電動知家消息，近日，有某合資車企員工爆料公司某團隊啟動了職級薪酬體系方案，該方案參照阿里巴巴績效管理辦法，高度對標阿里的強制分布與末位淘汰機制。核心目標是在團隊內(nèi)識別價值貢獻、區(qū)分高低績效員工，激發(fā)員工持續(xù)創(chuàng)造高績效，體現(xiàn)價值導向。每年對績效末位者強制淘汰，淘汰率不低于5%！

具有評價周期為每年開展半年、年度兩次評價。評價結果分為優(yōu)秀 Ⅰ、良好 Ⅱ+、滿足要求 Ⅱ、需改進 Ⅱ-、不及格 Ⅲ 共 5 檔，采用強制分布（參考阿里實踐），并與團隊績效結果掛鉤。評價結果應用于薪酬的年度績效獎金、遞延獎金發(fā)放，以及用于員工職級晉升，同時，評價結果也應用于每年對績效末位者強制淘汰，淘汰率不低于 5%。

此外，該薪酬方案還包括了降級降薪規(guī)則。對年度績效考核結果為 C（Ⅲ）的員工，職級降一級，并取消當年和下一年度的晉級資格。針對 績效 C（Ⅲ）人員，績效獎金系數(shù)為0。 降級者的薪酬調(diào)整：在新職級薪酬帶內(nèi)，按當前職級中位值與所降職級中位值的下降比例確定降薪幅度，平均約21%。

對末位 C（Ⅲ） 級員工實施 “無獎金+降職+平均21%降薪” 的組合懲罰，并執(zhí)行不低于 5% 的年度淘汰率。這種懲罰力度還是相當大的，如果不是逼不得已，企業(yè)一般也不會這么做，尤其是合資車企，以前可都是薪資福利的標桿。不過也有網(wǎng)友認為，“ 人事管理學阿里，企業(yè)管理學華為 ”都沒問題， 但是薪資待遇也要向阿里、華為看起。

近年來，合資車企在中國市場經(jīng)歷了從“躺著賺錢”到“艱難求生”的劇烈轉折。在燃油車時代，合資品牌憑借發(fā)動機、變速箱等核心技術優(yōu)勢占據(jù)主導。但在新能源時代，自主品牌在三電技術（電池、電機、電控）和智能座艙/智駕上實現(xiàn)了反超，合資品牌在續(xù)航、充電速度和智能化體驗上普遍落后。自主品牌通過“油電同價”策略，將插混車型價格打至10萬元以內(nèi)，直接沖擊了合資品牌賴以生存的10-20萬價格區(qū)間。合資品牌被迫大幅降價（如天籟（參數(shù)丨圖片）優(yōu)惠超5萬），導致利潤銳減，甚至出現(xiàn)虧損。

隨著自主品牌在新能源和智能化領域的全面崛起，合資車企的“技術光環(huán)”逐漸褪色，市場份額被大幅擠壓，被迫進入深度調(diào)整期。