導(dǎo)語

面對困境展現(xiàn)出的韌性，也是一種能力

當(dāng)一家企業(yè)以“向死而生”的姿態(tài)開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，往往預(yù)示著重要的變革正在發(fā)生。

在經(jīng)歷了高歌猛進(jìn)的2023年后，理想汽車在2025年放慢了沖刺的腳步。全年40.63萬輛的交付數(shù)據(jù)，同比18.8%的下滑，常被外界解讀為“失速”。

然而，在市場的喧囂之外，理想選擇了沉潛蓄勢。

從年初的躊躇滿志，到年中的銷量下滑與組織震蕩，再到年底以一場AI硬件發(fā)布會收尾。這是理想的2025年，在外界看來充滿張力，卻恰恰映照出一家企業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張向能力構(gòu)建主動轉(zhuǎn)型的真實(shí)軌跡。

古話說得好，“禍兮福之所倚”。挑戰(zhàn)又何嘗不是一家優(yōu)秀的公司作為自我革新的契機(jī)，理想也并未駐足于短期得失，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦與能力重構(gòu)，為下一階段的高質(zhì)量發(fā)展積蓄核心動能。

刮骨療毒：純電轉(zhuǎn)型與組織重生

2025年，中國新能源市場的競爭激烈度達(dá)到了前所未有的高度。

當(dāng)“冰箱、彩電、沙發(fā)”構(gòu)成的體驗(yàn)壁壘被快速抹平，理想賴以成功的“家庭科技”標(biāo)簽遭遇了全方位的圍攻。問界、極氪、騰勢（參數(shù)丨圖片）等品牌在相近的價位段推出了極具競爭力的產(chǎn)品，曾經(jīng)被理想精準(zhǔn)定義的家庭用戶市場，轉(zhuǎn)眼間變成了一片紅海。

面對紅海競爭，轉(zhuǎn)型已成必然。

這一年，理想完成了“4款增程+2款純電SUV+1款純電MPV”的產(chǎn)品體系布局，并將核心資源向純電領(lǐng)域傾斜。

然而，轉(zhuǎn)型之路并非一帆風(fēng)順：旗艦純電MPV車型MEGA因設(shè)計(jì)爭議未能打開市場，全年銷量僅1.85萬輛；純電SUV i8雖然通過價格調(diào)整挽回部分局面，但全年2.31萬輛的銷量依然不及預(yù)期。

值得欣慰的是，純電轎車i6在年底展現(xiàn)出爆款潛力，月交付量突破1.5萬輛，48小時內(nèi)近5萬輛的大定訂單更是證明了理想在純電領(lǐng)域的產(chǎn)品定義能力依然在線。

這標(biāo)志著理想成功開辟了“第二戰(zhàn)場”，但挑戰(zhàn)在于如何避免重蹈激進(jìn)擴(kuò)張的覆轍?；蛟S聚焦在細(xì)分市場打造“小而美”的爆款，對目前的理想來說是更好的選擇。

如果說整體銷量下滑尚在預(yù)期之內(nèi)，那么財(cái)報(bào)中車輛毛利率跌至15.5%的數(shù)據(jù)無疑更令人擔(dān)憂。然而深入分析會發(fā)現(xiàn)，若剔除第三季度計(jì)提的約11億元MEGA召回預(yù)估成本，理想的車輛毛利率實(shí)際上依然維持在19.8%的高位。

在營收腰斬、資源傾向純電（尚未規(guī)?；┑那闆r下，還能守住接近20%的毛利線，說明理想的成本控制體系依然非常有韌性。

同樣，外界熱議的渠道優(yōu)化，本質(zhì)上是一次精益化運(yùn)營的必然選擇。在銷量進(jìn)入平臺期時，果斷關(guān)閉低效門店，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，是任何一家成熟企業(yè)都會采取的財(cái)務(wù)健康舉措。這并非收縮，而是將資源從簡單的規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向提升單店效能與用戶服務(wù)深度。

透過表象看內(nèi)在，理想這次銷量的滑鐵盧，核心癥結(jié)還是在于組織層面。多產(chǎn)品線推進(jìn)過程中，決策周期拉長、內(nèi)部資源爭奪內(nèi)耗嚴(yán)重，純電產(chǎn)品推進(jìn)不及預(yù)期，多條產(chǎn)品線的協(xié)同效率低下。

2025年7月，理想決定放棄華為PBC模式，回歸OKR模式。這宣告了“像素級學(xué)習(xí)華為”階段的結(jié)束，也揭示了理想在管理模式上的困境。

李想在財(cái)報(bào)會上的坦誠自?。骸斑^去三年，我們努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，卻變成了越來越差的自己”，道出了理想在快速擴(kuò)張過程中遭遇的管理困境。

隨著華為系高管陸續(xù)離場、整合智能汽車群組由馬東輝統(tǒng)一負(fù)責(zé)、第二產(chǎn)品線總裁張驍?shù)碾x職，以及產(chǎn)品線的合并重組。這一系列動作，被外界解讀為理想從學(xué)習(xí)華為轉(zhuǎn)向借鑒豐田的標(biāo)志。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，流程冗余、內(nèi)耗加劇等問題會自然浮現(xiàn)。理想此時轉(zhuǎn)向借鑒豐田的精益生產(chǎn)和CE體系，意在補(bǔ)齊制造與精細(xì)化運(yùn)營的短板。這一系列“刮骨療毒”般的調(diào)整，其最終成效將取決于理想能否將外部壓力轉(zhuǎn)化為真正的內(nèi)生動力，在陣痛中完成一次徹底的組織能力淬煉與升級。

向死而生：AI驅(qū)動與技術(shù)突圍

無論是轉(zhuǎn)型純電、還是調(diào)整組織架構(gòu)，都是理想應(yīng)對當(dāng)下的務(wù)實(shí)之舉，但想要構(gòu)建更深的護(hù)城河，還得持續(xù)加大技術(shù)創(chuàng)新投入。

2025年，理想最具決定性的戰(zhàn)略落子，并非某款具體車型，而是將自身定位從“智能電動車企”升維為“物理世界具身智能的創(chuàng)造者”，展現(xiàn)出更加廣闊的發(fā)展格局。

李想在近期溝通中不斷強(qiáng)調(diào)：“汽車的終局形態(tài)，將是具有自主行為的智能體。”這并非空中樓閣的概念。

2025年，理想的VLA司機(jī)大模型全量推送，其自研的智駕芯片M100已進(jìn)入路測，這標(biāo)志著理想在“感知-決策-執(zhí)行”的AI核心閉環(huán)上，開始構(gòu)建自主的技術(shù)壁壘。

VLA自8月正式交付給AD Max用戶，支持語音駕駛指令執(zhí)行，如“走人工通道”“停在C3區(qū)域”等。至10月，VLA月度使用率就已達(dá)到驚人的91%。

更為大膽的一步棋，是年底發(fā)布的AI眼鏡Livis。這看似跨界的一步，實(shí)則是在為其“空間智能”生態(tài)提前布局交互終端，勾勒“車是移動智能空間，眼鏡是個人智能助手”的未來圖景。

為何在此時全力擁抱AI？

理想的邏輯非常清晰：在電動化平臺日益同質(zhì)化的今天，硬件堆砌已很難構(gòu)建長久護(hù)城河。真正的差異化競爭力，將來自于軟硬件深度融合后產(chǎn)生的、持續(xù)進(jìn)化的智能。AI不僅是功能的升級，更是產(chǎn)品范式的重構(gòu)。它讓汽車從“搭載智能功能的交通工具”，進(jìn)化為“能理解、能預(yù)測、能主動服務(wù)的出行伙伴”。

因此，理想2025年高達(dá)120億的研發(fā)投入，超過一半流向AI領(lǐng)域，這顯然是對構(gòu)建企業(yè)更深護(hù)城河的堅(jiān)定投資。當(dāng)下的銷量波動，是轉(zhuǎn)型期不可避免的陣痛；而對AI的深耕，則是為了在下一個十年，掌握定義游戲規(guī)則的能力。

這一系列技術(shù)布局顯示了理想的前瞻性，也讓人聯(lián)想到若干年前的特斯拉——同樣是從制造業(yè)企業(yè)向科技企業(yè)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。

站在2025年末回望，理想汽車的軌跡無法用簡單的“成功”或“失敗”來定義。2026年的理想如何在保持增程車型優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，成功實(shí)現(xiàn)純電轉(zhuǎn)型的突破，將是企業(yè)面臨的重要課題。

而理想汽車需要證明的是，它不僅能定義好產(chǎn)品，更能駕馭好自己。