本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

3月6日傍晚，前億滋高管朱憶菁在邁大集團(tuán)中國區(qū)短暫的職業(yè)生涯突然終結(jié)。

一封落款為“邁大食品（上海）有限公司”的內(nèi)部公告只有寥寥數(shù)語，宣布中國區(qū)總經(jīng)理朱憶菁“由于個(gè)人原因”請(qǐng)辭，相關(guān)事務(wù)由邁大集團(tuán)董事會(huì)成員HenryAtmadja暫時(shí)接管。從高調(diào)空降到黯然離場，這位業(yè)內(nèi)人稱“娘娘”的快消老將，在邁大只撐了短短一年零三天。

值得注意的是，就在同一時(shí)間，她曾經(jīng)服務(wù)了五年之久的億滋中國（Mondelēz）正揮刀向內(nèi)，將其核心的銷售渠道架構(gòu)徹底劈成兩半。

邁大的“實(shí)驗(yàn)”

邁大集團(tuán)作為印尼的快消食品巨頭，體量并不算小。2025年，邁大的全球營收超過150億元人民幣。然而，在中國市場，邁大長期依賴“皇冠丹麥曲奇”和“可比可咖啡”等有限的幾個(gè)核心單品維持運(yùn)轉(zhuǎn)，面對(duì)中國本土烘焙與新銳咖啡品牌的瘋狂內(nèi)卷，它急需一位擁有強(qiáng)大手腕的操盤手來打破僵局。

2025年3月3日，朱憶菁正式接管邁大中國。

在此之前，朱憶菁在快消圈深耕20多年，先后在英美煙草、尼爾森和百事公司擔(dān)任要職。2019年5月，她加入億滋中國，并在隨后的五年多時(shí)間里牢牢把控著這家零食巨頭在華的市場與銷售大權(quán)。

但這段光輝歲月在2024年夏天戛然而止。當(dāng)年7月，包括朱憶菁在內(nèi)的兩名高管因配合調(diào)查而離崗，并于8月正式離職。盡管官方以“高度敏感”為由未披露調(diào)查細(xì)節(jié)，但帶著這樣一段略帶爭議的背景火速加入邁大，注定了朱憶菁必須用極短時(shí)間內(nèi)的業(yè)績爆發(fā)，來證明自己。

空降高管通常傾向于使用自己熟悉的團(tuán)隊(duì)以降低溝通成本。朱憶菁上任后，迅速引入了大量此前在億滋共事的舊部，在邁大的核心銷售與市場崗位上實(shí)行了“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的替換策略。

對(duì)于一家在中國市場平穩(wěn)運(yùn)營了十余年的外資企業(yè)而言，這種強(qiáng)硬的團(tuán)隊(duì)清洗無異于一場地震。要知道，在朱憶菁到來之前，邁大中國區(qū)前任總經(jīng)理黃鴻子在這個(gè)位置上穩(wěn)坐了15年，并建立了一套相對(duì)溫和的人際與經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

在商業(yè)世界里，人事震蕩帶來的痛苦通常需要用超越預(yù)期的業(yè)績來撫平。然而，2025年，邁大核心單品在高端禮贈(zèng)市場的份額受到嚴(yán)重?cái)D壓，下沉市場的價(jià)格戰(zhàn)又讓利潤承壓。當(dāng)新團(tuán)隊(duì)帶來的強(qiáng)勢渠道壓貨與激進(jìn)營銷打法遲遲無法轉(zhuǎn)化為賬面上的高增長時(shí)，內(nèi)部的矛盾便不可調(diào)和地爆發(fā)了。

368天后，邁大集團(tuán)董事會(huì)耗盡了耐心。朱憶菁的辭呈被迅速批準(zhǔn)，集團(tuán)高層直接收回了中國區(qū)的管理權(quán)限。這意味著邁大在短期內(nèi)放棄了試圖通過外部明星經(jīng)理人進(jìn)行激進(jìn)變革的念頭，轉(zhuǎn)而尋求止損與維穩(wěn)。

億滋的“被動(dòng)”

值得注意的是，就在朱憶菁黯然離開邁大的相近時(shí)期，她曾經(jīng)深度參與構(gòu)建的億滋中國銷售體系，也在經(jīng)歷一場變革。

根據(jù)億滋內(nèi)部最新發(fā)布的一份中英雙語公告，億滋中國對(duì)原有的新零售發(fā)展部進(jìn)行了傷筋動(dòng)骨的拆分。公告顯示：“為了更好地激發(fā)增長潛力，現(xiàn)新零售發(fā)展部將拆分為零食店業(yè)務(wù)部和全國重點(diǎn)客戶部（NKA）?！?/p>

在快消行業(yè)，將傳統(tǒng)的全國重點(diǎn)大賣場（Hyper/Super）與新興的零食量販店在組織架構(gòu)上完全物理隔離，是一個(gè)極其痛苦但又不得不做的決定。這背后，是外資快消品牌面對(duì)中國零售業(yè)態(tài)巨變時(shí)的深層焦慮。

傳統(tǒng)大賣場的邏輯是建立在高毛利和復(fù)雜的渠道費(fèi)用之上的。品牌方需要支付進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)，并維持較高的建議零售價(jià)以留出各級(jí)經(jīng)銷商的利潤空間。但零食量販店的邏輯完全相反：去品牌溢價(jià)，零進(jìn)場費(fèi)，現(xiàn)金直采，追求極致的裸價(jià)。

過去幾年，以“鳴鳴很忙”和“萬辰”為代表的量販連鎖瘋狂擴(kuò)張。單是“鳴鳴很忙”在2024年的零售額就突破了555億元人民幣，門店數(shù)量超過15000家。當(dāng)一款?yuàn)W利奧在量販店的售價(jià)遠(yuǎn)低于大賣場時(shí)，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的價(jià)格底線被瞬間擊穿，竄貨與拒賣頻發(fā)。

組織架構(gòu)的劈裂必然伴隨人事的更迭。

公告顯示，原新零售發(fā)展部總監(jiān)徐進(jìn)黯然離職；而現(xiàn)任銷售運(yùn)作負(fù)責(zé)人（Sales SO PLead）前瑪氏高管曾步宇則臨危受命，暫代全國重點(diǎn)客戶部（NKA）的負(fù)責(zé)人職責(zé)。

曾步宇并非傳統(tǒng)意義上靠客情關(guān)系打天下的“銷售猛將”，而是精于數(shù)據(jù)分析、利潤核算和費(fèi)用管控的“運(yùn)營總管”。讓一位精打細(xì)算的SOP負(fù)責(zé)人來接管大賣場渠道，清晰地暴露了億滋當(dāng)下的戰(zhàn)略底牌：對(duì)傳統(tǒng)大賣場，不求攻城略地，只求防守止損。

曾步宇的首要任務(wù)，是在這個(gè)不斷縮量的傳統(tǒng)盤子里，重新梳理復(fù)雜混亂的價(jià)格體系，安撫瀕臨崩潰的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。為此，億滋中國高層甚至在此前秘密召集核心經(jīng)銷商，承諾收緊核心產(chǎn)品在零食量販和電商等特渠的銷售，試圖通過“分步驟完成產(chǎn)品差異化”來保護(hù)傳統(tǒng)渠道的毛利。

另一方面，新成立的“零食店業(yè)務(wù)部”則由現(xiàn)任零食客戶群經(jīng)理黃靜直接統(tǒng)領(lǐng)，直接向更高層級(jí)匯報(bào)。億滋終于意識(shí)到，面對(duì)動(dòng)輒百億規(guī)模的量販渠道，必須成立獨(dú)立的“特戰(zhàn)部隊(duì)”，用專供的產(chǎn)品線和全新的成本結(jié)構(gòu)去貼身肉搏。

陣痛的代價(jià)

在經(jīng)歷了長期的連續(xù)增長后，億滋中國在2025年第三季度罕見地錄得了低個(gè)位數(shù)的同比下滑。這一表現(xiàn)甚至讓億滋全球首席執(zhí)行官DirkVandePut在面對(duì)華爾街分析師時(shí)也略感意外，坦言這對(duì)億滋來說是“一個(gè)新情況”。

從全球數(shù)據(jù)來看，億滋的日子同樣不輕松。2025財(cái)年，億滋國際的全球凈營收為385.37億美元（約合2659.94億元人民幣）。雖然營收在增長，但全年的內(nèi)生性銷量（Volume/Mix）卻下滑了3.7%。更糟糕的是，可可價(jià)格暴漲直接吞噬了利潤空間，導(dǎo)致其全球毛利率暴跌超過1000個(gè)基點(diǎn)。

對(duì)于中國市場的階段性下滑，億滋官方給出的解釋是“渠道轉(zhuǎn)型帶來的一次性階段影響”。

這種“渠道轉(zhuǎn)型”的代價(jià)極其高昂。為了保護(hù)傳統(tǒng)渠道的價(jià)格盤，億滋主動(dòng)收縮了部分核心單品在下沉量販渠道的供貨。

短期內(nèi)，這是理性的財(cái)務(wù)決策。但放在長周期的中國市場來看，這無疑是一場豪賭。當(dāng)消費(fèi)者習(xí)慣了在量販店以極低的價(jià)格購買白牌代工零食，當(dāng)品牌的“護(hù)城河”在極致性價(jià)比面前變得越來越淺，那些因?yàn)橄淤F而離開的消費(fèi)者，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境恢復(fù)后，可能永遠(yuǎn)不會(huì)再回來了。

為了對(duì)沖這種主營業(yè)務(wù)的萎縮，億滋試圖在中國尋找新的增量。2024年底，億滋完成了對(duì)中國冷凍烘焙龍頭“恩喜村（Evirth）”的收購。這筆交易在2025年第一季度就為億滋貢獻(xiàn)了9900萬美元（約合6.83億元人民幣）的增量收入，讓其成功把觸角伸向了蛋糕和糕點(diǎn)領(lǐng)域。

從朱憶菁的退場，到曾步宇的臨危受命；從切割零食量販渠道，到押注冷凍烘焙賽道。這一切都在釋放一個(gè)明確的信號(hào)：外資零食品牌在華“躺著賺錢”的時(shí)代已經(jīng)徹底結(jié)束。

過去，跨國巨頭們只需將全球研發(fā)的產(chǎn)品鋪進(jìn)中國大賣場的貨架，輔以高舉高打的電視廣告和營銷手段，就能收割極高的品牌溢價(jià)。但今天，在這個(gè)由白牌代工廠、零食量販店和極致性價(jià)比統(tǒng)治的叢林里，以往的成功路徑已經(jīng)變成了最沉重的包袱。

無論是邁大的高層動(dòng)蕩，還是億滋的斷腕求生，不下牌桌，仍是快消品企業(yè)當(dāng)下的“主旋律”。