我知道，在什么樣的市場環(huán)境下，企業(yè)的形式都是一片大好的。比如，林肯在過去的2025年，就是這一片大好的典型。

這個好體現(xiàn)在哪里？體現(xiàn)在盈利能力之上。

根據(jù)林肯最近發(fā)布的信息來看，2025年，林肯經(jīng)銷商盈利能力在主流豪華品牌中排名第二，剔除補貼因素后為行業(yè)第一。這個所謂的“剔除補貼因素”，就是如果不算給經(jīng)銷商的返利等成本，就是行業(yè)第一了。

這毫無疑問的得益于林肯在去年推動的，所謂“星火燎原“的經(jīng)銷商輕量化戰(zhàn)略。這套戰(zhàn)略的核心成績，在于將經(jīng)銷商的運營成本降低40%，以實現(xiàn)”賣車即純利潤“的經(jīng)營模式。同時，這與經(jīng)銷商售后部分的利潤相加，以覆蓋65%的以上的運營開支。

這是一套很明確的，報表型經(jīng)理人的打法。

通過極限壓縮成本，即便在銷量完全不振的情況下，依然可以在年底財報上實現(xiàn)一個非常漂亮的數(shù)據(jù)標(biāo)新。

從公司運營上來看，報表型經(jīng)理人與開拓型經(jīng)理人，并不存在優(yōu)劣。其核心基礎(chǔ)在于面對怎樣的市場環(huán)境，并針對這個環(huán)境，來制定企業(yè)的生存方式。也就是中國人常說的開源與節(jié)流。

當(dāng)然，中國人認(rèn)知中的開源與節(jié)流，其實必須是并行且同步有效推進(jìn)的兩條線。否則，基本上我們很難將其認(rèn)知為成功的戰(zhàn)略。

那么，現(xiàn)在的問題就來到了，節(jié)流看起來是成功的，那么開源呢？

銷量才是最核心數(shù)據(jù)

說實話，如果不仔細(xì)查信息，是很難從林肯官方的報道中看到他們在2025年一共賣出了多少輛車。

根據(jù)幾家汽車門戶網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，2025年長安林肯銷量為38264輛（包含：航海家（參數(shù)丨圖片）、林肯Z、冒險家和飛行家四款國產(chǎn)車型），這個數(shù)據(jù)跟2024年的56770輛相比下滑了不少。

如果我們把時間線拉得更長一些，直接從2021年開始看起，當(dāng)年的9.16萬輛的全年成績，相較于2020年同比增長了48%，基本上是一個翻番的成績。

而短短的5年之內(nèi)，林肯從翻番到腰斬，基本回到了2020年的水平。毫無疑問，林肯在2014年重新回到中國市場后，積聚的向上勢能，基本要被折騰光了。

當(dāng)然，如果我們把這些東西全都怪在林肯領(lǐng)導(dǎo)者的身上，顯然并不合理。

畢竟，整體全球的經(jīng)濟，中國汽車市場進(jìn)入平臺期，新品牌、新豪華對原有格局進(jìn)行的沖擊，都是影響汽車市場、尤其是豪華汽車市場生存狀態(tài)的重要推動力。

但，你同樣不可否認(rèn)的是，林肯本身也有自己的問題，而且問題很大。

如果我們將目光聚焦在去年林肯產(chǎn)品在市場銷售層面的表現(xiàn)，就會發(fā)現(xiàn)在2025年，航海家孤軍奮戰(zhàn)，以17457輛的成績，硬生生扛起了品牌近半壁江山，成了那根不敢倒下的“銷量脊梁”。

而在另一邊，卻是全線失守的落寞景象：林肯Z全年12584輛，比巔峰時期腰斬；昔日王牌冒險家，銷量慘遭膝斬，全年僅6372輛，較峰值暴跌超60%；至于領(lǐng)航員等進(jìn)口車型，則始終在邊緣徘徊，難以掀起波瀾。

畢竟，2025年中國整個進(jìn)口汽車市場，僅有一家雷克薩斯迎來了正增長。同時，整個進(jìn)口車大盤子也基本上與前一個年度相比，也是一個巨大的腰斬行情。因此，林肯的進(jìn)口車賣不好，是正常的。

但如果我們再來看報表，會發(fā)現(xiàn)撇開大環(huán)境影響的因素，林肯的危機其實才剛剛開始。

報表外的真正危機

報表外的真正危機，其實才是林肯目前無法解決的危機。

這種危機其實可以分為三個層面。

首先，是產(chǎn)品階層的固化，相較于多年前林肯至少每年推出一款新車的節(jié)奏，如今的林肯處在一個產(chǎn)品戰(zhàn)略完全模糊的階段。時至今日，很多人可能都搞不清林肯目前在售的產(chǎn)品有哪些，今年更新的產(chǎn)品是哪款，接下來的產(chǎn)品戰(zhàn)略是怎樣。

而在這種產(chǎn)品體系模糊的情況下，其實帶來的就是銷量層面的持續(xù)萎縮。如果我們仔細(xì)看去年的，市場認(rèn)知中的“二線豪華”品牌前三甲中，除了唯一正增長的雷克薩斯之外。沃爾沃的銷量其實也還行，14.9萬輛的成績也接近了15萬輛；而被大家戲謔為“浴皇大帝”的凱迪拉克，雖然處在上汽通用體系的轉(zhuǎn)型陣痛期中，但依然以10.08萬輛的成績，賣過了10萬輛。

但號稱盈利僅僅排在奔馳后面的林肯，其總體銷量五萬不到，現(xiàn)實的銷量成績與存在感幾乎可以忽略不計。

我們知道，汽車產(chǎn)業(yè)是一個規(guī)模型的產(chǎn)業(yè)，盈利的多寡的核心從來不在于節(jié)流，而在于如何能夠把規(guī)模跑量跑上去。

若非如此，即便是把各個環(huán)節(jié)的成本都給壓完了，單車的毛利率也是有限的。

當(dāng)然，還有一個急需要注意的事，林肯在披露財報時把一個重要的贏利點放在了售后上。

確實，售后是任何一個汽車品牌，以及加盟經(jīng)銷商一個極其重要的盈利選項。但與賣車獲取利潤一樣，售后維修、保養(yǎng)同樣需要依靠規(guī)模效應(yīng)。也就是說，即便售后零整比顯然要高過整車銷售的收益。但必須有足夠數(shù)量的產(chǎn)品在道路上行駛，才能帶動保養(yǎng)的收入，帶動事故維修的收入。

而如林肯這樣，銷量不斷下滑、五年內(nèi)實現(xiàn)腰斬，那么可以預(yù)計的是，后續(xù)的不論是賣車即盈利，還是維修覆蓋絕大部分成本的思路都是難以為繼的。

畢竟，沒有新產(chǎn)品，沒有大聲量傳播，沒有新技術(shù)，人們最終還是會逐步在換車的過程中舍棄林肯。

因為，水源越來越小的企業(yè)，最后面臨的只有整體的水源枯竭，財源枯竭。

林肯，還是十多年前那個雄心勃勃的林肯嗎？

林肯的困境

其實，邏輯上我們很清楚，林肯與十多年前那個雄心勃勃重返中國，想要重塑新能源車版圖的林肯，已經(jīng)完全不一樣了。

新能源化的產(chǎn)品毫無聲量，智能化體系也很難被人感知，在如今這個時代，基本上這個品牌就需要等著被淘汰。

而對于林肯來說如果非要給他一點建議，那么我想擺脫老登擺爛式的企業(yè)運營模式，企業(yè)傳播模式是第一位的。

我知道，福特體系歷來保守，美系車的傳統(tǒng)巨頭們在如今的汽車工業(yè)體系中也已經(jīng)進(jìn)入了一個相對艱難的生存期。但并不是沒有改變的例子，從前年末開始，上汽通用就開始了逐步將產(chǎn)品的研發(fā)權(quán)利、乃至本土供應(yīng)商引入的規(guī)模逐步擴大。

因此，我們看到了頹靡了好幾年的上汽通用，在2025年重新站回了56萬輛的銷量水平。這種例子其實不是孤立，包括了廣汽豐田、東風(fēng)日產(chǎn)，乃至上汽大眾，其實都已經(jīng)快速地切入了這個賽道。也就是之前我們更多提及過的，所謂的合資2.0時代。

而對于現(xiàn)在的林肯來說，豪華的標(biāo)簽不重要，進(jìn)口的標(biāo)簽也不重要（畢竟他們好多年前就開始國產(chǎn)了），能不能通過壓低成本實現(xiàn)盈利也不重要。

重要的是從品牌到產(chǎn)品，再到體系的全面轉(zhuǎn)變。畢竟他們的重要合作伙伴長安，早就在新能源化、智能化領(lǐng)域取得了很大的進(jìn)步與成功。因此，如果能放下堅持，以更具開拓精神的狀態(tài)去搞2026年，也許才能讓更多人，在永遠(yuǎn)好看的報表外，看到一些希望。

當(dāng)然，我們說了不算，林肯是不是滿足于現(xiàn)狀，愿不愿著手進(jìn)行改變，才是最重要的。

如果可以，或許之前那個更具雄心，更具野心的林肯，可能才能重新回到公眾的視野中來。