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近一個月來，上海、南昌、北京的餐飲圈接連傳出令人扼腕的消息：

2026年1月，南昌擁有103年歷史的贛菜老字號時鮮樓，在毫無預兆的情況下宣布旗下7家門店全部歇業(yè)。就在關(guān)店前一個月，它還在積極籌備新店試運營。

幾乎同一時間，上海餐飲標桿之一的小南國，以遠低于市場預期的價格轉(zhuǎn)讓核心業(yè)務(wù)；2月初，其位于上海的近20家門店悄然停業(yè)，留下尚未兌現(xiàn)的年夜飯訂單與員工的期盼。

更早些時候，曾被譽為“燒烤第一梯隊”的豐茂烤串，被曝出多地員工薪資發(fā)放延遲，創(chuàng)始人多次溝通，局面卻依然膠著。

一個值得深思的現(xiàn)象是：這些曾是一座城市味覺記憶的餐飲名片，似乎正集體面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

它們的故事各有不同：時鮮樓承載著南昌幾代人的團圓飯記憶，小南國代表著海派宴請的體面，豐茂烤串則是讓地域風味走向全國的先行者。

它們的歷程提醒我們，在瞬息萬變的市場中，曾經(jīng)的輝煌或許正是今日轉(zhuǎn)身的負重。

本文將回顧這三個品牌的發(fā)展足跡與關(guān)鍵轉(zhuǎn)折，并試圖探討：當市場環(huán)境與消費習慣已然重構(gòu)，餐飲老品牌的核心課題，或許并非“輸在哪里”，而是“如何煥新”。

01■

時鮮樓：百年情懷與

市場脫節(jié)的遺憾

2026年1月31日晚上，南昌人還在張羅著過年，時鮮樓發(fā)了一則公告：明天起，所有門店關(guān)門。

沒有告別，沒有緩沖。前一天還在正常營業(yè)，后一天就大門緊鎖。

更令人惋惜的是——就在一個多月前，它剛開了家新店試營業(yè)；另一家門店重裝升級，開業(yè)才一個月。儲值卡還在推，年夜飯還在訂。然后，人沒了，電話打不通，錢也退不回來。

有消費者卡里還剩8萬塊，上個月剛充的。有人訂了小年的家宴，菜都沒上，店沒了。社交平臺上，一百多個受害者拉了個群，群里有人說：“我已經(jīng)做好錢拿不回來的心理準備了?！?/p>

員工這邊，三四百人被欠薪三個月。一位店長被欠3萬，公司給了張欠條：3月發(fā)一部分，6月再發(fā)一部分。她還在幫忙處理會員退費，電話響個不停，一邊道歉一邊說“老板以前從沒欠過工資，這次是真的撐不住了”。

有人說，時鮮樓是南昌“八大餐廳”之首，開了103年。從1919年白起龍?zhí)魮u水餃算起，這家人和南昌人打了一百多年的交道。

一百多年，夠一個家族傳四五代人。結(jié)果，連個像樣的告別都沒給。

時鮮樓的困境，并非個例。

近年來，上海小南國、廣州陶然軒、沈陽明哲潮州城等多個城市的餐飲老字號，均以相似的方式陷入運營困境，它們的問題，有著驚人的相似之處，值得所有堅守情懷的老品牌深刻反思。

第一個遺憾：固守舊有客群，未能主動挖掘新的消費力量

時鮮樓做什么生意？宴請?；檠?、壽宴、商務(wù)宴、家庭聚餐。這些人過去不用找，自己排著隊來。凌晨兩三點就有人在門口排隊買包子，“要打死人”的盛況，老南昌人都記得。但這兩年，宴請這門生意塌了。

老板們不請客了。吳曉波的數(shù)據(jù)說，感覺財富縮水的中產(chǎn)，2022年是31%，2023年漲到43%。宴請預算是第一個被砍的。公款消費也沒了。2025年公務(wù)禁酒令落地，高端餐飲一條腿直接斷掉。

年輕人也不擺大酒了。麥當勞都能辦婚禮，誰還非要去大酒樓，人均110塊，菜還叫不上名？

時鮮樓卻還在等。等客人回來，等生意回暖，等大環(huán)境變好。裝修還是那個裝修，菜單還是那個菜單。年輕人看一眼就走了。

它不是沒有試過轉(zhuǎn)型?？谔柡斑^，數(shù)字化系統(tǒng)做過，新店也開過。但這些動作更像是在原地轉(zhuǎn)圈，沒有真正走出去，找到新的吃飯的人。

第二個遺憾：成本結(jié)構(gòu)固化，難以應(yīng)對客流波動。

時鮮樓的店，7家全是獨棟物業(yè)、上千平米、黃金地段。這種店的成本邏輯是：翻臺夠快、客夠多，才能撐住。一旦客流掉兩成，利潤就被租金吃光。

時鮮樓沒有公開租金數(shù)字，但它7家店全是這個路數(shù)。更要命的是，這種大店改不動。想換小點的鋪面？租約沒到期。想改裝修？投進去的錢收不回來。想降價？成本結(jié)構(gòu)又不允許。

于是只能硬撐，撐到賬上沒錢，撐到發(fā)不出工資，撐到供應(yīng)商堵門，撐到年夜飯訂金都退不出來。

第三個遺憾：將情懷當作護城河，未能實現(xiàn)情懷與市場的平衡。

時鮮樓的掌門人陳勇，是有情懷的。

2016年，他花幾十萬把“時鮮樓”商標從外地人手里買回來，返聘老技師，復原老菜譜，把一塊流落在外幾十年的老牌子重新掛回南昌街頭。這份心意，南昌人認。

問題是，情懷能換一次排隊，換不來一輩子的買單。年輕一代南昌人，對時鮮樓沒有記憶。

他們不認“八大餐廳之首”這個名頭，只關(guān)心好不好吃、貴不貴、有沒有意思。時鮮樓的老菜做得再正宗，在他們眼里，和樓下新開的網(wǎng)紅店比起來，還是少了點吸引力。

更麻煩的是，這種“情懷包袱”讓時鮮樓變得很重。

它不敢改菜單，怕老客說變味；不敢降定位，怕掉價；不敢關(guān)店，怕被人說守不住祖業(yè)。結(jié)果兩頭都不討好——老客慢慢吃不動了，新客根本不來。

時鮮樓這一跤，摔出了三句話，值得所有老品牌記下來：

第一，別等客人回來。 市場不會倒退回去等你。宴請少了就是少了，年輕人不愛來就是不愛來。與其坐在店里等，不如出去找。找新客群、找新場景、找新時段。 第二，被讓情懷變成綁架。 老手藝要守，老味道要傳，這些都沒錯。但不能拿顧客的錢包來為自己的情懷買單。消費者沒有義務(wù)為“百年老店”這個名頭支付溢價。你要么把東西做得值這個價，要么就放下身段，重新定價。 第三，別等到撐不住了才喊救命。 現(xiàn)金流預警至少提前半年就能看出來。拖欠供應(yīng)商貨款、延遲發(fā)工資、停止新店投入……這些都是信號。但時鮮樓沒有在這時候自救，反而還在開新店、搞裝修、推儲值卡。這不是樂觀，是僥幸。

02■

豐茂烤串：

高端定位與低價嘗試的錯位

近期，餐飲圈的一則消息令人惋惜：

從延吉起家、擁有30多年歷史的老牌燒烤品牌豐茂烤串，被曝全國多地出現(xiàn)薪酬發(fā)放延遲的情況，河北、上海、延吉等地的員工，均在網(wǎng)上反映相關(guān)問題，有人延遲三個月未領(lǐng)到薪酬，有人離職近四個月，仍未拿到足額工資。

更令人唏噓的是，品牌創(chuàng)始人尹龍哲寫了一封全員信，語氣懇切，坦言自己連日奔波對接融資事宜，懇請員工“暫時不要發(fā)抖音、不要投訴，避免影響融資進度，進而耽誤薪酬發(fā)放”。

遺憾的是，這樣的懇切訴求，并未獲得員工的廣泛理解，有員工在評論區(qū)留言：“這餅，我們已經(jīng)吃了一年?！焙唵我痪湓挘莱隽藛T工長期的期待與無奈。

兩個月時間，三封全員信，訴求從“懇請等待”變?yōu)椤罢f明困境”，員工的耐心也在一次次期待與失望中逐漸耗盡。

更令人惋惜的是，在門店仍正常運營、持續(xù)推出年夜飯?zhí)撞?、消費者仍在充值儲值卡的這段時間，員工的薪酬問題已經(jīng)存在許久——有員工一邊堅守崗位，為顧客提供服務(wù)，一邊擔憂家庭開支與孩子學費，這份無奈，令人動容。

這并非突然出現(xiàn)的困境，而是長期積累后的無奈結(jié)果。

豐茂烤串絕非小眾品牌，巔峰時期全國門店數(shù)量超過300家，年營收最高達到7億元，穩(wěn)居燒烤行業(yè)第一梯隊，憑借獨特的產(chǎn)品優(yōu)勢，收獲了大批忠實消費者。

這樣一個曾經(jīng)風光無限的老品牌，如今陷入如此境地，背后的原因值得深入反思。

第一個錯位：為搶占客流，盲目嘗試低價自助，消耗品牌核心優(yōu)勢。

豐茂以前最值錢的是什么？是“熊貓羊”——

蘇尼特草原180天散養(yǎng)的羊肉，是“羊肉現(xiàn)穿才好吃”——8小時保鮮期，是明檔現(xiàn)穿、無煙烤爐，是一整套“好食材+好工藝”的體面感。

結(jié)果這兩年消費降級，豐茂急了，上了自助模式。這一下全亂套了。

以前顧客來，吃的是稀缺、是品質(zhì)、是“請客有面子”。自助一開，畫風變成“怎么才能吃回本”。

為了壓低成本，后廚開始大量備貨，客流一旦波動，損耗直接吃掉利潤。代烤師傅忙不過來，服務(wù)縮水；現(xiàn)穿的儀式感也沒了，反正都是自己烤。

最要命的是，那個花了十幾年才立起來的“高端燒烤”人設(shè)，幾個月就被自助餐沖得干干凈凈。

第二個錯位：人情化管理難以適配規(guī)模化發(fā)展，缺乏完善的制度支撐。

尹龍哲是個好人，這是很多老員工的共識。管吃管住、組織旅游、春節(jié)聯(lián)歡，他在信里說的“員工乃家人”，不是虛話。

但問題是，靠人情管30人的店可以，管3000人的店就不夠用了。

豐茂的組織管理一直沒跟上規(guī)模。2014年學海底撈師徒制，學了一半覺得不合適；試過自主管理，不行；試過股份制，員工為了短期業(yè)績把串變小。

折騰了十年，最后又繞回師徒制，但窗口期已經(jīng)過了。

更麻煩的是，整個公司的財務(wù)決策高度依賴老板一個人。什么時候融資、什么時候擴張、什么時候轉(zhuǎn)型，全憑尹龍哲拍板。

沒有制度性的資金儲備，沒有風險預案，一旦市場風吹草動，立刻就是現(xiàn)金流斷流。

這一次欠薪，表面是資金鏈緊張，本質(zhì)是——這家公司還在用“個體戶”的方式，經(jīng)營一個需要“現(xiàn)代企業(yè)”能力的盤子。

豐茂烤串的掙扎，給餐飲老品牌的三個提醒：

第一，別為了搶短客，把長客丟了。

豐茂的自助轉(zhuǎn)型，就像愛馬仕突然搞全場五折。一時客流是回來了，但那些沖著“體面”來的客人，再也不會上門了。品牌最值錢的不是流量，是“你在他心里值多少錢”。

第二，別把“家文化”當成管理的遮羞布。

家文化是講溫度，不是講糊涂賬。員工可以把你當大哥，但你不能真把自己當家長。

家長可以拍胸脯，企業(yè)必須看報表。沒有制度保障的承諾，寫三封信也抵不上一筆準時到賬的工資。

第三，別等揭不開鍋了才想起融資。

尹龍哲信里說“融資是眼下唯一的出路”。這話聽著心酸，但也暴露了問題——為什么走到絕路了，融資才變成“唯一的出路”？

健康的現(xiàn)金流、合理的負債率、風險儲備金，這些不是大公司的專利，是任何一個想活過30年的品牌，必須早早打好的底子。

03■

小南國：商務(wù)宴請的

“單一場景”困局

“剛交完年夜飯押金，門店就暫停運營了?！薄熬W(wǎng)絡(luò)、水、電均已中斷?！薄?月4日還在擺臺，兩天后門店就暫停服務(wù)了?！?/p>

這些話，出自小南國上海門店的員工與顧客。2月5日，這家擁有近40年歷史的本幫菜老牌，在未提前告知的情況下全面暫停運營。

13家門店同步暫停服務(wù)，300多桌年夜飯訂金尚未兌付，儲值卡余額暫時無法結(jié)算；員工薪酬出現(xiàn)超三個月延遲發(fā)放的情況，不少服務(wù)二十年的老員工也未能按時領(lǐng)??；供應(yīng)商款項未能及時結(jié)清，僅海之源一家子公司，2024年以來就涉及上百起相關(guān)訴訟。

總部暫時人去樓空，董事長顧桐山1月復出后，整個月未能與員工、消費者正面溝通。員工在期待中等待回應(yīng)，等來的卻是：公司以69.8萬人民幣的低價，轉(zhuǎn)讓了香港小南國相關(guān)業(yè)務(wù)，令人扼腕。

14年前，它風光上市，巔峰時期擁有139家門店，年營收突破20億。上市即巔峰之后，品牌便步入了漫長的調(diào)整期，未能延續(xù)往日輝煌。

表面看是資金周轉(zhuǎn)陷入困境，深入剖析便會發(fā)現(xiàn)，它其實存在三個關(guān)鍵偏差，最終導致品牌難以適應(yīng)時代變化。

第一個偏差：過度依賴商務(wù)宴請場景，未能適配時代需求。

小南國起家那會兒，正是商務(wù)宴請最風光的年代。一桌幾千塊，茅臺開幾瓶，買單的大方，吃面的體面。小南國就是靠這個場景長起來的。

但這兩年，這個場景塌了。

2025年公務(wù)禁酒令落地，高端餐飲直接斷了一條腿。更重要的是，真正買單的那撥人——企業(yè)中高層、老板們——口袋也緊了。

吳曉波的數(shù)據(jù)說，2022年到2023年，感覺財富縮水的中產(chǎn)從31%漲到43%。以前一頓飯三五千不眨眼，現(xiàn)在也得算算。

小南國的問題在于：它這么多年，只有這一個吃飯的場景。商務(wù)宴請沒了，家庭聚餐撐不起它的成本結(jié)構(gòu)；年輕人根本不認它，覺得那是爸媽請客才去的地方。

第二個偏差：多次嘗試轉(zhuǎn)型，卻未能守住主線、達成突破。

小南國其實很早就知道自己有問題。

2013年，它就開始搞多品牌，一口氣開出十幾個子品牌，南小館、慧公館、ORENO，橫跨中餐西餐日料。聽起來很努力，結(jié)果呢？成本翻倍，管理失控，2016年關(guān)了十幾家店。

后來又學互聯(lián)網(wǎng)，搞輕資產(chǎn)、貼牌食品，方向其實是對的，比很多同行想得都早。但偏偏這時候，創(chuàng)始人和高管團隊鬧翻了，公開要求罷免董事。

——你外面打仗，里面先起火。這仗還怎么打？

折騰來折騰去，主線業(yè)務(wù)沒守住，新業(yè)務(wù)也沒跑出來。十幾年轉(zhuǎn)型，最寶貴的窗口期，就這么耗完了。

第三個偏差：成本結(jié)構(gòu)過重，缺乏充足的風險儲備。

高端餐飲行業(yè)有一個普遍的痛點：表面毛利較高，但扣除各項成本后，凈利潤往往不及預期。

小南國的門店，均選址核心地段，裝修高端精致，餐具講究，員工著裝規(guī)范統(tǒng)一，這套高端配置在市場繁榮、客流穩(wěn)定時，能夠支撐其品牌定位，但一旦客流出現(xiàn)下滑，便會成為難以承載的成本負擔。

財報數(shù)據(jù)令人惋惜：2025年上半年，小南國的負債率超過250%。這意味著即便變賣品牌所有資產(chǎn)，也仍需償還巨額債務(wù)，資金壓力已達到難以逆轉(zhuǎn)的程度。

更令人遺憾的是，品牌在發(fā)展過程中，未能為自身預留充足的“過冬資金”。即便2023、2024年連續(xù)出現(xiàn)虧損，它仍堅持維持直營店規(guī)模、堅守高端定位，未能及時收縮調(diào)整。

等到資金周轉(zhuǎn)徹底陷入困境，品牌只能選擇以極低的價格轉(zhuǎn)讓核心業(yè)務(wù)，甚至還要為接手方承擔1.36億的債務(wù)，一個曾經(jīng)的行業(yè)標桿，最終陷入如此境地，令人惋惜不已。

留給行業(yè)的三個啟示

第一，別只服務(wù)一種人。 商務(wù)宴請會變，公款消費會變，甚至“中產(chǎn)”的定義都會變。只押注一個場景，是把命交給運氣。 第二，轉(zhuǎn)型不是開更多店，是把一個店開得更對。 小南國試了十幾個副牌，沒一個跑出來。反觀那些活得久的品牌，都是在主牌上扎扎實實打磨了十年。不是不能拓新，是別在主業(yè)還沒守穩(wěn)的時候四處點火。 第三，現(xiàn)金流比規(guī)模重要，活著比面子重要。 很多老牌餐企骨子里有種執(zhí)念：店要開著，招牌不能摘，哪怕虧錢也要撐。但餐飲是現(xiàn)金流的生意，賬上沒錢，什么理想都撐不過三個月。 早點收縮、早點轉(zhuǎn)型、哪怕關(guān)幾家不掙錢的店，都不丟人。最怕的是，一直硬撐，撐到連退場的機會都沒有。

小結(jié)：

小南國、豐茂烤串、時鮮樓，三家餐飲老品牌，三種不同的發(fā)展軌跡，卻呈現(xiàn)出驚人的共性：

——它們都曾極度依賴單一消費場景。商務(wù)宴請、高端燒烤、家庭宴席，每個品牌都曾靠這一個場景活得很好，也正因為只靠這一個場景，當時代轉(zhuǎn)向時，難以找到新的發(fā)展方向。

——它們都試圖轉(zhuǎn)型，卻沒有一次真正完成。小南國開了十幾個副牌，豐茂試遍了各種管理模式，時鮮樓喊著數(shù)字化、開著新店——但所有這些動作，都沒有觸及最深層的病灶：客群老化、場景固化、成本剛性。

——它們都把“情懷”當成了護城河。小南國是“上海人的排面”，豐茂是“員工乃家人”，時鮮樓是“百年老字號”。這些情感資產(chǎn)真實存在，卻也成為品牌自我革新的阻礙。它們不敢改、不敢動、不敢關(guān)，怕辜負老顧客，最后連老顧客也留不住。

——它們都沒有為自己留足過冬的余糧。小南國負債率250%，豐茂融資成了“唯一出路”，時鮮樓直到暫停營業(yè)前一天還在推儲值卡。資金周轉(zhuǎn)困境不是突發(fā)事件，是連續(xù)虧損、拖延決策、僥幸心理共同作用下的結(jié)果，令人惋惜。

這三個案例向所有餐飲老品牌提出了同一個問題：

當“老”不再是光環(huán)，反而成為負擔，品牌該如何平衡守正與創(chuàng)新？如何讓情懷成為動力而非包袱？如何在一個消費邏輯徹底重構(gòu)的時代，既不丟掉來路，又能找到出路？

我們還沒有標準答案。但至少可以看到，那些仍在穩(wěn)健發(fā)展的老字號——比如做起宵夜的陶陶居、開出“湖北小館”的蔡林記、從燒餅鋪迭代出“一店七鋪”的紫光園——它們的選擇驚人一致：

不再等客人回來，而是走出去，找新的人、新的時段、新的場景。這或許才是老品牌穿越周期的新路子。