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作者 | 林峰

來源 | 營(yíng)銷報(bào)

2024年5月，永輝超市創(chuàng)始人張軒松親自帶隊(duì)，奔赴河南許昌拜訪胖東來創(chuàng)始人于東來。

這場(chǎng)高調(diào)的“取經(jīng)之行”，被外界看作是這家老牌商超的救命之舉。

彼時(shí)的永輝，已經(jīng)在虧損泥潭里掙扎了三年，而胖東來早已是全行業(yè)追捧的“零售標(biāo)桿”，兩者的反差，讓這場(chǎng)學(xué)習(xí)被寄予了無限期待。

取經(jīng)歸來后，永輝立刻掀起了一場(chǎng)大規(guī)模的“向胖東來學(xué)習(xí)”改革，從門店貨架擺放、商品種類調(diào)整；

到員工福利、服務(wù)細(xì)節(jié)，幾乎全方位照搬胖東來模式，甚至喊出了“徹底重來”的口號(hào)。

消息一出，市場(chǎng)立刻給出了積極反饋，永輝股價(jià)連續(xù)三天上漲，累計(jì)漲幅超過20%，不少投資者和消費(fèi)者都認(rèn)為，永輝終于找到了擺脫困境的方法。

但一年半后的現(xiàn)實(shí)，卻給了所有期待者一記響亮的耳光。

根據(jù)永輝2025年業(yè)績(jī)預(yù)告，公司全年預(yù)計(jì)凈虧損21.4億元，同比擴(kuò)大45.6%，這已經(jīng)是永輝連續(xù)第五年虧損，累計(jì)虧損金額更是突破了100億元。

而與此同時(shí)，它的學(xué)習(xí)榜樣胖東來，2025年提前50天完成200億銷售額目標(biāo)，全年?duì)I收超235.31億元，賺得盆滿缽滿。

一邊是持續(xù)盈利的標(biāo)桿，一邊是巨虧擴(kuò)大的學(xué)徒，這場(chǎng)轟轟烈烈的“胖改”，終究淪為了一場(chǎng)笑話。

其實(shí)回頭看，永輝的巨虧并非偶然，反而在情理之中。

這家曾經(jīng)的“生鮮之王”，依靠生鮮直采模式從福建走向全國(guó)，巔峰時(shí)期門店數(shù)量超過千家，一度成為中國(guó)零售業(yè)的傳奇。

但2020年之后，永輝的經(jīng)營(yíng)狀況急轉(zhuǎn)直下，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的低價(jià)沖擊、線上零售的擠壓、消費(fèi)習(xí)慣的改變，多重壓力疊加，讓這家老牌商超舉步維艱。

2021年，永輝上市后首次出現(xiàn)近40億元的虧損，此后便一蹶不振。

這場(chǎng)“胖改”的代價(jià)，遠(yuǎn)比想象中更大。

2024年6月，永輝首家調(diào)改店亮相，截至2025年底，累計(jì)完成315家門店調(diào)改，同時(shí)關(guān)閉了381家虧損門店。

這一開一關(guān)之間，永輝付出了沉重的成本：資產(chǎn)報(bào)廢和一次性投入約9.1億元；

停業(yè)裝修損失毛利約3億元，關(guān)店賠償、違約金等約6億元，僅這三項(xiàng)支出就超過18億元。

更致命的是，截至2025年9月底，永輝資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)高達(dá)88.96%，貨幣資金跌至近十年低點(diǎn)，本就緊張的現(xiàn)金流，因?yàn)榧みM(jìn)的調(diào)改變得更加吃緊。

很多人疑惑，永輝學(xué)胖東來，動(dòng)作不可謂不徹底，為何反而越學(xué)越虧？

表面上看，永輝的調(diào)改有模有樣：貨架降高、過道加寬，購(gòu)物環(huán)境明顯改善；

下架七成以上商品，引入胖東來DL系列產(chǎn)品；給部分基層員工漲薪，允許收銀員坐著上班，試圖營(yíng)造尊重員工的氛圍。

但這種熱度，僅僅是新鮮感帶來的“網(wǎng)紅效應(yīng)”，來得快，退得更快。

當(dāng)消費(fèi)者回歸理性，一個(gè)最直觀的反饋出現(xiàn)了：永輝變貴了。

老顧客發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)實(shí)惠的生鮮越來越少，取而代之的是單價(jià)更高的網(wǎng)紅商品和胖東來同款。

這正是永輝最致命的失誤：它忘了自己的根基是民生超市，核心客群是追求性價(jià)比的普通消費(fèi)者，卻強(qiáng)行模仿胖東來的“品質(zhì)體驗(yàn)”，導(dǎo)致定位徹底混亂。

胖東來的商品不便宜，但它的極致品控、無憂售后，以及多年積累的消費(fèi)者信任，讓大家愿意為這份溢價(jià)買單。

而永輝呢，在服務(wù)、品控還沒跟上的情況下，先漲了價(jià)格，相當(dāng)于直接把自己的核心客群推了出去。

除此之外，供應(yīng)鏈和員工管理的水土不服，更是讓這場(chǎng)模仿雪上加霜。

胖東來深耕河南區(qū)域，供應(yīng)鏈密度高，對(duì)供應(yīng)商有絕對(duì)的話語權(quán)，而且它的企業(yè)文化，離不開于東來個(gè)人魅力的引導(dǎo)，以及小體量門店帶來的精細(xì)化管理。

而永輝曾經(jīng)覆蓋29個(gè)省市，體系龐大而雜亂，簡(jiǎn)單復(fù)制胖東來的商品，不僅難以適配各地的口味差異，還大幅增加了物流成本。

如今的永輝，雖然巨虧，但也并非毫無轉(zhuǎn)機(jī)。

公司披露，2025年關(guān)店和調(diào)改對(duì)利潤(rùn)的影響超過11億元，而2026年這一影響預(yù)計(jì)將降至1.7億元，最痛苦的“收縮期”或許正在過去。

門店數(shù)量從巔峰時(shí)的上千家收縮至約400家，雖然代價(jià)慘重，但也讓永輝能夠把精力集中在存量門店的質(zhì)量提升上。

與此同時(shí)，永輝計(jì)劃通過定增募資不超過31.14億元，其中八成以上用于門店升級(jí)，計(jì)劃再調(diào)改216家門店。

新任CEO也表示，要把重心放在商品本身。

這說明，永輝終于意識(shí)到，模仿只能學(xué)到皮毛，真正的出路，不在于成為第二個(gè)胖東來，而在于找回自己。

胖東來的成功，是特定地域、文化和創(chuàng)始人理念，經(jīng)過二十年慢慢沉淀的結(jié)果。

這種東西，根本無法批量復(fù)制。

除了永輝，美特好、中百等其他學(xué)胖東來的商超，也都步履艱難，這足以說明，盲目模仿，遠(yuǎn)比堅(jiān)守自身更危險(xiǎn)。

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