本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

上市六年，百威亞太的啤酒高端化敘事講不下去了？

敗給“性價比”

2月12日早間，百威亞太在港交所發(fā)布公告。2025財政年度公司總銷量減少6.0%；收入為57.64億美元（約合人民幣398.29億元），同比減少6.1%，或按呈報基準計減少7.7%，每百升收入則減少0.2%。

百威亞太股權(quán)持有人應占正?；缋?024財政年度的7.78億美元（約合人民幣53.76億元）下降至2025財政年度的6.66億美元（約合人民幣46.02億元）。董事會建議本公司向股東派發(fā)截至2025年12月31日止年度的末期股息每股5.66美分（約合人民幣0.39元）。

值得注意的是，2025年，百威在中國市場的啤酒銷量下滑了8.6%，營收下滑11.3%，每百升收入減少3.0%。

百威亞太怎么了？

要讀懂百威的困境，必須回溯其母公司百威英博背后的3G資本。3G資本的核心邏輯簡單粗暴，通過并購獲得統(tǒng)治地位，然后通過極致的成本壓縮擠壓出每一分錢的利潤，即“零基預算”（ZBB）。

這種管理邏輯曾讓百威亞太在過去十年里擁有了行業(yè)最高的EBITDA利潤率（常年維持在30%以上），但也為今日的頹勢埋下了伏筆。

為了保住財報上的利潤率，百威亞太近年來的營銷動作變得越來越短視。每一次營銷被要求立竿見影的轉(zhuǎn)化，導致百威正在從一個“生活方式品牌”蛻變?yōu)橐粋€單純的“高效快消符號”。

更有殺傷力的是對人才的“優(yōu)化”。2024年，百威亞太裁減了約4000名員工，占總數(shù)的16%。到了2025年，盡管公司出面否認，但外界盛傳其計劃通過進一步裁員將運營成本再砍15%。

大幅的成本修剪，直接削弱了百威對中國本土市場的敏銳洞察力和渠道動員能力。當基層的銷售老兵一個個離開，換成了一套BEES數(shù)字化系統(tǒng)時，百威逐漸失去了它對中國街道、餐飲店和夜場的主宰權(quán)。

事實上，百威亞太在中國曾經(jīng)有一道寬闊的護城河：對即飲渠道（On-premise），尤其是高端酒吧和夜店的絕對壟斷。

但2025年的現(xiàn)實是，這條護城河正在崩塌。宏觀環(huán)境的逆風讓昂貴的夜生活變得不再是必需品，年輕人開始逃離動輒幾千元一桌的Club，轉(zhuǎn)而追求“居家小酌”或性價比更高的精釀小館。

財報里也證實了這一點：由于渠道庫存管理不善和動銷緩慢，百威亞太在三季度不得不通過更高的零售折扣來維持銷量，這直接拉低了平均售價。

就在百威深陷“渠道錯配”的陣痛時，它的死對頭們卻在后面窮追猛打。

喜力（Heineken）與華潤啤酒的聯(lián)姻，正在成為百威在中國高端市場最頭疼的對手。華潤利用其深不見底的本土分銷網(wǎng)絡，將喜力推向了原本百威壟斷的中高端餐飲渠道。喜力2025財年的數(shù)據(jù)顯示，其在中國錄得了“優(yōu)異增長”，銷量持續(xù)雙位數(shù)攀升。

這種“本土巨頭+國際品牌”的組合拳，遠比百威那種依賴直營和重度管理的精英模式更具韌性。百威亞太龐大的直營體系，在市場需求急劇轉(zhuǎn)折時，表現(xiàn)出了巨大的慣性阻力。

“老師傅”上場

面對管理邏輯的失靈，百威亞太在2025年進行了一場頗具深意的權(quán)力交接。

2025年4月1日，掌舵七年的CEO楊克（Jan Craps）正式離任。楊克是典型的麥肯錫出身、3G資本風格的高管，擅長PPT、資本運作和利潤率管理。他任內(nèi)最顯著的戰(zhàn)功是推動了百威亞太的上市，但他留給繼任者的，是一個已經(jīng)擠干了水分且銷量陷入斷崖式下跌的局面。

接替他的是在百威體系工作了29年的“老師傅”程衍?。╕J Cheng）。

程衍俊擁有工程和發(fā)酵專業(yè)背景，曾任全球供應營運首席官。這種從生產(chǎn)一線殺出來的高管上臺，向市場釋放了一個信號：百威亞太正試圖回歸“基本盤”。

相比于前任那些宏大的全球愿景，程衍俊現(xiàn)在的任務更像是一場泥潭里的修補戰(zhàn)：如何解決供應鏈的冗余，如何修補因為極致控費而受損的經(jīng)銷商關系，以及如何讓品牌重新獲得中國年輕人的認同。

但他的處境極其尷尬。

一方面，除了CEO換人，CFO Ignacio IgnacioLares也即將在2026年4月離任。管理層的頻繁震蕩往往意味著戰(zhàn)略執(zhí)行的斷層。

另一方面，百威亞太旗下的哈爾濱啤酒在2024年被檢出“嘔吐毒素”，雖然含量符合當?shù)貥藴?，但對于定位“高端、高質(zhì)”的百威品牌群來說，這種聲譽受損在社交媒體時代幾乎是災難性的。這不僅是一次公關危機，更是對百威亞太在追求極致KPI、壓縮檢測和生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本后的“反噬”。

為了挽救頹勢，百威亞太將BEES平臺視為救命稻草。

截至2025年9月，這個B2B數(shù)字化平臺已經(jīng)覆蓋了中國320多個城市，貢獻了約80%的收入。在管理層的描述中，BEES通過AI和算法優(yōu)化下單。但在現(xiàn)實中，它也成了百威進一步剝奪經(jīng)銷商自主權(quán)、強化控制的工具。

在中國的酒水市場，經(jīng)銷商的忠誠度往往建立在長期的人脈、靈活的賬期和共同分享的利潤之上。當一切都被冰冷的算法取代，當利潤空間被數(shù)據(jù)進一步透明化和壓榨化，渠道的“隱秘反彈”正在發(fā)生。

目前支撐百威亞太股價的，只剩下最后一道防線：分紅。

即便業(yè)績滑坡，百威亞太依然維持了較高的派息水平，2025財年建議派發(fā)末期股息約每股0.41元人民幣。這種通過分紅穩(wěn)住投資者的策略，雖然在短期內(nèi)有效，但在缺乏內(nèi)生增長動力的情況下，更像是一種透支未來的“慢性自殺”。

截至2026年2月，百威亞太的市盈率已經(jīng)從上市之初的溢價水平跌落至約23倍，這還是在競爭對手業(yè)績普遍堅挺的情況下。

對于程衍俊來說，他接手的不僅僅是一家正在滑坡的公司，更是一套正在過時的管理體系。如果百威亞太不能從“效率優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“消費者連接優(yōu)先”，那么2025年的財報寒冬，可能只是一個開始。