沃爾瑪市值歷史首次突破1萬億美元大關(guān)，截至2月4日美股收盤，沃爾瑪收盤價127.71美元，市值1.02萬億美元。全球?qū)嶓w零售業(yè)正式宣告誕生了一家萬億美元級的“巨無霸”企業(yè)。

沃爾瑪?shù)倪@項“壯舉”，進而也印證了實體零售業(yè)仍有發(fā)展前景，它可以引領(lǐng)市場，可以應(yīng)用前沿技術(shù)，還可以立于潮頭。

整體來說，《商業(yè)觀察家》認為，沃爾瑪能破萬億美元市值，可能得益于沃爾瑪做對了以下五件事。

一

管理層的持續(xù)年輕化

每到一個發(fā)展周期及節(jié)點，沃爾瑪都會適時對其的管理層做一次年輕化“換代”。2025年，沃爾瑪換了新CEO，及重新任命了旗下三大核心業(yè)務(wù)部門的新負責(zé)人，沃爾瑪新任CEO約翰·弗納（John Furner）則只有51歲。

一直以來，沃爾瑪?shù)墓芾韺诱{(diào)整，在中國零售業(yè)都很被推崇，有外資零售高管曾對《商業(yè)觀察家》評價稱，沃爾瑪總是會在一個恰當(dāng)?shù)臅r候，選擇一位40歲-50歲左右的年輕CEO來領(lǐng)導(dǎo)公司，這讓沃爾瑪一直來都能緊跟市場一線發(fā)展，無論是技術(shù)、商品潮流、年輕家庭顧客需求，還是市場最一線的動態(tài)，沃爾瑪通過管理層的持續(xù)年輕化讓其能緊跟市場。

同時，能做持續(xù)的年輕化，也顯示沃爾瑪?shù)娜瞬盘蓐牻ㄔO(shè)與文化理念很不錯。

沃爾瑪前任CEO董明倫（Doug McMillon）是在47歲的年紀被任命為沃爾瑪CEO，他帶領(lǐng)沃爾瑪實現(xiàn)了電商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，沃爾瑪進而成為全球?qū)嶓w零售業(yè)中少有的能實現(xiàn)電商及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在一些關(guān)鍵市場——美國（電商份額第二）、中國（自營即時零售銷售第一）、印度等市場，沃爾瑪都拿到了當(dāng)?shù)仉娚淌袌鲚^大份額，成為了重要“存在”。

沃爾瑪新任CEO約翰·弗納及團隊的“使命”之一，則可能是要帶領(lǐng)沃爾瑪在接下來的人工智能時代，跟上技術(shù)迭代步伐、創(chuàng)新顧客交互體驗，并持續(xù)引領(lǐng)市場發(fā)展。

從沃爾瑪萬億美元市值表現(xiàn)來看，資本市場可能已經(jīng)認可了沃爾瑪這個新的、更年輕的管理團隊。

二

AI題材

2025年，沃爾瑪轉(zhuǎn)板納斯達克，立志成為一家科技公司，進而釋放出擁抱人工智能的“決心”。

由此，“人工智能題材”可能也是沃爾瑪市值得以“提振”的一個因素。

如果沃爾瑪還只是一家純實體超市公司，按傳統(tǒng)估值水平看，較好的情況下，實體超市一般也就是1倍PS左右估值水平，大部分情況則到不了1倍PS，無論是中國還是海外。

沃爾瑪過去長期穩(wěn)定的PS估值則在1倍PS左右。

現(xiàn)在，按截至2025年10月31日的年度營收及今日收盤價計算，沃爾瑪最新PS估值水平達到了1.45倍，這里面可能就有人工智能題材的“幫助”。實體超市很少能達到這個估值水平。

當(dāng)然，目前美股估值相對“虛高”，可能也在一定程度“提振”了沃爾瑪?shù)氖兄当憩F(xiàn)。

當(dāng)下，沃爾瑪萬億美元市值水平相當(dāng)于亞馬遜市值的40%左右。

三

全球業(yè)務(wù)

沃爾瑪市值的另一大支撐點，可能是其的全球業(yè)務(wù)發(fā)展。

實體超市業(yè)務(wù)很難做跨國跨區(qū)域發(fā)展，大量的實體超市公司都是在本國市場、本區(qū)域市場發(fā)展良好，但進入到全球市場時，就沒有那么“靈光”了。

沃爾瑪?shù)娜蚧l(fā)展，則表現(xiàn)得相對不錯，通過擁抱技術(shù)、良好的投資策略、全球供應(yīng)鏈能力、人才梯隊建設(shè)等，沃爾瑪在全球非美國的一些關(guān)鍵市場，比如中國、印度等新興市場，都成為了非常重要的存在。而基于這些新興市場業(yè)務(wù)的強勢表現(xiàn)，及未來存在的分拆單獨上市的“預(yù)期”，可能也有助于提振沃爾瑪?shù)氖兄当憩F(xiàn)。

以中國市場為例，沃爾瑪現(xiàn)在是中國商超零售業(yè)銷售排行第一的存在，到2026年，沃爾瑪中國很有可能會實現(xiàn)過2000億元人民幣的年銷售額，從而邁上“巨無霸”的臺階。

具體來看，沃爾瑪中國旗下的倉儲會員店業(yè)務(wù)——山姆會員店，目前在中國市場，沒有直接相匹配的競爭者，由此，整個倉儲會員店市場都在觀看山姆的“狂奔”，這塊市場，未來應(yīng)該很難看到賽道內(nèi)能出現(xiàn)撼動山姆地位的企業(yè)。但是需要注意的是：“打敗”山姆的，很有可能不是下一個山姆，而是另一個賽道中玩家的突然崛起，比如奧樂齊等，它們可能會從另一個維度來搶奪山姆想要做的中產(chǎn)客群。

在自營前置倉賽道的線上到家業(yè)務(wù)層面，沃爾瑪中國（主要是山姆前置倉）依然還是當(dāng)下中國銷售額最高的企業(yè)。不過，自營前置倉賽道，沃爾瑪中國未來可能會面臨相對山姆線下店更激烈的市場競爭。

四

投資能力

作為一家實體超市公司來講，沃爾瑪?shù)耐顿Y表現(xiàn)是相對不錯的。

比如，它對電商的投資，很成功，在美國，沃爾瑪做到了電商行業(yè)第二的位置。

在新興市場，比如中國，沃爾瑪當(dāng)下能成為中國商超市場第一的存在，也得益于其良好的投資策略與眼光。

舉個例子，在B2C快遞電商的發(fā)展潮中，中國頭部的實體超市公司都在尋求做快遞電商業(yè)務(wù)，尋求線上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。但是現(xiàn)在回過頭來看，它們當(dāng)時做快遞電商業(yè)務(wù)，相比中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司做，其實都沒有什么優(yōu)勢。

沒有優(yōu)勢，又想要跟上線上市場的發(fā)展？這就有賴于投資策略，通過投資以金錢換時間來贏得空間。

當(dāng)時，在中國超市快遞電商市場上，有一個標的資產(chǎn)——1號店，沃爾瑪與大潤發(fā)都在深度接觸1號店，想要做收購?fù)顿Y。

最終的結(jié)果則是，大潤發(fā)嫌1號店貴，沒有買，覺得通過自己做快遞電商也能做起來，然而，事與愿違，大潤發(fā)后續(xù)做的飛牛網(wǎng)，燒掉的錢比收購1號店的投入，更多；自己做的效率水平也沒有更高。

沃爾瑪最后則買了1號店，后續(xù)沃爾瑪又通過一系列資本運作，把1號店賣給了京東，再投資了達達與京東。

雖然沃爾瑪中國的快遞電商業(yè)務(wù)最后也沒有做起來，但是它燒掉的錢可能更少，且通過這一系列的“投資組合”，把1號店賣給京東，再投資京東、達達等，讓沃爾瑪保持了對中國互聯(lián)網(wǎng)的密切“接觸”，進而跟上并引領(lǐng)了中國電商的后續(xù)發(fā)展——在快遞電商之后的即時零售時代及會員經(jīng)營時代來臨時，沃爾瑪中國得以一舉拿下了中國自營前置倉行業(yè)第一的位置。

所以，產(chǎn)業(yè)投資不是為了賺錢，更重要的是看產(chǎn)業(yè)價值。

互聯(lián)網(wǎng)則迭代太快，一步落后往往意味著步步落后，由此，在不領(lǐng)先的時候，在規(guī)模較大而開始缺乏創(chuàng)新能力的時候，就需要有投資能力彌補“缺失”。

五

全球供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)

全球供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)，則是沃爾瑪?shù)摹白o城河”。它既是利潤來源，也是效率基礎(chǔ)。

從中國采購，再賣到美國，全球采全球賣，讓沃爾瑪賺到了非?？捎^的利潤。也是沃爾瑪?shù)靡栽诿绹仁袌龀蔀椤胺€(wěn)定龍頭”的原因之一。

這就是利潤部分的價值。

而當(dāng)全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)成型，以及隨著規(guī)模的不斷“累積”，又會支撐整個供應(yīng)鏈去跑出更好的運營效率，產(chǎn)生出領(lǐng)先同業(yè)的效率優(yōu)勢。

全球供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)幫助沃爾瑪建立起了全球定價能力。

由此，基于現(xiàn)有的體量與全球定價能力，沃爾瑪構(gòu)建出了較強的壁壘“門檻”。

商業(yè)觀察家

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