先表明我的觀點：目前階段醫(yī)療AI不成熟，我不同意王小川提出的“簽字權(quán)讓渡”，即醫(yī)生簽字權(quán)讓渡給AI，怎么看都是變相地授權(quán)給科技公司。王小川立場不正，觀點偏頗，尤其沒有站在廣大醫(yī)患、公共事業(yè)的角度看待醫(yī)院業(yè)務，這是很遺憾的。我文章評論區(qū)有則銳評：一個做to C業(yè)務的人，拿著輸入法工具的邏輯來做to H（to Hospital，醫(yī)院業(yè)務）。他陷入了“工具的詛咒”：因為手中就一把榔頭，所以看著屋子里哪里都是釘子?！罢局迸c“跪著”2023年是王小川的分水嶺。這一年的夏季，百川在大模型領(lǐng)域明顯落后于其他五小虎?！皠?chuàng)業(yè)未半，中道崩殂”。小川帶領(lǐng)團隊，明智地轉(zhuǎn)向醫(yī)療AI領(lǐng)域。這不是進攻，是退守。他的思路是要當張麻子，“站著掙錢”。第一步，不浪費百川投資幾十億的大模型底子，基于已有基座做醫(yī)療事業(yè)的微調(diào)，沉沒資產(chǎn)再度利用；第二步，API授權(quán)，加上出售軟硬一體機，綁定政府。搜狐系的打法又來了。第三步，項目制合作，依賴政府關(guān)系，從to B跳到to G，再到to H，切入三醫(yī)（醫(yī)生、醫(yī)療和醫(yī)院）。小川最想得到的資源是頭部醫(yī)院，“三醫(yī)”系統(tǒng)中的皇冠。第四步，模糊數(shù)據(jù)邊界和知識產(chǎn)權(quán)，獲取醫(yī)院數(shù)據(jù)訓練模型。第四步是大成，但最為犯規(guī)，觸犯各家利益，也導致百川醫(yī)療目前落地困難。病人病歷，病人是發(fā)起者，但不是唯一的創(chuàng)作者——病歷是病人、醫(yī)生和醫(yī)院治療環(huán)境共同造就的產(chǎn)權(quán)，醫(yī)院只是代管。這個封閉又混沌的體系下，沒有一家、一方可以“硬來”，何況多數(shù)科技公司本身不屬于這條專業(yè)賽道。多數(shù)人都在猜想，門外漢費勁巴拉擠入這條擁擠賽道，本心可能不是服務大眾，而是為了錢。2015年是張超的分水嶺，時間點早于大部分AI公司。前百度自然語言處理部門資深研發(fā)工程師殺入醫(yī)療AI藍海，他的口號是先做"工具人"，再做"合伙人"?！白笫轴t(yī)生”主打一個“跪著”——它幫醫(yī)生減負，還不觸動既得利益。聽譯機器人實時記錄醫(yī)患對話，自動生成電子病歷；智能在線問診是AI輔助接診，配合醫(yī)生給出診斷建議、用藥指導；讓醫(yī)生和醫(yī)院感到麻煩的患者隨訪、慢病管理，拋給它的智能診后管理；智能體共創(chuàng)是AI與真人醫(yī)生協(xié)同，再說利益共享，深度綁定。張超耕耘了八年，左醫(yī)系統(tǒng)覆蓋35個科室、6000多種常見病?！昂蛣?chuàng)業(yè)公司比，左醫(yī)技術(shù)強；和大公司比，左醫(yī)執(zhí)行快。"（張超語）它與國內(nèi)100多家三甲醫(yī)院合作，其中頭部三甲超過20家，行業(yè)客戶總數(shù)超過500家，日服務人數(shù)近百萬。八年+專業(yè)垂直，與兩年+轉(zhuǎn)型，數(shù)據(jù)層面給出不一樣的評判。商業(yè)化困難人間有三條賽道做商業(yè)化要極其小心：教育、醫(yī)療和司法。稍有不慎，有失公平、正義，執(zhí)業(yè)基礎(chǔ)就不存在了。失去了心態(tài)上的平衡性，進入這個市場就是磕磕絆絆，左沖右突但是左右為難。百川醫(yī)療三甲醫(yī)院簽約率只有12.7%，遠低于預期的50%；API收費每千token約為0.5-2元，價格不便宜。DeepSeek開放API是0.003美元每千token，平滑用在醫(yī)療領(lǐng)域，基座能力更優(yōu)；定制項目由于醫(yī)院采購周期長，回款緩慢；百川聲稱賬面上尚有50億元現(xiàn)金，外界普遍估計實際數(shù)字在30億左右，未來兩年必須做出現(xiàn)金流來，否則無法上市，投資人也不會放過小川。一生的職業(yè)機遇都要賠上。王小川的著急和戾氣是顯而易見的，再疊加天秤座的聰慧。沒什么正面邏輯，卻硬懟張文宏，這是.com時代的破招數(shù)。to H的場景老用C端的手段，未免演活了周芷若。心機過重，受眾自然對其反感、警惕。醫(yī)療AI領(lǐng)域真正需要的角色是張無忌，神醫(yī)胡青牛弟子，武當張五俠的血脈。光明頂上戰(zhàn)六派，救過厚土旗，技能和聲譽都須站在高峰。北京醫(yī)療界接觸過百川智能的專業(yè)醫(yī)師指出，百川模型能力很強，但對醫(yī)療系統(tǒng)不了解，醫(yī)院場景不清晰。很像著急入賽道的選手的表現(xiàn)，令保守人士質(zhì)疑。醫(yī)療界反復強調(diào)，人命關(guān)天。醫(yī)療溯源、追責、兜底都在醫(yī)院方，“保守”是對病人負責，對生命尊重。基層醫(yī)生不認同百川對醫(yī)療HIS的改造。門診那么忙，平時壓力很大，太新的交互他們不太容易接受。面對簽字權(quán)，事關(guān)職業(yè)生存底線，名院、學術(shù)大咖、醫(yī)療大拿都是清一色的“保守派”。與利益無關(guān)，與聲譽有關(guān)。對上述三大醫(yī)療實施主體來說，聲譽就是長遠利益。這個場景不歡迎激進型的改革，沖擊多家肥了一方。尤其是，百川智能在項目制中寫明了，數(shù)據(jù)為“單向獲取”，即醫(yī)院數(shù)據(jù)一旦進入百川實驗室，后續(xù)模型歸百川所有。這點也突破了目前的數(shù)據(jù)管理，令合作方“體感不適”。三甲醫(yī)院都是事業(yè)單位，可不比私人公司，沒有“打碎瓶瓶罐罐鬧革命”的魄力?！白笫轴t(yī)生”進入醫(yī)院，是從SaaS服務入手，逐步過渡智能體共創(chuàng)，與醫(yī)生、醫(yī)院共享利益，自然平和很多。"醫(yī)療to B目前都是做標桿，或是基于醫(yī)院的數(shù)據(jù)做共創(chuàng)，很難商業(yè)化。"IBM“沃森”之死AI想得很美，現(xiàn)實很骨感。醫(yī)療AI目前有兩大難點需要克服：第一點，責任黑洞。"人機共擔"出了事情，約等于“無人負責”。中國《民法典》第1223條規(guī)定：產(chǎn)品缺陷由生產(chǎn)者賠償，但AI的"算法黑箱"使因果關(guān)系難以證明，科技公司閃避空間較大。系統(tǒng)研發(fā)商撒腿就跑，AI不能坐牢，不能吊銷執(zhí)照，不能賠命。留下勢單力孤的小醫(yī)生獨自承擔。上海三甲的名醫(yī)、大醫(yī)生大都用AI，一則自己技藝精湛，用不到AI；二則，有一定階層的病患掏真金白銀找他們，是找“人”看病。我一直持有技術(shù)進步的觀點：既然搞技術(shù)替代，那你就要提供比原來更好的解決方案給市場，不是一個責、權(quán)、利缺損的方案，靠犧牲弱者來成就你。就像是電影《霸王別姬》說的，“人得自己成全自己”。美國Sarchett案、Wickline案先例證明，醫(yī)生遵循AI建議出錯，仍可能被追究責任，甚至全責，還不如自己獨立判斷。第二點，需正常接入醫(yī)保，而非資本催熟。醫(yī)保未覆蓋AI診斷收費，患者支付意愿低，G端/H端/C端支付路徑均未走通。醫(yī)療AI的護城河不是模型參數(shù)，而是醫(yī)院關(guān)系、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、共創(chuàng)模式；醫(yī)療AI的成功不在技術(shù)參數(shù)，而在“臨床價值-政策合規(guī)-商業(yè)閉環(huán)”的鐵三角；至少目前看來，尚未形成閉環(huán)。我們用IBM的“沃森”（Waston）來對比國內(nèi)的激進派路子。2010年，IBM組建WatsonHealth，啟動"登月計劃"，面向醫(yī)療信息化的大規(guī)模戰(zhàn)略投資開始；2011年，沃森系統(tǒng)在問答節(jié)目《危險邊緣》擊敗人類冠軍，全球矚目；2013-2015年兩年內(nèi)，IBM瘋狂收購醫(yī)療數(shù)據(jù)公司，花了40多億美元，收購Truven、Merge、Phytel等。2015年，沃森醫(yī)療獨立，CEO羅梅蒂稱"AI將改變一切"。2017年爆發(fā)著名的“安德森癌癥中心事件”，系統(tǒng)建議出血患者使用"貝伐單抗"，該藥會導致“嚴重或致命出血”。曝光后，該中心中止合作，6210萬美元研發(fā)費用打水漂。2018年STAT News曝光沃森訓練數(shù)據(jù)造假，更是致命一擊：病例由醫(yī)生和IBM工程師共同編制，使用"合成"癌癥病例和假想患者，而非真實數(shù)據(jù)。沃森學習的是醫(yī)生偏好而非真實醫(yī)學，誤診率高達35%。IBM“數(shù)字地球”項目分支的醫(yī)療合作在中國有67家醫(yī)院伙伴，信任危機蔓延，"每個人都認為這是失敗產(chǎn)品"。沃森三大敗因，都跟軟件業(yè)大公司病有關(guān)。首先是"工程師文化"主導。習慣于軟件行業(yè)規(guī)律，即先做產(chǎn)品再找場景，與醫(yī)療需求脫節(jié)。應該是緊扣醫(yī)療場景來定制軟件服務，也不需要硬件改造，輕資產(chǎn)運營。其次是全球快速擴張，產(chǎn)品未成熟，多醫(yī)院、多國部署。急于用收購堆砌數(shù)據(jù)，花了40億美元買一堆數(shù)據(jù)和爛公司，但無法整合應。第三是裁員與領(lǐng)導更迭。2018年裁員50-70%，CEO去職，導致業(yè)務不連續(xù)，傷了市場信心。小川版“簽字權(quán)讓渡”：砸醫(yī)生的碗，賭病人的命，走IBM的老路

先表明我的觀點：

目前階段醫(yī)療AI不成熟，我不同意王小川提出的“簽字權(quán)讓渡”，即醫(yī)生簽字權(quán)讓渡給AI，怎么看都是變相地授權(quán)給科技公司。

王小川立場不正，觀點偏頗，尤其沒有站在廣大醫(yī)患、公共事業(yè)的角度看待醫(yī)院業(yè)務，這是很遺憾的。

我文章評論區(qū)有則銳評：

一個做to C業(yè)務的人，拿著輸入法工具的邏輯來做to H（to Hospital，醫(yī)院業(yè)務）。

他陷入了“工具的詛咒”：

因為手中就一把榔頭，所以看著屋子里哪里都是釘子。

“站著”與“跪著”

2023年是王小川的分水嶺。

這一年的夏季，百川在大模型領(lǐng)域明顯落后于其他五小虎。“創(chuàng)業(yè)未半，中道崩殂”。

小川帶領(lǐng)團隊，明智地轉(zhuǎn)向醫(yī)療AI領(lǐng)域。這不是進攻，是退守。

他的思路是要當張麻子，“站著掙錢”。

第一步，不浪費百川投資幾十億的大模型底子，基于已有基座做醫(yī)療事業(yè)的微調(diào)，沉沒資產(chǎn)再度利用；

第二步，API授權(quán)，加上出售軟硬一體機，綁定政府。搜狐系的打法又來了。

第三步，項目制合作，依賴政府關(guān)系，從to B跳到to G，再到to H，切入三醫(yī)（醫(yī)生、醫(yī)療和醫(yī)院）。

小川最想得到的資源是頭部醫(yī)院，“三醫(yī)”系統(tǒng)中的皇冠。

第四步，模糊數(shù)據(jù)邊界和知識產(chǎn)權(quán)，獲取醫(yī)院數(shù)據(jù)訓練模型。

第四步是大成，但最為犯規(guī)，觸犯各家利益，也導致百川醫(yī)療目前落地困難。

病人病歷，病人是發(fā)起者，但不是唯一的創(chuàng)作者——病歷是病人、醫(yī)生和醫(yī)院治療環(huán)境共同造就的產(chǎn)權(quán)，醫(yī)院只是代管。

這個封閉又混沌的體系下，沒有一家、一方可以“硬來”，何況多數(shù)科技公司本身不屬于這條專業(yè)賽道。

多數(shù)人都在猜想，門外漢費勁巴拉擠入這條擁擠賽道，本心可能不是服務大眾，而是為了錢。

2015年是張超的分水嶺，時間點早于大部分AI公司。

前百度自然語言處理部門資深研發(fā)工程師殺入醫(yī)療AI藍海，他的口號是先做"工具人"，再做"合伙人"。

“左手醫(yī)生”主打一個“跪著”——它幫醫(yī)生減負，還不觸動既得利益。

聽譯機器人實時記錄醫(yī)患對話，自動生成電子病歷；

智能在線問診是AI輔助接診，配合醫(yī)生給出診斷建議、用藥指導；

讓醫(yī)生和醫(yī)院感到麻煩的患者隨訪、慢病管理，拋給它的智能診后管理；

智能體共創(chuàng)是AI與真人醫(yī)生協(xié)同，再說利益共享，深度綁定。

張超耕耘了八年，左醫(yī)系統(tǒng)覆蓋35個科室、6000多種常見病。

“和創(chuàng)業(yè)公司比，左醫(yī)技術(shù)強；和大公司比，左醫(yī)執(zhí)行快。"（張超語）

它與國內(nèi)100多家三甲醫(yī)院合作，其中頭部三甲超過20家，行業(yè)客戶總數(shù)超過500家，日服務人數(shù)近百萬。

八年+專業(yè)垂直，與兩年+轉(zhuǎn)型，數(shù)據(jù)層面給出不一樣的評判。

商業(yè)化困難

人間有三條賽道做商業(yè)化要極其小心：

教育、醫(yī)療和司法。

稍有不慎，有失公平、正義，執(zhí)業(yè)基礎(chǔ)就不存在了。

失去了心態(tài)上的平衡性，進入這個市場就是磕磕絆絆，左沖右突但是左右為難。

百川醫(yī)療三甲醫(yī)院簽約率只有12.7%，遠低于預期的50%；

API收費每千token約為0.5-2元，價格不便宜。DeepSeek開放API是0.003美元每千token，平滑用在醫(yī)療領(lǐng)域，基座能力更優(yōu)；

定制項目由于醫(yī)院采購周期長，回款緩慢；

百川聲稱賬面上尚有50億元現(xiàn)金，外界普遍估計實際數(shù)字在30億左右，未來兩年必須做出現(xiàn)金流來，否則無法上市，投資人也不會放過小川。

一生的職業(yè)機遇都要賠上。

王小川的著急和戾氣是顯而易見的，再疊加天秤座的聰慧。

沒什么正面邏輯，卻硬懟張文宏，這是.com時代的破招數(shù)。to H的場景老用C端的手段，未免演活了周芷若。

心機過重，受眾自然對其反感、警惕。

醫(yī)療AI領(lǐng)域真正需要的角色是張無忌，神醫(yī)胡青牛弟子，武當張五俠的血脈。光明頂上戰(zhàn)六派，救過厚土旗，技能和聲譽都須站在高峰。

北京醫(yī)療界接觸過百川智能的專業(yè)醫(yī)師指出，百川模型能力很強，但對醫(yī)療系統(tǒng)不了解，醫(yī)院場景不清晰。

很像著急入賽道的選手的表現(xiàn)，令保守人士質(zhì)疑。

醫(yī)療界反復強調(diào)，人命關(guān)天。

醫(yī)療溯源、追責、兜底都在醫(yī)院方，“保守”是對病人負責，對生命尊重。

基層醫(yī)生不認同百川對醫(yī)療HIS的改造。門診那么忙，平時壓力很大，太新的交互他們不太容易接受。

面對簽字權(quán)，事關(guān)職業(yè)生存底線，名院、學術(shù)大咖、醫(yī)療大拿都是清一色的“保守派”。

與利益無關(guān)，與聲譽有關(guān)。

對上述三大醫(yī)療實施主體來說，聲譽就是長遠利益。

這個場景不歡迎激進型的改革，沖擊多家肥了一方。

尤其是，百川智能在項目制中寫明了，數(shù)據(jù)為“單向獲取”，即醫(yī)院數(shù)據(jù)一旦進入百川實驗室，后續(xù)模型歸百川所有。

這點也突破了目前的數(shù)據(jù)管理，令合作方“體感不適”。

三甲醫(yī)院都是事業(yè)單位，可不比私人公司，沒有“打碎瓶瓶罐罐鬧革命”的魄力。

“左手醫(yī)生”進入醫(yī)院，是從SaaS服務入手，逐步過渡智能體共創(chuàng)，與醫(yī)生、醫(yī)院共享利益，自然平和很多。

"醫(yī)療to B目前都是做標桿，或是基于醫(yī)院的數(shù)據(jù)做共創(chuàng)，很難商業(yè)化。"

IBM“沃森”之死

AI想得很美，現(xiàn)實很骨感。

醫(yī)療AI目前有兩大難點需要克服：

第一點，責任黑洞。"人機共擔"出了事情，約等于“無人負責”。

中國《民法典》第1223條規(guī)定：產(chǎn)品缺陷由生產(chǎn)者賠償，但AI的"算法黑箱"使因果關(guān)系難以證明，科技公司閃避空間較大。

系統(tǒng)研發(fā)商撒腿就跑，AI不能坐牢，不能吊銷執(zhí)照，不能賠命。

留下勢單力孤的小醫(yī)生獨自承擔。

上海三甲的名醫(yī)、大醫(yī)生大都用AI，一則自己技藝精湛，用不到AI；二則，有一定階層的病患掏真金白銀找他們，是找“人”看病。

我一直持有技術(shù)進步的觀點：

既然搞技術(shù)替代，那你就要提供比原來更好的解決方案給市場，不是一個責、權(quán)、利缺損的方案，靠犧牲弱者來成就你。

就像是電影《霸王別姬》說的，“人得自己成全自己”。

美國Sarchett案、Wickline案先例證明，醫(yī)生遵循AI建議出錯，仍可能被追究責任，甚至全責，還不如自己獨立判斷。

第二點，需正常接入醫(yī)保，而非資本催熟。

醫(yī)保未覆蓋AI診斷收費，患者支付意愿低，G端/H端/C端支付路徑均未走通。

醫(yī)療AI的護城河不是模型參數(shù)，而是醫(yī)院關(guān)系、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、共創(chuàng)模式；

醫(yī)療AI的成功不在技術(shù)參數(shù)，而在“臨床價值-政策合規(guī)-商業(yè)閉環(huán)”的鐵三角；

至少目前看來，尚未形成閉環(huán)。

我們用IBM的“沃森”（Waston）來對比國內(nèi)的激進派路子。

2010年，IBM組建WatsonHealth，啟動"登月計劃"，面向醫(yī)療信息化的大規(guī)模戰(zhàn)略投資開始；

2011年，沃森系統(tǒng)在問答節(jié)目《危險邊緣》擊敗人類冠軍，全球矚目；

2013-2015年兩年內(nèi)，IBM瘋狂收購醫(yī)療數(shù)據(jù)公司，花了40多億美元，收購Truven、Merge、Phytel等。

2015年，沃森醫(yī)療獨立，CEO羅梅蒂稱"AI將改變一切"。

2017年爆發(fā)著名的“安德森癌癥中心事件”，系統(tǒng)建議出血患者使用"貝伐單抗"，該藥會導致“嚴重或致命出血”。

曝光后，該中心中止合作，6210萬美元研發(fā)費用打水漂。

2018年STAT News曝光沃森訓練數(shù)據(jù)造假，更是致命一擊：

病例由醫(yī)生和IBM工程師共同編制，使用"合成"癌癥病例和假想患者，而非真實數(shù)據(jù)。

沃森學習的是醫(yī)生偏好而非真實醫(yī)學，誤診率高達35%。

IBM“數(shù)字地球”項目分支的醫(yī)療合作在中國有67家醫(yī)院伙伴，信任危機蔓延，"每個人都認為這是失敗產(chǎn)品"。

沃森三大敗因，都跟軟件業(yè)大公司病有關(guān)。

首先是"工程師文化"主導。

習慣于軟件行業(yè)規(guī)律，即先做產(chǎn)品再找場景，與醫(yī)療需求脫節(jié)。

應該是緊扣醫(yī)療場景來定制軟件服務，也不需要硬件改造，輕資產(chǎn)運營。

其次是全球快速擴張，產(chǎn)品未成熟，多醫(yī)院、多國部署。

急于用收購堆砌數(shù)據(jù)，花了40億美元買一堆數(shù)據(jù)和爛公司，但無法整合應。

第三是裁員與領(lǐng)導更迭。2018年裁員50-70%，CEO去職，導致業(yè)務不連續(xù)，傷了市場信心。