中國咖啡，逐步“向下"

封面 I 豆包AI

作者 I 陳碧婷

報道 I 斑馬消費

精品咖啡市場關(guān)注已久的一場交易，終于塵埃落定。近期，瑞幸咖啡控股股東大鉦資本已與雀巢達成協(xié)議，收購藍瓶咖啡Blue Bottle Coffee全球門店，價格低于4億美元。

這是去年皮爺咖啡母公司賣身重組后，精品咖啡市場的又一“決定性交易”。這意味著，精品咖啡市場，正在進入退潮之后的“整理期”。接下來，擺上貨架的項目會越來越多。

為什么前幾年如火如荼的精品咖啡浪潮，最終跑不出頭部品牌？難道資本在此付出了巨大的代價后，真的就只能偃旗息鼓嗎？

精品咖啡，是指那些用精品咖啡豆制作的咖啡，往往特別強調(diào)產(chǎn)地、工藝和風味，突出門店裝修的格調(diào)和藝術(shù)性，走高質(zhì)高價路線。

這種定位決定了，精品咖啡只能獲得少數(shù)深度咖啡用戶的偏愛，其產(chǎn)品、門店和品牌運作模式，不符合市場邏輯和行業(yè)趨勢。

說到底，近些年的精品咖啡擴張，只是中國咖啡市場全面發(fā)展的副產(chǎn)品。當市場開啟咖啡“向下”趨勢，還在強調(diào)“向上”的精品咖啡，難以走出小眾邏輯，最終只會被擠到市場的角落里。

到底是英雄造時勢，還是時勢成功了英雄？在咖啡市場，有著不一樣的解讀。

2017年之前，對于大多數(shù)中國人而言，咖啡是純粹的小眾飲品，只有小部分人偶爾嘗試。

盡管雀巢早在上世紀80年代就將速溶咖啡引入中國市場，星巴克1999年就將中國首店開到了北京國貿(mào)，但彼時咖啡受眾相當有限，市場規(guī)模較小且增長緩慢。

2017年，瑞幸橫空出世，以互聯(lián)網(wǎng)思維及產(chǎn)業(yè)運作模式，拉低現(xiàn)磨咖啡的價格，并通過咖啡的茶飲化創(chuàng)新，培育了更多咖啡用戶；2022年，庫迪創(chuàng)立，進一步將現(xiàn)磨咖啡價格鎖定在9塊9。

在星巴克、瑞幸、庫迪等品牌的長期耕耘下，中國咖啡市場快速增長，26萬家咖啡店撐起了千億級現(xiàn)磨咖啡市場。

當咖啡從小眾變?yōu)榇蟊婏嬈?，部分深度用戶需求升級，開始關(guān)注咖啡豆的產(chǎn)地、處理方式和風味特征，并追求更高層次的咖啡、空間和文化享受，于是，精品咖啡應運而生。

精品咖啡更強調(diào)品質(zhì)，阿拉比卡咖啡豆只是基礎；它們也更突出個性，單一原產(chǎn)地是常見標簽；其門店選址和裝修標準更高，部分品牌甚至會強調(diào)一店一設計。

在精品咖啡品牌和擁躉們的描述中，這是一個相對概念：星巴克、瑞幸、庫迪等都是“商業(yè)咖啡”，而自己是“精品咖啡”。

2015年10月，韓玉龍和陸劍霞夫婦在上海靜安南陽路開了一家僅有2平米大小的咖啡店。這個微弱的亮光，在2018年資本介入，2021年淡馬錫、美團龍珠、字節(jié)跳動先后加注之后，點燃了精品咖啡的星星之火。

那一時期，M Stand、代數(shù)學家、Grid咖啡、Seesaw等品牌，先后創(chuàng)立或得到市場和資本的重新關(guān)注，精品咖啡賽道逐漸熱鬧起來。

其實，這樣的故事，在咖啡文化和產(chǎn)業(yè)更加成熟的歐美市場，早已發(fā)生過一遍。歐美咖啡市場升級，先后誕生了Peet’s Coffee、Lavazza、Blue Bottle Coffee等精品咖啡品牌。

中國咖啡市場壯大、本土精品咖啡露頭后，這些外資精品咖啡品牌，先后通過直營、特許經(jīng)營、合資等形式進入中國市場，化身為皮爺咖啡、拉瓦薩、藍瓶咖啡等。

于是，中國咖啡行業(yè)進入新的代際，從最早的臺式（上島咖啡）、美式（星巴克），過渡期的韓式（漫咖啡），目前門店數(shù)量占主流的中式（瑞幸、庫迪），逐步迭代至第五代——精品咖啡。

這些精品咖啡品牌，受到重度咖啡愛好者們的追捧。如果咖啡消費有層級，那么，他們一定覺得自己站在了行業(yè)頂端。

然而，精品咖啡熱潮背后，市場動力并未能持續(xù)。

經(jīng)過最近幾年咖啡市場的大爆發(fā)，星巴克強化其第三空間理念，門店數(shù)量穩(wěn)步提升至8000家；快咖啡瑞幸和庫迪，門店數(shù)量分別達到30000家和18000家。其中，2022年成立的庫迪，成長速度更是令全球咖啡界為之側(cè)目。

另外，借助原有門店的優(yōu)勢，肯德基旗下的K Coffee、麥當勞旗下的McCafe，蜜雪冰城旗下幸運咖，滬上阿姨旗下滬咖，均進入行業(yè)頭部陣營。

2024年中國十大咖啡品牌中，精品咖啡僅有Manner這1家。10年2000家門店，足以笑傲精品咖啡市場，放在整個咖啡行業(yè)中，卻已經(jīng)是嚴重掉隊了。

Manner身后，盡管M Stand、代數(shù)學家、%Arabica、藍瓶等品牌的知名度和互聯(lián)網(wǎng)熱度居高不下，但門店數(shù)量并沒有多少，仍然是小眾品牌。

而且，從最近的市場動向看，資本對于精品咖啡的熱情，正在逐步退潮。

早在2021年，Manner項目處于聲望頂峰之時，早期投資人今日資本就套現(xiàn)離場；2025年初，小紅書退出M Stand項目；2025年8月份，美國飲料巨頭KDP，以1300億元現(xiàn)金的代價，收購Peet’s Coffee皮爺咖啡的母公司JDE Peet’s，進行飲料與咖啡業(yè)務重組。

雀巢將收購而來的Blue Bottle Coffee藍瓶咖啡擺上貨架的同時，市場傳言，一家中國精品咖啡頭部品牌即將賣身。

為什么，前幾年如火如荼的精品咖啡熱，就這樣悄然進入尾聲？

討論這個話題之前，首先要回答一個基本問題：對于中國消費者來說，一杯咖啡，到底什么最重要？咖啡本身、門店空間、方便程度，還是背后的文化？

咖啡市場中，追求頂級咖啡口感的人，永遠是少數(shù)。如果你做一場各種層次、各大咖啡品牌的美式、拿鐵盲測，精品咖啡可能才會知道自己的群眾基礎有多弱。將大部分消費者引入咖啡市場的生椰拿鐵、橙C拿鐵等，恰恰不是它們的強項。

況且，在所謂的高品質(zhì)咖啡市場，星巴克、瑞幸、庫迪都有各自的解決方案。精品咖啡品牌們，不再是唯一的選項。

對于絕大部分中國咖啡用戶來說，他們要的或許不是絕對的好咖啡，或者絕對的便宜，而是質(zhì)價平衡，以及優(yōu)質(zhì)的服務。

星巴克、瑞幸、庫迪遍布大街小巷的門店和招牌，就是一種品牌統(tǒng)治力的體現(xiàn)。而精品咖啡們小眾、高成本的運作模式，制約了門店擴張速度，難以觸達廣大消費者，最終被困在了市場的角落里。

所以，當市場對精品咖啡祛魅，當它們依靠定位獲得的流量和光環(huán)不再，精品咖啡品牌們靠什么持續(xù)贏得消費者？

因精品定位和缺乏規(guī)模效應，精品咖啡的單店成本、單杯成本都更高。近年咖啡豆價格大漲，或許正在成為壓倒它們的最后一根稻草。

最近幾年，咖啡期貨價格暴漲，屢次突破歷史極值，并維持高位運行?？Х榷箖r格動輒幾十元一斤，精品咖啡豆?jié)q價更甚，單價千元已不足為奇。

星巴克、瑞幸、庫迪等頭部品牌通過供應鏈布局和產(chǎn)能建設，強化了市場話語權(quán)。而規(guī)模更小的精品咖啡們，往往缺乏這樣的實力，面對市場波動，幾乎毫無辦法。

一邊是賴以生存的精品定位，一邊是原材料、門店等成本的不斷高漲，精品咖啡們看不到短期的盈利可能，長期擴張空間也被鎖死，終于讓市場漸漸冷靜下來。

意識到危機的精品咖啡們，早已在調(diào)整策略，讓自己更適應現(xiàn)實的市場。

面對咖啡市場的激烈競爭，原本略帶高傲的精品咖啡們，不得不加入到行業(yè)內(nèi)卷中。有的直接降價；有的推平價副品牌，例如Peet’s Coffee旗下的Ora Coffee，美式也只要9塊9；而比星咖啡和Seesaw Coffee等，則用小店模式追趕商業(yè)咖啡的擴張路徑。

對于近年流行的“咖啡+”策略，無論是餐點、零售業(yè)務還是體驗活動，精品咖啡們也都紛紛投身其中。

最“大膽”的當屬皮爺咖啡。面對門店經(jīng)營效率問題，推出了消費入座的措施。這幾乎是中國市場唯一一家要求消費后才能入座的連鎖咖啡館了。去咖啡館僅當氛圍組的永遠只是少數(shù)，皮爺咖啡的這種策略，可能會讓相當一部分中立的消費者望而卻步。

不過，從目前的市場狀況來看，這些經(jīng)營策略的微調(diào)，取得的效果非常有限，解決不了精品咖啡的根本問題。

根本原因在于，經(jīng)過幾年時間的全面發(fā)展，中國咖啡行業(yè)的方向逐步“向下”。

產(chǎn)品“向下”。最近幾年，咖啡市場的產(chǎn)品創(chuàng)新，以咖啡的飲料化為主要方向，面對的是大眾消費者。精品咖啡倡導的極致好咖啡，仍屬小眾。

市場“向下”。在瑞幸、庫迪以及星巴克的主導下，中心城市咖啡市場趨近于飽和，下沉市場成為接下來的拓展重點；另一邊，部分弱勢品牌為了維持市場占有率，以店中店模式保持與消費者的連接。

在這些變化的共同作用下，中國咖啡市場也呈現(xiàn)出明顯的價格“向下”。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，從2023年9月到2025年9月，中國咖啡市場客單價從41元下降至26元，人均消費15元以下咖啡門店占比從29.8%上升至36.9%。

這其中，很大一部分影響因素來自于去年以來的新一輪外賣大戰(zhàn)和即時零售大戰(zhàn)。平臺補貼之下的咖啡價格，下降到了一個令人咂舌的程度，吸引了更多原本不喝咖啡的人。這樣的行業(yè)熱潮中，受益最大的，也不是價格高、門店少的精品咖啡。

究其根本，精品咖啡這種集中于高線市場、針對高階用戶、走高質(zhì)高價路線的咖啡品牌，很難獲得“商業(yè)咖啡”那樣的成長，最終只能回歸到自己的小眾定位中。

1971年，來自學術(shù)界的杰瑞·鮑德溫、戈登·鮑克和澤夫·西格爾，在西雅圖派克市場創(chuàng)立星巴克。1982年，被星巴克氣質(zhì)所吸引的霍華德·舒爾茨加入，成為營銷主管。

到底是走精品小眾路線，還是施行大眾連鎖策略？彼時，星巴克也面臨這樣的選擇。最終，市場幫星巴克選擇了霍華德·舒爾茨，成就了這家全球門店4萬多家的咖啡巨頭。

創(chuàng)立初期，星巴克從舊金山的Peet’s Coffee那里學習咖啡的技巧與藝術(shù)，所以，Peet’s Coffee也被稱為“咖啡界的祖師爺”。

后來，星巴克創(chuàng)始人之一杰瑞·鮑德溫收購了Peet’s Coffee，繼續(xù)其精品、小眾路線。

直到2012年，德國財團JAB接手Peet’s Coffee，“補課式”重新開啟全球擴張，才有了現(xiàn)在的皮爺咖啡，以及后面的故事。

Manner、M Stand、拉瓦薩、藍瓶咖啡，以及眾多中國精品咖啡品牌，可能也要面臨這樣的抉擇，到底是堅守自己的精品、小眾定位，還是成為那個均衡的多面手？