǎn)品，從家庭顯示到車(chē)載與新形態(tài)應(yīng)用，TCL不再是角落里的“追隨者”，而是“定義者”。

它正用一種強(qiáng)大的技術(shù)壓強(qiáng)，向世界展示什么是“中國(guó)屏”的統(tǒng)治力。

四十年風(fēng)雨，大浪淘沙，無(wú)數(shù)英雄人物和國(guó)民品牌紛紛折腰。

TCL歷經(jīng)投資失敗和變革陣痛，依然屹立不倒、逐步壯大，究其原因何在？

TCL一直秉承的戰(zhàn)略變革，究其本質(zhì)到底是什么？

如何才能通過(guò)戰(zhàn)略變革，將企業(yè)帶出險(xiǎn)境，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展？

2022年，TCL創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)李東生曾做客混沌，為同學(xué)們?cè)敿?xì)講解了TCL在變革轉(zhuǎn)型中的實(shí)踐和思考。以下為課程筆記，舊文重發(fā)，以饗讀者：

TCL經(jīng)歷過(guò)四次重大變革

TCL公司1981年成立于廣東省惠州市。經(jīng)過(guò)40年的發(fā)展，已經(jīng)形成了智能終端、半導(dǎo)體顯示、新能源光伏與半導(dǎo)體材料”三大核心產(chǎn)業(yè)，2021年銷(xiāo)售收入達(dá)到2523億，在國(guó)內(nèi)制造業(yè)中名列前茅。

近幾年的快速發(fā)展，得益于企業(yè)一直堅(jiān)持的變革創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念。變革是推動(dòng)TCL成長(zhǎng)的最重要?jiǎng)恿Α?/p>

TCL經(jīng)歷了四次重要變革

1、1998年，TCL首次導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)變革管理創(chuàng)新觀念，實(shí)現(xiàn)了從初創(chuàng)企業(yè)到現(xiàn)代化企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。

2、2002年，TCL開(kāi)啟國(guó)際化經(jīng)營(yíng)變革，實(shí)現(xiàn)了從中國(guó)企業(yè)向國(guó)際化企業(yè)的跨越。

3、2010年，TCL推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，開(kāi)始進(jìn)入半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，這是TCL從終端產(chǎn)品制造向高科技、重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要時(shí)期。

4、2017年，TCL開(kāi)展新一輪變革轉(zhuǎn)型，打破千億魔咒，推動(dòng)全球領(lǐng)先能力建設(shè)變革。

為什么要不斷變革？

TCL為什么在長(zhǎng)達(dá)40年的時(shí)間里不斷提倡變革創(chuàng)新？

企業(yè)在發(fā)展不同階段所需要的競(jìng)爭(zhēng)力、面臨的挑戰(zhàn)、經(jīng)營(yíng)的環(huán)境不盡相同，企業(yè)所需要具備的能力也不一樣。不斷提高企業(yè)自身能力建設(shè)，就是要通過(guò)變革創(chuàng)新。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要看到，哪些因素是支持企業(yè)成功的，哪些因素是制約企業(yè)成功的。過(guò)去可能是支撐因素，現(xiàn)在就可能成為發(fā)展瓶頸。企業(yè)保持變革創(chuàng)新理念，就是在居安思?；蚓游Ｋ嘉Ｖ懈淖冏约?，通過(guò)改變自己來(lái)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)過(guò)去40多年的改革開(kāi)放歷程，也秉承著相同的理念。

有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出，國(guó)家改革開(kāi)放了40年，還沒(méi)有改完嗎？其實(shí)，從國(guó)家治理體系來(lái)講，每個(gè)階段的改革開(kāi)放要改變的東西是不一樣的，但按照“變是唯一不變”的規(guī)則，企業(yè)一定要不斷地去改變、去適應(yīng)環(huán)境。

華星必須上，是搏不是賭！

TCL是做終端產(chǎn)品起家的，初期做過(guò)磁帶、電話機(jī)、音響、彩電、手機(jī)。2002年，TCL占據(jù)國(guó)產(chǎn)彩電品牌市場(chǎng)份額第一名。2002年和2003年，TCL占據(jù)國(guó)內(nèi)國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌第一。TCL品牌也是在TCL電話機(jī)時(shí)期創(chuàng)立的。

2010年以前，TCL的核心能力集中在終端產(chǎn)品領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)集團(tuán)已經(jīng)看到終端產(chǎn)品發(fā)展的天花板，因?yàn)樗媾R各方面的制約：

一是終端產(chǎn)品進(jìn)入的門(mén)檻比較低，企業(yè)面臨的對(duì)手很多。

二是終端產(chǎn)品的市場(chǎng)增量是有限的。

終端產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)一定要達(dá)到基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，所以最后市場(chǎng)玩家會(huì)越來(lái)越少。TCL有信心和決心成為終端產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先企業(yè)，但由于行業(yè)門(mén)檻低，且沒(méi)有技術(shù)壁壘，注定了產(chǎn)業(yè)邊際貢獻(xiàn)不會(huì)太高。當(dāng)時(shí)TCL擴(kuò)大份額、提升競(jìng)爭(zhēng)力的主要突破方向是“鞏固好中國(guó)市場(chǎng)、積極開(kāi)拓海外市場(chǎng)”。

2004年即上一輪變革時(shí)期，TCL一年內(nèi)并購(gòu)了兩項(xiàng)跨國(guó)公司業(yè)務(wù)，分別是湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，這一輪并購(gòu)打開(kāi)了TCL海外市場(chǎng)的增長(zhǎng)空間。在企業(yè)發(fā)展的第三個(gè)階段，TCL還保持著持續(xù)增長(zhǎng)，這種增長(zhǎng)正是國(guó)際化業(yè)務(wù)帶來(lái)的。但立足2010年往前看，已經(jīng)可以看到未來(lái)五年、十年TCL在終端產(chǎn)品領(lǐng)域的增長(zhǎng)空間了。

三是制造類(lèi)企業(yè)缺乏核心技術(shù)積累，未來(lái)發(fā)展受到制約。

作為制造類(lèi)企業(yè)，重要支點(diǎn)就是技術(shù)能力。當(dāng)時(shí)來(lái)看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)、中國(guó)產(chǎn)業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)。TCL看到了這種趨勢(shì)，作出了正確判斷，即中國(guó)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)體現(xiàn)著中國(guó)的改革開(kāi)放。

在第三、第四個(gè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)階段之前，TCL首先進(jìn)行模仿，抄國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)觀念、生產(chǎn)方式和技術(shù)。到了1990年代，TCL進(jìn)入比較高級(jí)的階段，在模仿學(xué)習(xí)中逐步建立起企業(yè)能力，但技術(shù)成長(zhǎng)領(lǐng)域仍然落后，核心基礎(chǔ)技術(shù)缺乏，制約了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的能力。

四是韓國(guó)企業(yè)依靠上游的核心技術(shù)能力超越了日本企業(yè)成為全球市場(chǎng)主宰，TCL成長(zhǎng)速度落后于韓國(guó)企業(yè)。

改革開(kāi)放初期，日本品牌幾乎壟斷了全球家電領(lǐng)域市場(chǎng)（包括中國(guó)市場(chǎng)）。進(jìn)入2000年，韓國(guó)企業(yè)、韓國(guó)品牌在全球市場(chǎng)快速追趕和超越日本企業(yè)。像三星之類(lèi)的韓國(guó)企業(yè)，已經(jīng)建立比日本同行更加完善的產(chǎn)業(yè)鏈，由于韓國(guó)企業(yè)采取了積極進(jìn)取的經(jīng)營(yíng)方式，它的技術(shù)能力、綜合實(shí)力、規(guī)模也超越了日本企業(yè)。

回頭看，當(dāng)時(shí)TCL最大的業(yè)務(wù)就是彩電。2010年，TCL彩電占有率已經(jīng)進(jìn)入了全球前五名，中國(guó)第一名，這樣的成長(zhǎng)速度和自己比是很快的，但是和三星比就明顯落后了。三星為什么能夠跑得更快？主要是三星在上游核心技術(shù)領(lǐng)域率先實(shí)現(xiàn)了突破。三星不但是全球最大的彩電廠商、最大的手機(jī)廠商，也是全球最大的芯片廠商、最大的顯示產(chǎn)品廠商，這樣的產(chǎn)業(yè)布局支撐著三星的快速發(fā)展。

在上游核心產(chǎn)業(yè)中，最重要的兩個(gè)核心器件就是芯片和顯示。兩個(gè)領(lǐng)域選擇哪個(gè)？通過(guò)比較，TCL選擇進(jìn)入顯示行業(yè)，主要有四方面原因。

1、顯示屏占終端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和成本的比例是最大的。

顯示屏占電視機(jī)的整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的比例最大。芯片也很重要，但占比不大。

2、半導(dǎo)體芯片行業(yè)對(duì)于能力、資本、技術(shù)要求更高。相比之下，顯示行業(yè)成功性更大。

兩者相比，進(jìn)入顯示行業(yè)需要的資源相對(duì)更小，投資半導(dǎo)體芯片，對(duì)于能力、資本和技術(shù)相對(duì)要求更高、難度更大。對(duì)項(xiàng)目成功性而言，TCL選擇了進(jìn)入顯示行業(yè)。

3、 TCL無(wú)法消化芯片產(chǎn)能，但可以消化初期顯示行業(yè)產(chǎn)能，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)更低。

從產(chǎn)業(yè)鏈契合度來(lái)講，TCL消化不了芯片產(chǎn)能，芯片只能作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)開(kāi)展。在建廠初期，建1—2個(gè)顯示屏新廠，TCL自身就能消化大部分產(chǎn)能，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也大大地降低。

4、顯示行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，但產(chǎn)業(yè)需求仍在增長(zhǎng)，TCL有擠壓式競(jìng)爭(zhēng)的決心。

從2002年開(kāi)始到2008年，大量韓國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣的資本進(jìn)入顯示行業(yè)，每年都有五六個(gè)工廠在建或投產(chǎn)。到2010年，整個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)供過(guò)于求態(tài)勢(shì)，行業(yè)整體性虧損，至少需要三年時(shí)間去消除產(chǎn)能過(guò)剩。這一判斷基于各方面的數(shù)據(jù)運(yùn)算，是很清晰的。

這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，投產(chǎn)就意味著虧損，敢不敢做？應(yīng)不應(yīng)該做？但按照邏輯，產(chǎn)業(yè)總需求是增長(zhǎng)的，每年市場(chǎng)增長(zhǎng)需求在10%左右，3年時(shí)間就要消化掉過(guò)剩產(chǎn)能。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)方面，其他友商和TCL正在大舉進(jìn)入液晶產(chǎn)業(yè)。通過(guò)計(jì)算，加上增量還是略有過(guò)剩。

但在中國(guó)發(fā)展產(chǎn)業(yè)，一定要立足于擠壓式競(jìng)爭(zhēng)。沒(méi)有什么產(chǎn)業(yè)是看到機(jī)會(huì)、建成投產(chǎn)之后，市場(chǎng)的需求還是充分的。企業(yè)要立足于擠壓式的競(jìng)爭(zhēng)，有決心把對(duì)手?jǐn)D掉，才能夠成功。

所以，轉(zhuǎn)型的決定是很清晰的，不轉(zhuǎn)型企業(yè)很快就會(huì)摸到天花板。而且，轉(zhuǎn)型的方向要選擇現(xiàn)有能力延伸的、能夠得著的行業(yè)。

華星破局的3個(gè)條件：資本、技術(shù)和市場(chǎng)

TCL做華星顯示，壓力很大。主要面臨以下兩方面困難：

1、資本。TCL沒(méi)有參與過(guò)固定資產(chǎn)投資過(guò)百億的項(xiàng)目。資本是門(mén)檻。

2 、技術(shù)。顯示屬于泛半導(dǎo)體技術(shù)，對(duì)生產(chǎn)工藝、技術(shù)及產(chǎn)業(yè)鏈材料、裝備的要求很高，TCL需要突破技術(shù)門(mén)檻。

應(yīng)對(duì)資本問(wèn)題，TCL拿出所有資源，深圳政府進(jìn)行投資入股，在其他方面也拿到了一些投資，資本問(wèn)題解決了。

技術(shù)、經(jīng)營(yíng)方面的突破，挑戰(zhàn)最大。恰逢TCL迎來(lái)了機(jī)會(huì)窗口。原來(lái)中國(guó)臺(tái)灣的顯示公司三巨頭是群創(chuàng)、奇美、友達(dá)，郭臺(tái)銘先生創(chuàng)建了群創(chuàng)，群創(chuàng)并購(gòu)了奇美，一部分管理干部和技術(shù)干部崗位冗余。TCL抓住機(jī)遇，幾乎以整建制的方式吸納奇美干部，同時(shí)吸納中國(guó)臺(tái)灣友達(dá)、韓國(guó)和內(nèi)地高學(xué)歷人才，組建了一支有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)。

截至目前，華星一共布局了9個(gè)工廠，4個(gè)在深圳，3個(gè)在武漢，1個(gè)在廣州，1個(gè)是收購(gòu)的三星在蘇州的工廠。工廠的產(chǎn)線布局，體現(xiàn)了華星競(jìng)爭(zhēng)力的提升?，F(xiàn)在華星擁有技術(shù)專(zhuān)利幾萬(wàn)件，其中PCT專(zhuān)利和國(guó)際發(fā)明專(zhuān)利，在行業(yè)中都是名列前茅的。

經(jīng)過(guò)為期2年的建設(shè)，2012年華星t1工廠當(dāng)年達(dá)產(chǎn)、當(dāng)年盈利。2012年中國(guó)政府推廣“家電下鄉(xiāng)”政策，對(duì)面向農(nóng)村銷(xiāo)售家電產(chǎn)品的企業(yè)提供一定財(cái)政補(bǔ)貼，這是行業(yè)性的紅利。政策公布后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求量不正常地增長(zhǎng)了一波，華星t1工廠正好投產(chǎn)，產(chǎn)品全部銷(xiāo)售一空。

華星讓我們學(xué)會(huì)了什么？

1、新項(xiàng)目要與企業(yè)原有項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)協(xié)同。

華星t1工廠發(fā)展初期，70%—80%產(chǎn)品都是內(nèi)部消化，這保證了TCL第一個(gè)工廠在建設(shè)生產(chǎn)前期能夠滿(mǎn)載運(yùn)作。滿(mǎn)載運(yùn)作快速解決了新的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目能力、生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)的積累?？焖俚胤e累夯實(shí)了第二工廠、第三工廠的建設(shè)基礎(chǔ)。這一輪變革轉(zhuǎn)型，TCL選擇進(jìn)入半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)，和原有的顯示終端產(chǎn)業(yè)達(dá)成良性互動(dòng)，通過(guò)終端業(yè)務(wù)的協(xié)同，推動(dòng)TCL在顯示產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。

2、選擇CEO：經(jīng)營(yíng)能力＞專(zhuān)業(yè)能力

對(duì)新的產(chǎn)業(yè)而言，管理團(tuán)隊(duì)特別是CEO尤為重要。CEO既要有經(jīng)營(yíng)能力，又要有很強(qiáng)的技術(shù)背景、產(chǎn)業(yè)背景。如果兩者不能兼得，在專(zhuān)業(yè)能力和經(jīng)營(yíng)能力中，要更看重經(jīng)營(yíng)能力。

當(dāng)時(shí)，TCL的干部大多來(lái)自本行業(yè)，人才背景偏重于工程技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面，具有綜合管理能力的人相對(duì)缺乏。這些人才適用于前期建廠，可以很好解決生產(chǎn)、工藝、工程、產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)等具體問(wèn)題，但企業(yè)運(yùn)作需要經(jīng)營(yíng)能力，經(jīng)營(yíng)能力是讓價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要手段。

CEO的人選，代表著華星未來(lái)經(jīng)營(yíng)能力建設(shè)的重點(diǎn)。李東生選擇讓時(shí)任TCL集團(tuán)COO薄連明去擔(dān)任華星的CEO，就結(jié)果而言這樣的選擇是對(duì)的。

在整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當(dāng)中，經(jīng)營(yíng)觀念和能力建設(shè)一定要匹配轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。企業(yè)的能力體系核心就是要有合格的CEO。

3、華星效率公式

如何在競(jìng)爭(zhēng)中不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力，答案是一定要做到效率領(lǐng)先。通過(guò)效率領(lǐng)先，爭(zhēng)取最好的效益，才能支撐后續(xù)項(xiàng)目的拓展。

總結(jié)：華星成功的本質(zhì)是戰(zhàn)略邏輯的成功

華星項(xiàng)目成功了。一方面靠運(yùn)氣，即我國(guó)政府“家電下鄉(xiāng)”政策紅利帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)遇；另一方面，靠的是項(xiàng)目決策的戰(zhàn)略邏輯。

從宏觀環(huán)境看，TCL選擇進(jìn)入顯示行業(yè)是基于對(duì)全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)需求增長(zhǎng)的判斷。顯示項(xiàng)目與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是否具有相關(guān)性，有相關(guān)性就能夠提供支持。此外，企業(yè)的資源能力和經(jīng)營(yíng)能力是否匹配，也很重要。

很多朋友包括輿論基于公開(kāi)市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)信息，覺(jué)得TCL做華星項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，很多人覺(jué)得TCL在賭，但TCL認(rèn)為這是“搏”。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)通過(guò)計(jì)算是可以預(yù)測(cè)的，而且是有很大的機(jī)會(huì)能夠克服的。外面普遍認(rèn)為，TCL的成功概率不足50%。但李東生認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)雖然很大，但成功的概率達(dá)到70%。華星項(xiàng)目的成功，除了市場(chǎng)提供機(jī)遇，戰(zhàn)略邏輯是最重要的原因。

打破千億魔咒！

華星項(xiàng)目投產(chǎn)之后，TCL發(fā)展進(jìn)入快車(chē)道。2014年TCL銷(xiāo)售收入首次突破1000億，這意味著企業(yè)規(guī)模變大，業(yè)務(wù)組合逐漸豐富。同時(shí)，企業(yè)整個(gè)能力也相應(yīng)需要大幅度提高，如果能力跟不上規(guī)模增長(zhǎng)，就會(huì)出現(xiàn)千億瓶頸現(xiàn)象。2015年、2016年連續(xù)兩年TCL經(jīng)營(yíng)規(guī)模徘徊不定，利潤(rùn)下降，持續(xù)下去就會(huì)進(jìn)入下行軌道，必須要開(kāi)展新一輪的變革。

變革之前，TCL面臨的問(wèn)題主要有2個(gè)：

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜。TCL業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是“7+3+1”。7是指華星半導(dǎo)體顯示、智能顯示終端、通訊、家電、音響，以及商用業(yè)務(wù)和部品業(yè)務(wù)，總共7個(gè)板塊；3是指互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、銷(xiāo)售和金控；1是指創(chuàng)投?？傮w而言，業(yè)務(wù)部門(mén)太過(guò)分散，公司資源無(wú)法集中，有限資源大部分用于救火。組織“瘦身”勢(shì)在必行。

資本結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化。公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是“7+3+1”，拆開(kāi)看就是“2+1”，2是指智能終端業(yè)務(wù)和半導(dǎo)體顯示業(yè)務(wù)，一個(gè)是發(fā)家的基礎(chǔ)，一個(gè)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向，必須要聚焦做好。1 是指產(chǎn)業(yè)金融投資，整合后需要實(shí)現(xiàn)資源業(yè)務(wù)聚焦。

按照這個(gè)邏輯，TCL明確了重組大方向。

變革的三個(gè)階段和具體措施：

第一階段 ，組織瘦身、轉(zhuǎn)型、資源聚焦

第一階段變革的四個(gè)重要原則：改變經(jīng)營(yíng)觀念，優(yōu)化組織流程，創(chuàng)新商業(yè)模式，清除發(fā)展障礙。

1、改變經(jīng)營(yíng)觀念。通過(guò)團(tuán)隊(duì)討論，讓全體職工對(duì)未來(lái)公司管理觀念達(dá)成統(tǒng)一共識(shí)。

2、優(yōu)化組織流程。對(duì)觀念不認(rèn)同、不理解或沒(méi)有能力執(zhí)行變革要求的進(jìn)行優(yōu)化。

3、創(chuàng)新商業(yè)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)終端業(yè)務(wù)影響很大，高科技、重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期的華星半導(dǎo)體顯示需要按照產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)建立相應(yīng)的商業(yè)模式，需要企業(yè)重新探索、創(chuàng)新。

4、清除發(fā)展障礙。對(duì)不符合變革要求的組織、干部進(jìn)行調(diào)整。

第一階段的具體變革動(dòng)作

1、 砍掉與主營(yíng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)

2018年-2019年，TCL清掉了110家二級(jí)公司，其中很多公司是處于盈利狀態(tài)的。但依照戰(zhàn)略決策，和TCL主業(yè)無(wú)關(guān)的一律割舍出售。

2、組織精簡(jiǎn)

組織內(nèi)部精簡(jiǎn)聚焦。如果不下決心精簡(jiǎn)，TCL未來(lái)發(fā)展前景就會(huì)遭遇很大風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。

第二階段（雙子重組），讓資源和業(yè)務(wù)重點(diǎn)重新匹配

為了將企業(yè)資本重組進(jìn)行徹底，TCL集團(tuán)一拆為二，將終端業(yè)務(wù)和顯示業(yè)務(wù)拆成兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)。這期間，有兩條重要經(jīng)驗(yàn)分享給大家。

經(jīng)驗(yàn)一：大的變革需要借助外部力量

大變革需要借助外部力量。如果企業(yè)遇到瓶頸和問(wèn)題的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，這說(shuō)明整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的內(nèi)在規(guī)律的戰(zhàn)略判斷能力是不足的。提前做好相關(guān)工作，就不會(huì)面臨此類(lèi)困境，遭遇困境就需要借助外力。TCL在變革過(guò)程中引入了若干個(gè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，包括貝恩、喬諾、IBM。不同的變革項(xiàng)目就找該領(lǐng)域中能力最強(qiáng)的、可能也是最貴的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)幫助企業(yè)制定變革方案，成功的概率就會(huì)大增。

經(jīng)驗(yàn)二：變革需要的時(shí)間很長(zhǎng)，效果上存在滯后效應(yīng)

TCL推進(jìn)變革，三年才見(jiàn)到明顯的效果。從2017年到2019年，TCL的整體營(yíng)收增長(zhǎng)并不多。2017年增長(zhǎng)了4.8%，2018年增長(zhǎng)了1.6%，2019年增長(zhǎng)了12.3%。整個(gè)變革過(guò)程TCL做了大量的工作，但這些工作在經(jīng)營(yíng)績(jī)效體現(xiàn)的時(shí)候是滯后的，集團(tuán)剝離重組了一批非核心業(yè)務(wù)，也造成營(yíng)業(yè)收入的減少，這是客觀的外部因素影響。企業(yè)變革成功，要有正確的戰(zhàn)略判斷，要覺(jué)醒，要堅(jiān)持不懈地去推進(jìn)。

第三階段，開(kāi)辟第二增長(zhǎng)曲線：收購(gòu)天津中環(huán)

經(jīng)過(guò)新一輪變革轉(zhuǎn)型，TCL公司業(yè)務(wù)更為聚焦，集團(tuán)開(kāi)始考慮開(kāi)辟第二增長(zhǎng)曲線，即開(kāi)展新的業(yè)務(wù)。

1、選擇賽道：新能源光伏產(chǎn)業(yè)

天津中環(huán)集團(tuán)是天津一家國(guó)企，主要業(yè)務(wù)是新能源光伏材料，做太陽(yáng)能的單晶硅硅片以及集成電路材料，其中集成電路材料規(guī)模較小。2019年，天津國(guó)企進(jìn)行混改，天津中環(huán)競(jìng)標(biāo)出售。

在認(rèn)真評(píng)估研究后，基于兩方面因素分析，TCL選擇收購(gòu)天津中環(huán)：一是新能源光伏成長(zhǎng)空間大，是國(guó)家重點(diǎn)發(fā)展行業(yè)，只是當(dāng)下發(fā)展遇到了困難；二是新賽道是企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)能力、經(jīng)營(yíng)能力的延申，夠得著。因?yàn)橐环矫?，光伏產(chǎn)業(yè)、半導(dǎo)體硅材料產(chǎn)業(yè)和TCL已有的半導(dǎo)體顯示行業(yè)有較大相關(guān)性，生產(chǎn)工藝、材料、裝備、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)都有很大的相似性，另一方面，兩個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理邏輯是同一類(lèi)的，高科技、重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期。TCL在華星半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)積累的經(jīng)營(yíng)管理能力可以輸出到中環(huán)。

新收購(gòu)的業(yè)務(wù)要能使企業(yè)原有的能力得到延伸；原企業(yè)要能夠給新項(xiàng)目賦能，讓它加快發(fā)展。否則，收購(gòu)行為從財(cái)務(wù)上來(lái)講是不合理的，是實(shí)現(xiàn)不了效益的。

2、收購(gòu)?fù)局杏龅降睦щy

當(dāng)時(shí)，七家企業(yè)拿到標(biāo)書(shū)，最終只有兩家企業(yè)準(zhǔn)備出標(biāo)?？紤]到項(xiàng)目當(dāng)期投資回報(bào)率不到2%、2019年光伏產(chǎn)業(yè)處于低谷等不利因素，集團(tuán)內(nèi)部認(rèn)真評(píng)估討論之后，決定還是要干，決定出資拿下中環(huán)。

3、收購(gòu)之后，如何經(jīng)營(yíng)管理？

一方面，集團(tuán)不派總部干部去中環(huán)任職，只派出項(xiàng)目人員。從收購(gòu)到現(xiàn)在，TCL沒(méi)有派出任何管理干部，中環(huán)使用的仍是原有團(tuán)隊(duì)，但不同業(yè)務(wù)部門(mén)的員工去中環(huán)做了很多項(xiàng)目，推動(dòng)中環(huán)做了十多個(gè)戰(zhàn)略變革項(xiàng)目。另一方面，借助外部專(zhuān)業(yè)力量，幫助中環(huán)戰(zhàn)略變革。

收購(gòu)后，貝恩（國(guó)際著名咨詢(xún)公司）去做中環(huán)組織變革項(xiàng)目，讓貝恩參照全球同行的標(biāo)桿企業(yè)去調(diào)整中環(huán)的組織陣型，這為中環(huán)帶來(lái)了非常好的變革效果。

4、中環(huán)項(xiàng)目成果

通過(guò)兩年努力，TCL開(kāi)辟了新的增長(zhǎng)曲線，在新能源光伏、半導(dǎo)體材料方面形成了競(jìng)爭(zhēng)力。

通過(guò)輸出經(jīng)營(yíng)管理能力，TCL中環(huán)競(jìng)爭(zhēng)力快速發(fā)展。2020年完成收購(gòu)，2021年TCL中環(huán)的銷(xiāo)售額從170億增長(zhǎng)到400多億，同比增長(zhǎng)了一倍多，利潤(rùn)從14億增長(zhǎng)到44億，同比增長(zhǎng)了兩倍多。此外，2021年TCL中環(huán)集成電路硅片業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了50%，今年增長(zhǎng)率預(yù)計(jì)超過(guò)50%。2021年光伏產(chǎn)業(yè)非常好，同行業(yè)都在增長(zhǎng)，但中環(huán)半導(dǎo)體增長(zhǎng)幅度更大，這都要?dú)w功于管理和變革，TCL將行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)向TCL中環(huán)進(jìn)行了良性輸出。

5、中環(huán)項(xiàng)目的未來(lái)

TCL中環(huán)的故事還在繼續(xù)。接下來(lái)，TCL中環(huán)會(huì)將業(yè)務(wù)延伸到太陽(yáng)能發(fā)電板的組件和電池領(lǐng)域。這項(xiàng)業(yè)務(wù)主要集中在國(guó)內(nèi)，未來(lái)將會(huì)逐步擴(kuò)展到全球范圍內(nèi)。集團(tuán)計(jì)劃用5年時(shí)間，成為該領(lǐng)域全球最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之一，光伏硅材料方面也要成為全球規(guī)模最大的。

變革的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

1、企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，必須要不斷地變革，不斷地打造新的能力，才能適應(yīng)不同階段的競(jìng)爭(zhēng)要求。

2、在實(shí)施變革過(guò)程中，在制定發(fā)展戰(zhàn)略和變革方案過(guò)程中，要依靠?jī)?nèi)部團(tuán)隊(duì)力量，通過(guò)內(nèi)部研究討論，讓大家對(duì)變革緊迫性、變革方向、變革路徑達(dá)成統(tǒng)一共識(shí)。變革是自上而下、自下而上的工作，不能單靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己來(lái)推動(dòng)。

3、變革要借助外部資源和力量。變革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，變革過(guò)程中可能很多環(huán)節(jié)都會(huì)出現(xiàn)一些新情況、新問(wèn)題，借助外部的力量能夠更好地把握變革的一些關(guān)鍵工作，能夠把每一項(xiàng)工作做到極致。

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