本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

今天，高鑫零售在港交所發(fā)布公告稱，董事會主席華裕能已獲委任為公司首席執(zhí)行官，而前任首席執(zhí)行官李衛(wèi)平因長時(shí)間未能履行職責(zé)被免除職務(wù)。公告中一句“仍未能取得聯(lián)絡(luò)”，將公司的治理危機(jī)直接推向了輿論高峰。

作為大潤發(fā)的母公司，高鑫零售在過去一年里經(jīng)歷了控股權(quán)從阿里巴巴向德弘資本的艱難交接，伴隨著擁有新零售背景的李衛(wèi)平失聯(lián)，這家曾經(jīng)的“陸戰(zhàn)之王”進(jìn)一步陷入治理困境。

失蹤的CEO

2026年2月初，關(guān)于大潤發(fā)CEO李衛(wèi)平被帶走的消息開始在社交媒體瘋傳。彼時(shí)，高鑫零售公關(guān)部門的反應(yīng)極為迅速，在面對媒體詢問時(shí)稱之為“假消息”，并聲稱已經(jīng)報(bào)警，強(qiáng)調(diào)李衛(wèi)平仍在上班。然而，僅過了一天，公司在2月4日的公告中便承認(rèn)暫時(shí)無法與李衛(wèi)平取得聯(lián)系。

在這位上任僅兩個月的首席執(zhí)行官失蹤期間，大潤發(fā)的內(nèi)部管理由董事會主席華裕能緊急代管。直到3月8日，高鑫零售通過法律程序正式解除了李衛(wèi)平的職務(wù)。公告披露，李衛(wèi)平在未請假的情況下長時(shí)間缺勤，且董事會確認(rèn)其已無法聯(lián)絡(luò)。盡管她仍保留了集團(tuán)員工的身份，但在實(shí)際經(jīng)營層面，這位曾被寄予厚望的轉(zhuǎn)型統(tǒng)帥已徹底離場。

在高鑫零售的治理架構(gòu)中，首席執(zhí)行官的突然缺位絕非小事。特別是李衛(wèi)平擁有深厚的盒馬背景，曾任盒馬鮮生首席執(zhí)行官及首席商品官，她的入局本應(yīng)是德弘資本接手大潤發(fā)后，推動社區(qū)零售與供應(yīng)鏈重塑的關(guān)鍵落子。

值得注意的是，李衛(wèi)平的年薪為336萬元人民幣，雖然低于前任沈輝的480萬元，但體現(xiàn)的是德弘資本對高鑫零售向新零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的急迫感。

可是，2026年初，李衛(wèi)平還曾發(fā)布過一封致大潤發(fā)全體同仁的內(nèi)部信。她在信中著重強(qiáng)調(diào)了廉潔自律是公司的生命線，是每一位大潤發(fā)人必須堅(jiān)守的底線。然而，一個月后，這位強(qiáng)調(diào)底線的統(tǒng)帥便身陷協(xié)助調(diào)查的傳聞中，至今去向成謎。

隨著李衛(wèi)平的離場，五十二歲的華裕能從幕后走向臺前，擔(dān)任董事會主席與首席執(zhí)行官二職。

華裕能是德弘資本的聯(lián)合創(chuàng)始人，此前曾是KKR大中華區(qū)的掌舵人。由一名職業(yè)投資人直接掌管一家擁有十萬名員工的零售企業(yè)，這在中國的商業(yè)史中并不多見。此次華裕能明確表示不收取任何酬金，似乎也是一種典型的私募股權(quán)基金（PE）式的救火行為。

德弘資本對高鑫零售的入主始于2025年初。當(dāng)時(shí)，德弘資本斥資約121億元人民幣從阿里巴巴手中接過了高鑫零售78.7%的股權(quán)。對阿里而言，這是一次割肉式的離場，虧損額度接近三百七十億元人民幣。

華裕能的經(jīng)營邏輯帶有明顯的效率導(dǎo)向。他曾對投資者強(qiáng)調(diào)，發(fā)展是硬道理，并明確反對在轉(zhuǎn)型期一味關(guān)店。

在德弘入主后的這一年里，高鑫零售的組織調(diào)整表現(xiàn)得冷酷而精準(zhǔn)。為了打破區(qū)域壁壘，高鑫零售將原本的五大營運(yùn)區(qū)縮減為四大區(qū)，原華中區(qū)的數(shù)十家門店被直接拆分并入華東、華南和華北區(qū)。這種架構(gòu)調(diào)整的核心在于供應(yīng)鏈的全國化整合，而非以往的區(qū)域割據(jù)。

通過組織整合提效，德弘希望能加速應(yīng)對業(yè)績的持續(xù)承壓。

頻繁換帥

高鑫零售最讓業(yè)內(nèi)不安的，是其管理層的極高流動性。

短短兩年內(nèi)，公司的首席執(zhí)行官崗位如走馬燈般經(jīng)歷了林小海、沈輝、李衛(wèi)平、華裕能四任執(zhí)掌者。林小海試圖將大潤發(fā)全面數(shù)字化，將大賣場重構(gòu)為阿里的線下流量入口。但到了2024年沈輝接手時(shí)，戰(zhàn)略重點(diǎn)又轉(zhuǎn)向了回歸零售本質(zhì)。

李衛(wèi)平的加盟本被視為德弘資本找到了能平衡新零售與傳統(tǒng)運(yùn)營的靈魂人物。她試圖推動大超、中超、前置倉、會員店的多業(yè)態(tài)策略，并計(jì)劃在三年內(nèi)完成五百家門店的調(diào)改。但隨著她的失聯(lián)，這些剛剛起步的供應(yīng)鏈優(yōu)化策略面臨著落地的巨大不確定性。

分析人士認(rèn)為，這種管理層頻繁變動正在持續(xù)消耗大潤發(fā)的戰(zhàn)略定力。每一任領(lǐng)導(dǎo)者的更替都會伴隨著中層人事的動蕩和管理邏輯的重構(gòu)。特別是在2026財(cái)年上半年，高鑫零售營收同比下降百分之十二點(diǎn)一，經(jīng)營利潤暴跌五成以上，并錄得1.27億元人民幣的虧損。這種業(yè)績的持續(xù)走低，反過來又加劇了董事會換帥的焦慮。

零售是一個極其依賴長期主義和執(zhí)行細(xì)節(jié)的行業(yè)。當(dāng)一家公司的最高決策層像PE的投資組合一樣頻繁變動時(shí)，它對供應(yīng)商、合作伙伴以及內(nèi)部員工的信心打擊是毀滅性的。李衛(wèi)平的失聯(lián)不僅僅是一個法律或治安事件，它是高鑫零售在從阿里時(shí)代向德弘時(shí)代過渡期間，治理體系脆弱性的集中爆發(fā)。

面對核心賣場客流下滑的窘境，高鑫零售表現(xiàn)出了焦慮。它試圖通過學(xué)習(xí)胖東來來挽救生命線，但在龐大的組織慣性面前，這種努力顯得有些遲緩。

2025年3月，沈輝曾到訪許昌與于東來交流，隨后大潤發(fā)高層多次帶隊(duì)前往學(xué)習(xí)永輝超市的調(diào)改經(jīng)驗(yàn)。德弘資本也對這一邏輯表示認(rèn)可。然而，高鑫零售的資產(chǎn)規(guī)模過于龐大。截至2025年9月，旗下共有462家大賣場。

與胖東來深耕區(qū)域市場、依靠高度信任的供應(yīng)鏈和較高的員工福利不同，大潤發(fā)是一個覆蓋全國、層級復(fù)雜的組織，調(diào)改的邊際成本極高。

調(diào)改的結(jié)果，主要集中在商品力的改造。高鑫零售推出了聚焦性價(jià)比的超省系列和高品質(zhì)的潤發(fā)甄選系列，試圖通過自有品牌矩陣來提升毛利。同時(shí)，它啟動了自營豬肉全國聯(lián)合采購，據(jù)稱，在兩個月內(nèi)為公司增加了超過1000萬元人民幣的毛利。

這些微觀層面的改進(jìn)固然有效，但在宏觀層面，高鑫零售仍處于降本增效的收縮狀態(tài)。2025財(cái)年，高鑫零售員工減少了約2300名，僅雇員福利開支一項(xiàng)就減少了約12億元人民幣。對于一家零售企業(yè)來說，當(dāng)盈利主要依靠削減開支而非銷售增長時(shí)，這種復(fù)蘇的成色往往令人生疑。

當(dāng)然，大潤發(fā)仍然是強(qiáng)的，其目前仍擁有接近120億元人民幣的凈現(xiàn)金，也依然有足夠的財(cái)務(wù)余力去實(shí)驗(yàn)和轉(zhuǎn)型。不過，留給德弘資本的時(shí)間并不充裕。如果不能在短期內(nèi)解決首席執(zhí)行官崗位背后的治理危機(jī)，僅僅依靠不領(lǐng)薪水的董事會主席救火，很難在這場“攻堅(jiān)戰(zhàn)”中獲勝。