在剛剛結(jié)束的2026年集團(tuán)年會上，國內(nèi)民營醫(yī)藥流通巨頭九州通拋出了一份頗具野心的“新三年戰(zhàn)略規(guī)劃”。面對醫(yī)藥行業(yè)增速放緩與政策深度調(diào)整的雙重壓力，這家以分銷起家的企業(yè)，正試圖通過一場自上而下的系統(tǒng)性變革，完成從“搬運(yùn)工”向“生態(tài)構(gòu)建者”的身份重塑。

逆周期下的戰(zhàn)略定力

復(fù)盤過去一年，九州通的動作不可謂不密集。在行業(yè)整體承壓的2025年，其通過公募REITs的發(fā)行樹立了資本運(yùn)作的行業(yè)標(biāo)桿，同時在數(shù)字化轉(zhuǎn)型與社會責(zé)任層面的表現(xiàn)也頻頻見諸報(bào)端。這種“逆勢突圍”的背后，是企業(yè)對“新產(chǎn)品、新零售、新醫(yī)療”轉(zhuǎn)型路徑的持續(xù)加碼。

然而，外部環(huán)境的復(fù)雜性并未消散。集團(tuán)董事長劉長云在年會講話中定調(diào)：新戰(zhàn)略的核心不在于規(guī)模的一時擴(kuò)張，而在于通過對產(chǎn)業(yè)趨勢的洞察與自身優(yōu)劣的剖析，構(gòu)建起足以支撐“百年老店”愿景的核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力。這是一場關(guān)乎生存質(zhì)量的“內(nèi)功修煉”。

解讀“四新兩化”：并非概念的簡單堆砌

如果說“新三年”是時間表，那么“四新兩化”就是九州通精心打磨的路線圖。值得關(guān)注的是，這并非企業(yè)常見的口號式打包，而是針對業(yè)務(wù)痛點(diǎn)給出的系統(tǒng)性解題思路。

從“搬運(yùn)”到“擁有”： 在“新產(chǎn)品”維度，九州通不再滿足于做渠道的“過路財(cái)神”，而是通過研發(fā)、收購與合作，試圖掌握藥品及大健康產(chǎn)品的“主導(dǎo)權(quán)”。參與國家集采、打造自有仿制藥品牌，意味著這家流通巨頭開始向上游工業(yè)要利潤，試圖改寫單純的配送商角色。

重構(gòu)“人貨場”： “新零售”戰(zhàn)略則以好藥師為觸點(diǎn)，通過萬店加盟、O2O、自營閃倉及“三醫(yī)”服務(wù)中心的鋪開，勾勒出一幅線上線下深度融合的健康服務(wù)場景。這不僅是對門店價值的重估，更是對患者全生命周期管理的一次深度卡位。

平臺化下沉： 在“新醫(yī)療”與“新服務(wù)”板塊，九州通展現(xiàn)出極強(qiáng)的平臺化思維。無論是針對基層的診所加盟模式，還是為廠商提供集采入圍、數(shù)智化系統(tǒng)乃至C端保險(xiǎn)服務(wù)，其邏輯均指向通過賦能上下游，從而增強(qiáng)自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的不可替代性。

資本與技術(shù)的雙輪驅(qū)動： “兩化”則被視為戰(zhàn)略落地的底座。資本化通過REITs、分拆上市等手段，為擴(kuò)張?zhí)峁⿵椝�；�?shù)智化則以AI、物聯(lián)網(wǎng)為引擎，推動決策效率與供應(yīng)鏈體系的質(zhì)變。這兩者共同構(gòu)成了九州通“輕重結(jié)合”的轉(zhuǎn)型支撐。

觀察者說

從“做大規(guī)模”到“做強(qiáng)生態(tài)”，九州通的新三年戰(zhàn)略折射出中國醫(yī)藥流通行業(yè)正在經(jīng)歷的深層變革。在醫(yī)�？刭M(fèi)、集采常態(tài)化的背景下，單純依靠進(jìn)銷差價的模式已觸及天花板。如何通過服務(wù)粘性鎖住客戶，如何通過技術(shù)手段降低成本，如何通過資本運(yùn)作盤活資產(chǎn)，成為頭部企業(yè)必須回答的課題。

年會現(xiàn)場，“開局定全局”的標(biāo)語格外醒目。對于九州通而言，“四新兩化”的戰(zhàn)略構(gòu)想已然清晰，但真正的考驗(yàn)在于：如何在龐大的存量業(yè)務(wù)中孵化出增量創(chuàng)新，如何讓數(shù)萬員工在同一個戰(zhàn)略語境下同頻共振。

正如劉長云所言，2026年是開局之年，也是筑基之年。在通往“百年老店”的征途中，這家民營醫(yī)藥巨頭正試圖用“四新兩化”這把鑰匙，打開一扇通往高質(zhì)量發(fā)展的大門。市場的目光，將緊盯著它在接下來三年里的每一步落子。（中國報(bào)道 秦前松）

編輯：楚予