本文來源：時代周報 作者：劉婷

在全球運動品牌格局深度洗牌的當(dāng)下，安踏再次站上了并購牌桌的中心。

1月27日，安踏體育（02020.HK）宣布，與皮諾（Pinault）家族的投資公司達(dá)成購股協(xié)議，將收購運動品牌彪馬（PUMA）所屬公司PUMA SE 29.06%的股權(quán)，現(xiàn)金對價為15億歐元（約人民幣123億元）。交易完成后，安踏將成為這家全球第三大運動品牌的最大股東。

消息傳出后，彪馬股價一度飆升超20%。而在行業(yè)層面，一條更深的敘事線索正在被拉開。

七年前的2019年，在完成對亞瑪芬體育的收購后，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠曾在內(nèi)部感慨：“這是我創(chuàng)業(yè)到今天，所做的分量最重的一次決定。”

彼時的安踏，仍在為如何真正站穩(wěn)全球市場尋找答案。七年之后，這位來自福建晉江的“鞋王”，正式將視野放到德國黑措根奧拉赫——彪馬總部所在地。

“安踏一直看重彪馬這一品牌所蘊含的長期價值和潛力。好的品牌基因與價值沉淀可遇不可求，我們相信彪馬過去幾個月的股價并未充分反映其品牌所蘊含的長期價值。”丁世忠如此解釋此次交易的戰(zhàn)略考量。

丁世忠曾對財經(jīng)作家吳曉波表示，以當(dāng)今中國公司的品牌運營能力，在30年內(nèi)做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零。而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。

因此，這123億元買下的并不僅是一筆股權(quán)投資，而是一張進(jìn)入全球運動品牌核心敘事的“入場券”。在耐克與阿迪達(dá)斯統(tǒng)治多年的腹地，中國企業(yè)第一次以重要股東的身份，坐上了牌桌。

安踏終于坐定了位置，但真正的出牌順序，才剛到博弈時刻。

圖源：彪馬微博

晉江鞋王“抄底”彪馬

在收購彪馬部分股權(quán)之后，安踏獲得了進(jìn)入全球運動品市場的籌碼。但從結(jié)果看，這是一筆逆周期的出手。過去一年，彪馬股價下跌31.87%，市值從2024年底約66億歐元到2025年11月縮水至不到33億歐元，近乎腰斬。

正是在這一階段，安踏選擇入場。“彪馬是具有標(biāo)志性意義的全球知名品牌，有著深厚的品牌資產(chǎn)�！倍∈乐冶硎荆召彵腭R的股權(quán)成為最大股東，是安踏集團(tuán)深入推進(jìn)“單聚焦、多品牌、全球化”發(fā)展戰(zhàn)略的重要里程碑。

但要理解安踏為何愿意在此刻做出判斷，答案并不在短期財務(wù)波動之中，而需要被拉回到更早之前。

在晉江陳埭鎮(zhèn)的舊檔案里，安踏最初只是一家為外貿(mào)訂單奔忙的制鞋作坊。上世紀(jì)80年代，丁世忠背著600雙運動鞋北上，在北京王府井百貨的柜臺前，他第一次直觀感受到“品牌”的力量。質(zhì)量相近的鞋子，僅因貼上不同商標(biāo)，售價便可以翻倍。那一刻，他意識到，差距并不在制造端，而在一套需要時間沉淀的品牌體系。

這種認(rèn)知，后來凝結(jié)成丁世忠那句被反復(fù)引用的“三十年論斷”。他在接受吳曉波訪談的時候表示，以中國公司當(dāng)下的品牌運營能力，要在30年內(nèi)從零做出一個始祖鳥或威爾遜，幾乎沒有現(xiàn)實可能性。

鞋服行業(yè)有一個共識：品牌基因并非可以通過加速投入快速復(fù)制，而是時間、文化與用戶認(rèn)知長期博弈的結(jié)果。既然時間無法被壓縮，唯一的路徑，便是用資本換時間。

安踏的并購方法論，第一次被系統(tǒng)性驗證，是在2009年。當(dāng)時 FILA 在中國市場持續(xù)虧損、門店銳減，幾乎被視為“邊角資產(chǎn)”。安踏接手后，通過重塑品牌定位，并逐步收回渠道控制權(quán)、強化直營體系，推動這一品牌完成了面向中國市場的系統(tǒng)性重塑。根據(jù)安踏2025年上半年財報，報告期內(nèi)，F(xiàn)ILA收入創(chuàng)歷史新高，同比增長8.6%至141.8億元。

圖源：彪馬微博

真正的角色躍遷發(fā)生在2019年。隨著亞瑪芬體育被納入版圖，安踏開始深度參與全球品牌的長期治理。從始祖鳥到薩洛蒙，如何在保持國際調(diào)性的同時嵌入效率，成為一場持續(xù)多年的學(xué)習(xí)過程。

當(dāng)下，亞瑪芬體育的業(yè)績也在穩(wěn)步增長，其2025年第三季度財報顯示，截至9月30日的三個月，公司營收同比增長30%至17.56億美元。其中，大中華區(qū)持續(xù)高增長，期內(nèi)營收4.62億美元，同比增長47%。

正是在這樣的路徑積累之下，牽手彪馬這一步顯得并不突兀。在官方披露中，丁世忠多次強調(diào)，看重的是彪馬所蘊含的長期品牌價值與潛力，并認(rèn)為其近期股價未能充分反映品牌的真實資產(chǎn)質(zhì)量。同時，安踏明確表示，交易資金全部來自內(nèi)部自有現(xiàn)金儲備，并將充分尊重彪馬作為德國上市公司的獨立治理架構(gòu)。

鞋服行業(yè)品牌戰(zhàn)略咨詢專家、上海良棲品牌管理有限公司創(chuàng)始人程偉雄表示，安踏不斷收購國際品牌，這是中國品牌、企業(yè)與資本走向全球的積極嘗試。手握眾多品牌的安踏，本質(zhì)已超越單純的品牌公司，更偏向一家投資公司。不過，安踏的“買買買”戰(zhàn)略并非所有品牌都可復(fù)制。若行業(yè)內(nèi)普遍跟風(fēng)收購，易在國際市場引發(fā)惡性競價、相互傾軋，不利于中國資本的全球化布局。

彪馬業(yè)績困局

在德國赫爾佐格奧拉赫的彪馬總部，一種持續(xù)累積的焦慮感，已經(jīng)蔓延多年。

彪馬并非沒有高光時刻。憑借與蕾哈娜等潮流符號的合作，彪馬一度成功重返全球時尚語境，在年輕消費者中找回存在感。然而，當(dāng)潮流紅利逐漸退去，品牌自身的結(jié)構(gòu)性問題開始集中暴露。

到了2025年，這家老牌運動公司，陷入了一場業(yè)績困局。

2025年第三季度，彪馬銷售額同比下降10.4%至19.56億歐元，凈虧損6230萬歐元；前三季度，彪馬的銷售額同比下降4.3%至59.74億歐元，凈虧損3.09億歐元，而上年同期的凈利潤為2.57億歐元。彪馬預(yù)計，2025年全年銷售額將下降低雙位數(shù)百分比。

其中，彪馬多個區(qū)域銷售額同步承壓。2025年第三季度，經(jīng)貨幣調(diào)整后，美洲地區(qū)銷售額同比下滑15.2%，亞洲/太平洋地區(qū)同比下降9.0%；而在以歐洲為核心的大本營市場，受批發(fā)業(yè)務(wù)疲軟拖累，歐洲、中東和非洲（EMEA）地區(qū)銷售額同比下跌7.1%。

核心市場業(yè)績承壓，疊加全球消費環(huán)境趨緊，使得長期持股的皮諾家族開始重新評估這項資產(chǎn)的戰(zhàn)略位置。

資深鞋服從業(yè)人士林可（化名）對時代周報記者表示，彪馬的困境，并非單一周期波動所致，而是品牌定位與運營效率的雙重錯位。

林可表示，在品牌層面，彪馬長期游走在“專業(yè)運動”與“潮流時尚”之間。它在足球、賽車等傳統(tǒng)領(lǐng)域擁有深厚積累，卻未能在近年快速崛起的細(xì)分賽道中形成清晰標(biāo)簽。在強調(diào)極致性能的跑步領(lǐng)域，昂跑迅速占領(lǐng)高端心智；在運動生活方式賽道，lululemon則構(gòu)建起穩(wěn)定的品牌護(hù)城河。相比之下，彪馬的產(chǎn)品表達(dá)與品牌敘事，顯得略為搖擺。

此外，長期以來，彪馬高度依賴批發(fā)商體系。在2025年第三季度財報電話會議上，彪馬CEO亞瑟·霍爾德指出，彪馬約70%的收入來自批發(fā)渠道，而行業(yè)基準(zhǔn)通常為60%。更糟糕的是，在全球前十大客戶中，有三家屬于大眾商超，這些渠道通常以低價清理過季商品，嚴(yán)重?fù)p害了品牌形象。

在消費趨勢高度分化、零售節(jié)奏加快的當(dāng)下，批發(fā)商體系直接削弱了品牌對終端消費者的感知能力。當(dāng)市場進(jìn)入高頻迭代、精細(xì)化運營階段，這種結(jié)構(gòu)性遲緩，開始真實地反映在庫存壓力與銷售表現(xiàn)上。

正是在這一背景下，彪馬的價值錯位逐漸顯現(xiàn)。一方面，它依然擁有難以復(fù)制的品牌資產(chǎn)、全球影響力以及在核心運動領(lǐng)域的資源積累；另一方面，其組織效率與渠道結(jié)構(gòu)，卻難以支撐這種資產(chǎn)在當(dāng)下環(huán)境中被充分釋放。

這種落差，構(gòu)成了外部力量介入的現(xiàn)實窗口。2014年以來，彪馬陸續(xù)傳出將被出售的信號，而安踏也不止一次出現(xiàn)在意向買家名單里。

在交易公告中，安踏反復(fù)強調(diào)彪馬的品牌價值。安踏方面表示，彪馬作為享譽全球、擁有深厚歷史沉淀的國際領(lǐng)先運動品牌，在專業(yè)運動及潮流運動領(lǐng)域具有廣泛的全球影響力。其全球業(yè)務(wù)及運動品類細(xì)分定位，與本集團(tuán)現(xiàn)有的多品牌、專業(yè)化布局高度互補。

林可向時代周報記者分析稱，如果說彪馬的癥結(jié)在于效率，那么安踏所能提供提供的，正是一套經(jīng)過市場反復(fù)驗證的運營工具。無論是主品牌還是FILA，安踏近年來的增長，很大程度上得益于DTC模式的深化。這背后，是包括AI訂貨、精準(zhǔn)營銷、快速補貨在內(nèi)的一整套數(shù)字化零售系統(tǒng)，而這正是彪馬當(dāng)前相對薄弱的環(huán)節(jié)。

時代周報記者注意到，在治理方式上，安踏選擇了一種相對審慎的進(jìn)入路徑。安踏方面表示，公司充分尊重彪馬的管理文化，以及彪馬作為德國上市公司的獨立治理架構(gòu)。交易完成后，安踏集團(tuán)擬尋求向監(jiān)事會委派合適的代表，后者將與其他監(jiān)事會成員及員工代表密切協(xié)作，同時致力于保持彪馬深厚的品牌身份與基因。集團(tuán)未來將審慎評估雙方是否有進(jìn)一步深化合作關(guān)系的可能性。

關(guān)于彪馬在安踏旗下品牌中的角色、如何避免內(nèi)部資源競爭、交易落地后的渠道規(guī)劃等問題，時代周報記者聯(lián)系安踏集團(tuán)傳播部相關(guān)人士，對方表示具體信息以公司新聞稿和公告為準(zhǔn)。

全球運動市場“三國殺”

隨著安踏攜彪馬這一塊關(guān)鍵拼圖嵌入，全球運動用品市場將進(jìn)入新的“三國殺”階段。

長期以來，耐克與阿迪達(dá)斯在全球市場形成了一種相對穩(wěn)固的“雙核心”格局：前者牢牢掌控北美與數(shù)字化渠道，后者深耕歐洲本土與足球基本盤，其他品牌更多是在細(xì)分賽道或區(qū)域市場中尋找生存空間。

歐睿國際全球高級時尚行業(yè)洞察總監(jiān)Marguerite Le Rolland對時代周報記者表示，繼收購德國戶外品牌Jack Wolfskin后，安踏此次收購彪馬29.06%股權(quán)，將助力這家全球第三大運動品牌縮小與耐克、阿迪達(dá)斯兩大巨頭的差距。

“安踏持續(xù)深化國際市場布局，通過多品牌戰(zhàn)略及跨價格區(qū)間、功能領(lǐng)域和地域的多元化產(chǎn)品組合，在全球動蕩環(huán)境中構(gòu)建抗風(fēng)險能力。”Marguerite Le Rolland指出，此次收購將使安踏受益于彪馬在全球的聲譽及其在印度高增長運動服飾市場的領(lǐng)先地位，同時借助該德國品牌與新興全球健身現(xiàn)象HYROX的獨家合作關(guān)系，進(jìn)軍不斷壯大的全球HYROX社群。

與收購單一市場的冠軍不同，而安踏與彪馬合作的不同之處在于，它并非從單一品類或單一區(qū)域切入，而是通過并購，逐步補齊全球市場的關(guān)鍵節(jié)點。中國市場的規(guī)模優(yōu)勢、亞瑪芬?guī)淼母叨藨敉赓Y產(chǎn)，再加上彪馬在歐洲與全球潮流語境中的位置，使安踏第一次被系統(tǒng)性地推到了全球牌桌的中央。

但這場格局變化，仍在倒計時階段。安踏在公告中指出，根據(jù)交易安排，本次交易預(yù)計有望于2026年底前完成，但仍需要得到相關(guān)監(jiān)管部門批準(zhǔn)及滿足慣例交割條件。

資本市場的關(guān)注點也隨之聚焦：安踏是否會繼續(xù)推進(jìn)控制權(quán)？又將以何種節(jié)奏介入彪馬的長期治理？這些問題，短期內(nèi)都難有明確答案。

丁世忠在不同場合多次提到，中國企業(yè)要成為真正的全球性企業(yè)，必須具備整合全球資源的能力。這種能力，曾在亞瑪芬體育的運作中得到部分驗證，但彪馬所處的競爭環(huán)境更為激烈，其品牌調(diào)性、組織文化與市場節(jié)奏，也更難被復(fù)制。

對丁世忠而言，這123億元的投入，更像一次對長期戰(zhàn)略的下注。它向外界展示了一個信號：安踏正在試圖參與全球鞋服市場規(guī)則的討論。

“不做中國的耐克，要做世界的安踏�！倍∈乐以f出的這句話，曾是安踏野心的注腳。成為彪馬第一大股東，是安踏的一次“反向拓荒”。而這場交易背后，是一場關(guān)于速度、耐心與治理能力的長期考驗。