作者丨陳欣

出品丨鰲頭財(cái)經(jīng)

在網(wǎng)紅品牌迭代洗牌、資本退潮的消費(fèi)市場(chǎng)中，深耕意式冰淇淋賽道15年的野人先生，憑借獨(dú)特的長(zhǎng)期主義打法實(shí)現(xiàn)規(guī)模化突圍。

截至目前，該品牌已完成兩次品牌升級(jí)，門(mén)店數(shù)量突破千家，覆蓋全國(guó)98個(gè)城市并布局海外，在千億冰淇淋賽道中占據(jù)一席之地。

不同于多數(shù)品牌“融資擴(kuò)張”的路徑，野人先生堅(jiān)持自有資金發(fā)展、精細(xì)化打磨單店模型，但快速擴(kuò)張背后，加盟管控、品控爭(zhēng)議、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等多重風(fēng)險(xiǎn)隱現(xiàn)，這家“慢燉”15年的品牌，正面臨規(guī)模與品質(zhì)的艱難平衡。

長(zhǎng)期主義打底，拒絕資本裹挾

野人先生的核心發(fā)展邏輯圍繞“長(zhǎng)期主義”展開(kāi)，自2011年成立以來(lái)始終堅(jiān)持自有資金滾動(dòng)發(fā)展，從未接受外部融資，避免被資本節(jié)奏裹挾。

數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)冰淇淋品牌平均融資周期不足3年，閉店率高達(dá)15%，而野人先生前十年未分紅，核心團(tuán)隊(duì)僅領(lǐng)基礎(chǔ)薪酬，以極致克制完成產(chǎn)品力與組織力沉淀。

單店盈利模型的精細(xì)化打磨，是其規(guī)?；黄频暮诵闹巍Ｔ缙陂T(mén)店月?tīng)I(yíng)收僅十余萬(wàn)元，團(tuán)隊(duì)用近十年優(yōu)化產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、成本等核心環(huán)節(jié)，直至模型穩(wěn)定。目前單店月均營(yíng)收20萬(wàn)-30萬(wàn)元，閉店率趨近于零，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，這也成為2024年開(kāi)放加盟后快速擴(kuò)張的底氣。

產(chǎn)品端，野人先生以“意式工藝+本土食材”突圍，將Gelato脂肪含量控制在4%-9%，堅(jiān)持“當(dāng)天現(xiàn)做”，挖掘仙居楊梅、五常大米等本土食材形成差異化，但重研發(fā)、重食材的模式也推高成本、壓縮利潤(rùn)。

定價(jià)上，其采用28元-38元高端定位，結(jié)合“買(mǎi)一送一”“線(xiàn)上券包”實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與流量平衡，損耗率控制在3%以?xún)?nèi)低于行業(yè)均值，但門(mén)店激增也導(dǎo)致部分門(mén)店活動(dòng)執(zhí)行、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響口碑。

多重風(fēng)險(xiǎn)交織，平衡規(guī)模與品質(zhì)成關(guān)鍵

快速擴(kuò)張下，野人先生各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)逐步顯現(xiàn)。盡管其設(shè)置了網(wǎng)篩、驗(yàn)資、創(chuàng)始人面試等嚴(yán)格加盟篩選流程，面試通過(guò)率僅50%，但千店規(guī)模仍讓管控難度陡增，部分加盟商存在食材采購(gòu)、品控執(zhí)行不規(guī)范的隱患。

品控爭(zhēng)議也不容忽視，“當(dāng)天現(xiàn)做”是其核心賣(mài)點(diǎn)，但行業(yè)對(duì)“現(xiàn)制”無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有消費(fèi)者反映部分門(mén)店存在預(yù)制、隔夜售賣(mài)嫌疑，再加上一線(xiàn)員工流動(dòng)性大、新員工技能不足，進(jìn)一步加劇品控壓力。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)同樣突出，Gelato賽道升溫后，外資品牌加速本土化、本土新品牌紛紛入局，同質(zhì)化加劇。此外，自有資金發(fā)展模式雖規(guī)避資本干預(yù)，但也限制擴(kuò)張與研發(fā)投入，可能面臨市場(chǎng)份額被擠壓的風(fēng)險(xiǎn)。

創(chuàng)始人崔漸為表示，未來(lái)將放緩擴(kuò)張節(jié)奏，重點(diǎn)優(yōu)化加盟管控與品控體系，堅(jiān)守餐飲本質(zhì)。由此來(lái)看，野人先生的長(zhǎng)期主義路徑具借鑒意義，但如何化解擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)、平衡規(guī)模與品質(zhì)，是其穿越周期的關(guān)鍵。