靴子落地，老牌奢華酒店開啟退市求變新局。

　　日前，文華東方酒店集團（以下簡稱文華東方）正式從新加坡交易所退市，長達38年的資本市場之路落下帷幕。此次退市進程推進高效，自去年10月相關(guān)傳聞披露以來，僅歷時3個月便完成全部流程。與退市工作同步推進的還有其以9.25億美元向阿里巴巴集團及螞蟻集團出讓香港銅鑼灣港島壹號中心頂層13層樓面的資產(chǎn)交易。

　　兩項重大舉措接連落地，既暗含了這家老牌奢華酒店品牌在資產(chǎn)配置與資本運作層面的戰(zhàn)略調(diào)整布局，也折射出全球高端酒店行業(yè)在物業(yè)估值重置、投資回報邏輯迭代背景下面臨的共性挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型探索。

　　那么，高端奢華酒店如何平衡核心資產(chǎn)持有與輕資產(chǎn)運營的發(fā)展路徑？行業(yè)商業(yè)模式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及品牌競爭格局將迎來何種根本性變革？

　　文華東方告別資本市場

　　作為怡和集團旗下的知名豪華酒店品牌，文華東方成立于1963年，總部設(shè)于香港，其品牌標(biāo)識為帶有11片扇片的折扇。截至2025年，文華東方業(yè)務(wù)已覆蓋27個國家和地區(qū)，運營著43家酒店，同時負(fù)責(zé)多個住宅項目的管理工作。

　　縱觀文華東方的發(fā)展史，其上市歷程頗具波折，資本市場布局歷經(jīng)多輪調(diào)整。文華東方于1986年率先在香港聯(lián)合交易所上市，為降低跨境管理成本，在1989年將上市主體注冊地遷移至百慕大，后續(xù)持續(xù)拓展海外上市平臺；1990年以美國存托憑證（ADR）形式登陸紐約證券交易所，1996年又登陸新加坡證券交易所，形成“香港+紐約+新加坡”的多地上市格局。

　　不過，多地掛牌的局面并未持續(xù)太久。2006年，文華東方從紐約證券交易所退市，新加坡證券交易所自此成為其唯一核心公開交易市場，直至此次完成私有化、正式退出資本市場。文華東方稱，本次自愿退市源于控股股東怡和集團通過其全資子公司怡和策略，對公司實施私有化收購。

　　實際上，在此次私有化完成前，怡和集團已持有文華東方約88.04%的股權(quán)；本次收購僅針對獨立股東持有的剩余11.96%股權(quán)（對應(yīng)約1.51億股），涉及資金規(guī)模約4.16億美元。值得注意的是，得益于特別股息帶來的近6.68億美元收益，怡和集團無需額外墊付現(xiàn)金即可完成私有化全流程，反而凈回籠約2.52億美元現(xiàn)金。

　　怡和集團對此作出解釋，稱文華東方長期存在成交量低迷、流通性不足的問題，私有化既能讓少數(shù)股東以現(xiàn)金形式退出投資，也能進一步簡化集團整體企業(yè)架構(gòu)，提升運營效率。

　　估值困境下的戰(zhàn)略回撤

　　文華東方私有化進程推進迅速，自2025年10月相關(guān)動態(tài)披露以來，僅耗時3個月便完成全流程交割。同年10月，怡和集團官宣以9.25億美元（折合超72億港元），向阿里巴巴集團及螞蟻集團出讓香港銅鑼灣港島壹號中心頂層13層樓面。該筆交易的部分款項，用于向股東派發(fā)每股0.60美元的特別股息；同時，怡和策略以每股2.75美元的現(xiàn)金價格收購剩余股份，兩項條件合計以每股3.35美元完成私有化，文華東方整體估值約達42億美元。

　　市場普遍將這一私有化交易，解讀為“被動適配+主動布局”的混合舉措。中國企業(yè)資本聯(lián)盟副理事長柏文喜在接受中國城市報記者采訪時分析，被動因素源于多重經(jīng)營與市場壓力。“其一，股價表現(xiàn)疲軟，10年間累計下跌36%，估值僅為同梯隊品牌四季酒店的一半，資本市場基本未給予估值溢價；其二，盈利水平偏低，2023年凈利潤率僅5.8%，遠(yuǎn)低于四季酒店12%—15%的區(qū)間，為應(yīng)對財報業(yè)績壓力，不得不頻繁調(diào)整翻新及擴張計劃；其三，市場競爭加劇，在安縵、寶格麗、六善等新興豪華酒店品牌的圍追堵截下，文華東方43家酒店的規(guī)模已逐漸陷入邊緣化?！卑匚南舱f。

　　而在主動布局層面，怡和集團正推動自身角色從“持有經(jīng)營者”向“投資組合經(jīng)理”轉(zhuǎn)型，通過將長周期、低周轉(zhuǎn)、重資產(chǎn)的項目從公開資本市場剝離，實現(xiàn)“閉門優(yōu)化”資產(chǎn)再分配，既包括持續(xù)推進不動產(chǎn)處置，也不排除未來將資產(chǎn)重新打包上市或引入戰(zhàn)略投資者的可能。在柏文喜看來，文華東方此次退市并非“經(jīng)營失據(jù)、混不下去”，而是在傳統(tǒng)賽道壓力凸顯前，主動切換發(fā)展邏輯的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　深耕酒店行業(yè)多年的史磊告訴中國城市報記者，文華東方退市是基于多重考慮的。一方面，酒店行業(yè)受新冠疫情沖擊后估值承壓，上市平臺融資優(yōu)勢減弱；另一方面，私有化有助于集團擺脫短期業(yè)績壓力，更靈活地推進長期戰(zhàn)略調(diào)整，例如輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。此外，家族或大股東可能認(rèn)為市場未充分認(rèn)可其品牌價值，退市可簡化決策流程，專注于資產(chǎn)優(yōu)化與品牌升級。

　　同時，史磊還稱，出售香港物業(yè)可快速回籠資金，為私有化提供現(xiàn)金流支持、降低債務(wù)壓力。這也從側(cè)面反映了文華東方正從重資產(chǎn)持有轉(zhuǎn)向資本高效配置，通過剝離非核心物業(yè)聚焦品牌運營與管理輸出，實現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

　　高端奢華酒店市場的

　　資產(chǎn)處置與轉(zhuǎn)型

　　當(dāng)下，高端酒店市場的日子并不好過，以國內(nèi)為例，年底以來，國內(nèi)高端酒店資產(chǎn)處置市場呈現(xiàn)出活躍而艱難的局面，多地核心地段的高星級酒店密集掛牌拍賣，但折價與流拍現(xiàn)象普遍。

　　去年11月17日，在大悅城地產(chǎn)宣布退市之前，其母公司大悅城控股已將旗下北京華爾道夫酒店以20億元的標(biāo)價推入市場。緊隨其后，位于北京三里屯核心區(qū)域的CHAO酒店物業(yè)也在同年12月5日迎來第二次拍賣，起拍價約為11.77億元。同時，老牌高端酒店北京勵駿酒店更是公開標(biāo)價30億元，等待新的接手方。

　　除北京外，上海、廣州、深圳等核心城市的高星級酒店也紛紛加入資產(chǎn)處置行列。其中，上海豫園萬麗酒店以10.06億元底價啟動拍賣，廣州天河珠江新城核心地段的康萊德酒店悄然掛牌出讓，市場報價16億元；作為深圳大型酒店之一的灣區(qū)會展國際酒店，亦以28億元評估價被推入交易市場，核心城市高端酒店資產(chǎn)騰挪動作持續(xù)密集。

　　面對市場壓力，不少高端酒店及品牌開始積極尋求“自救”路徑，并購、引入戰(zhàn)略投資、私有化等動作頻頻。近年來，麗晶被洲際酒店集團收購，貝夢德并入LV集團，安縵引入中東戰(zhàn)略投資，四季酒店也在2023年再度傳出私有化詢價消息。

　　對此，柏文喜坦言，規(guī)模有限、獨立發(fā)展的高端奢華酒店集團往往難以在公開股票市場獲得與自身品牌價值、增長潛力相匹配的資本溢價。更關(guān)鍵的是，資本市場多以“消費股”而非“地產(chǎn)股”的估值邏輯衡量酒店集團的單房價值與利潤率，導(dǎo)致其估值吸引力不足。在此背景下，不少品牌意識到，唯有通過私有化或依托大型資本，才能擺脫季度業(yè)績的短期束縛，深耕“稀缺地段+極致服務(wù)”的長周期價值邏輯。“文華東方并非首個走這條路的品牌，也絕不會是最后一個?！卑匚南舱f。

　　隨著大型集團憑借規(guī)模效應(yīng)與雄厚資本持續(xù)加碼布局，高端酒店市場的整合態(tài)勢愈發(fā)清晰，獨立品牌在競爭中逐漸陷入被動，難以與頭部玩家抗衡。早于2007年，希爾頓便被黑石集團私有化，隨后開啟輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型之路，憑借高效擴張實現(xiàn)規(guī)模突破，6年后重新登陸資本市場時，估值已實現(xiàn)翻倍。從這一成功案例來看，文華東方的相關(guān)布局，或正是意在復(fù)制這一路徑，即以私有化為契機完成戰(zhàn)略調(diào)整與業(yè)務(wù)升級，待運營態(tài)勢與市場時機成熟后，再謀求回歸資本市場，實現(xiàn)價值躍升。

　　“以9.25億美元出售香港銅鑼灣頂層物業(yè)，是文華東方向輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型的重要落子?！卑匚南策M一步分析道，近年來文華東方在全球范圍內(nèi)大力推行管理合同模式，明確傳遞出向純粹品牌輸出與管理服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意圖。這種模式轉(zhuǎn)型既能有效減輕重資產(chǎn)持有帶來的財務(wù)壓力，又能提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，優(yōu)化整體盈利結(jié)構(gòu)。不過，這一轉(zhuǎn)型的核心難點是，如何在最大化挖掘資產(chǎn)價值、推進輕資產(chǎn)運營的同時，堅守品牌高端定位，保障服務(wù)質(zhì)量不打折扣。

　　史磊認(rèn)為，未來高端酒店的商業(yè)模式或?qū)⒏鼈?cè)重體驗驅(qū)動，深度融合本地文化、健康養(yǎng)生等增值服務(wù)，打造差異化競爭力。同時，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)趨向輕量化，通過基金合作、管理合同等方式分散經(jīng)營風(fēng)險，提升運營靈活性。最后，品牌格局加速分化，頭部集團依托并購持續(xù)強化規(guī)模優(yōu)勢，小眾品牌則聚焦特色體驗實現(xiàn)突圍。在他看來，具備長期韌性的酒店集團，需要同時手握成熟的輕資產(chǎn)運營體系、獨特的品牌文化內(nèi)核、數(shù)字化與可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢，以及應(yīng)對區(qū)域市場波動的靈活戰(zhàn)略布局的核心能力。

■中國城市報記者 張亞欣