編者按：在周期性強(qiáng)、迭代迅速的3C電子制造行業(yè)，“活下去”已屬不易，“持續(xù)增長”更像神話。但王榮帶領(lǐng)的光韻達(dá)，卻交出了一份反周期的漂亮答卷：自1998年創(chuàng)立至今，企業(yè)營收連續(xù)27年實現(xiàn)正增長。

故事的起點，要回到1998年的深圳，當(dāng)時中國電子制造業(yè)正處于起步階段，珠三角聚集了大量為外資品牌代工的加工貿(mào)易企業(yè)。

這些企業(yè)在生產(chǎn)中迫切需要SMT激光模板，但國內(nèi)幾乎沒有能穩(wěn)定供貨的本土廠商，市場份額長期被進(jìn)口產(chǎn)品壟斷。這一年，吳曉波激蕩講堂燈塔班的班長王榮，以工程師身份在深圳切入這一空白地帶，開啟了創(chuàng)業(yè)之路。

王榮選擇的激光模板雖屬小眾賽道，卻是手機(jī)、電腦、汽車電子等生產(chǎn)中不可或缺的基礎(chǔ)工具，“沒有它，產(chǎn)線無法開工”。

憑借不可替代的技術(shù)價值與定制化快速響應(yīng)能力，光韻達(dá)不僅成長為國內(nèi)最大的SMT激光模板制造商，也是蘋果激光模板全球唯一供應(yīng)商，穩(wěn)居細(xì)分市場龍頭。

賺到第一桶金后，王榮和合伙人并未止步于深圳。他們從珠三角出發(fā)，穩(wěn)步推進(jìn)全國布局：2000年開拓蘇州市場，輻射長三角；2002年布局天津，覆蓋環(huán)渤海地區(qū)，后續(xù)逐步搭建起覆蓋全國三十余個分站的快速響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

2011年，光韻達(dá)成功上市。借助資本賦能，公司內(nèi)部推行共享機(jī)制創(chuàng)新，有效破解了分散式管理難題；同時推動企業(yè)從單一激光模板向產(chǎn)業(yè)鏈延伸，逐步形成激光模板、工裝夾具、自動化裝備“433”的穩(wěn)定業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。如今，光韻達(dá)年營收已從創(chuàng)業(yè)初期的千萬元規(guī)模躍升至近十億元，完成了從技術(shù)小廠到行業(yè)龍頭的華麗蛻變。

文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

從深圳起步

做蘋果唯一的供應(yīng)商

巴九靈：當(dāng)時深圳做激光模板的不止你們一家，大家技術(shù)起點也差不多。你們是如何與同行拉開差距，成為行業(yè)龍頭的？

王榮：我們并不是最早進(jìn)入這個行業(yè)的企業(yè)，沒有完全的先發(fā)優(yōu)勢。當(dāng)時差不多有四家公司在競爭，但我們和同行做了完全不同的市場選擇——當(dāng)別人還守著單一市場時，我們早早開啟了全國布局。

這個選擇最直接的動力來自客戶需求。我們的核心產(chǎn)品是高度定制化的激光模版，每個都是獨一無二的，沒辦法做庫存。

所以生產(chǎn)線一開，模具必須同步到位；客戶研發(fā)有一點點改動，對應(yīng)的模具和工裝就要跟著變。這種模式注定了我們必須要貼近客戶，做到快速反應(yīng)。

但20多年前物流不發(fā)達(dá)，運輸成本也高。比如當(dāng)時摩托羅拉在天津設(shè)廠，我們從深圳發(fā)貨根本來不及，要想快起來，只能在當(dāng)?shù)卦O(shè)點。所以從1999年拿到第一桶金開始，我們就出去搶占市場了。

巴九靈：當(dāng)時只有你們?nèi)プ鋈珖袌鰡幔?/p>

王榮：他們也有人早早往外走，但請的是職業(yè)經(jīng)理人，那我和侯總（侯若洪）兩個創(chuàng)始股東，他留守深圳，我出來開拓市場。這種“股東親自下場”的模式，和同行的做法完全不同。

職業(yè)經(jīng)理人有管理權(quán)，沒有所有權(quán)和收益權(quán)，更看重當(dāng)期回報，很難真正扎根。而我在外地自己就是老板，自身利益和企業(yè)深度綁定，這種聯(lián)合股東的模式，等于用雙倍的動力往前推。

后來我們復(fù)盤發(fā)現(xiàn)，這就是共享機(jī)制的雛形。這套邏輯也一直沿用至今，成為我們激勵團(tuán)隊、培育人才的核心機(jī)制。

王榮在季度講堂上分享

巴九靈：3C電子制造行業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品周期更迭很快，光韻達(dá)是如何保持增長的？

王榮：我們屬于基礎(chǔ)制造業(yè)，可以理解為3C行業(yè)的“基礎(chǔ)工具”。雖然這些年應(yīng)用場景一直在變，從小霸王、VCD到電腦、手機(jī)，再到汽車電子、軍工，但中國十萬億級別的電子制造規(guī)模整體是穩(wěn)定的。只要這個產(chǎn)業(yè)需求存在，對我們的工具需求就不會消失。

電子制造的周期性主要體現(xiàn)在單一賽道，比如一家做電腦的企業(yè)很難轉(zhuǎn)型去做手機(jī)，因為生產(chǎn)線完全不同。

而我們作為工具供應(yīng)商，核心工藝始終是激光技術(shù)，這個技術(shù)本身沒有變，只是根據(jù)市場需求進(jìn)行迭代升級。產(chǎn)品變大，就把設(shè)備做大；產(chǎn)品變小，就提高精度。這讓我們能緊跟行業(yè)變化，不被單一賽道的波動束縛。

巴九靈：你們目前的產(chǎn)品模式是怎么樣的？

王榮：我們不是靠單一產(chǎn)品打天下。我覺得一個企業(yè)的發(fā)展，不能完全局限在一個品類里。我們在產(chǎn)業(yè)鏈上做延伸，從激光模板延伸出工裝夾具，再到自動化裝備。

目前，激光模板這個核心產(chǎn)品規(guī)模接近四個億，占總營收的百分之四十，工裝夾具和自動化各占三個億，形成了“433”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這樣的多元化布局，讓我們的抗風(fēng)險能力更強(qiáng)。

巴九靈：通常一個產(chǎn)業(yè)會有2到3個供應(yīng)商，但你們成為了蘋果激光模板的唯一供應(yīng)商，這是怎么做到的？

王榮：蘋果的產(chǎn)品在鄭州富士康、深圳立訊精密都有生產(chǎn)，甚至布局到越南、印度。但不管它在哪里生產(chǎn)，都需要我們的工具，我們也能跟著它的生產(chǎn)基地在當(dāng)?shù)亟ㄅ涮坠S。

對蘋果來說，找到我們一家，就相當(dāng)于找到了數(shù)十家配套企業(yè)，比它在當(dāng)?shù)刂匦抡夜?yīng)鏈要簡單得多。再加上我們是上市企業(yè)，他們能通過財報直接看到公司的經(jīng)營狀況，認(rèn)可我們的企業(yè)實力，這也是重要的信任基礎(chǔ)。

另外，我們把產(chǎn)品定制化做到了極致。這不是簡單的設(shè)備采購，而是根據(jù)客戶的不同場景、需求和精度，做定制化的設(shè)備組合。比如同樣是做蘋果手機(jī)，富士康和立訊精密的工藝要求就不一樣，但我們的設(shè)備能滿足這些個性化需求。

很多人可能會陷入“設(shè)備最好就能做出最好產(chǎn)品”的誤區(qū)，但其實核心不是設(shè)備，而是如何做出最符合客戶需求的產(chǎn)品。我們的設(shè)備會根據(jù)用戶的使用情況不斷迭代，客戶比來比去，發(fā)現(xiàn)我們是市場中性價比最好的選擇，自然就跑成了唯一。

季度講堂同學(xué)合影

從股東親自下場

到讓員工為自己干

巴九靈：你前面提到的“股東下場”模式，到現(xiàn)在支撐起全國三十幾個分站的協(xié)同運轉(zhuǎn)，這套共享機(jī)制是如何一步步成型的？在落地應(yīng)用層面具體怎么操作？

王榮：我們的共享機(jī)制是分層設(shè)計、逐步升級，并不是一步到位的。比如一開始為了激發(fā)團(tuán)隊整體動力，設(shè)立了“增值利潤共享金”。

假設(shè)公司年利潤從500萬增長到600萬，新增這100萬的50%就直接拿出來分，這種簡單透明的共享模式能有效調(diào)動團(tuán)隊積極性，激發(fā)他們創(chuàng)造更多價值。

隨著業(yè)務(wù)拓展，后來又引入了虛擬股權(quán)模式，新進(jìn)團(tuán)隊或并購項目，會讓他們持有49%的虛擬股權(quán)，在原有框架下獨立運作，但依然享有對應(yīng)增值利潤共享金。

對于自動化這類新業(yè)務(wù)，我們從成立之初就讓經(jīng)營者持有40%的股權(quán)，讓他以“創(chuàng)業(yè)者”的身份投入。有一家自動化公司注冊資金只有100萬，八年后營收就做到了3.2億，這就是共享機(jī)制的力量。

這個機(jī)制的核心原則很明確：底線是不虧錢，賺錢了就拿出一部分增值利潤共享金。

因為有這個模式，疫情期間，員工為了按時完成用戶的交付，大年三十剛過完年就開車往公司趕。疫情三年，我們?nèi)珖畮讉€分站，按年度來算各分站（分公司）沒有一個虧損。說到底，機(jī)制對了，人的主動性就被激發(fā)出來了。

季度講堂上的王榮

巴九靈：2011年上市是你們企業(yè)規(guī)模提升的關(guān)鍵節(jié)點，在資本賦能產(chǎn)業(yè)的過程中，你最大的收獲是什么？

王榮：上市后有了資本的加持，我們開始在產(chǎn)業(yè)鏈上做更多擴(kuò)張：一是進(jìn)入裝備領(lǐng)域，并購了一家蘋果產(chǎn)業(yè)鏈的裝備企業(yè)；二是進(jìn)入航空零件領(lǐng)域，做了相關(guān)業(yè)務(wù)嘗試。資本讓我們有了更多嘗試的機(jī)會，這里面有成功的項目，也有失敗的。

巴九靈：失敗的案例里，印象最深的是什么？

王榮：印象最深刻的就是那起裝備企業(yè)并購。當(dāng)時我們花兩個億100%收購后，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)出了大問題。原公司老總拿到兩個億后，就算我每年給他發(fā)80到100萬的年薪，他也沒有動力繼續(xù)干了。

這也是很多中國企業(yè)并購失敗的核心原因——用幾十萬、一百萬的年薪，請一個億萬富翁來幫你干活，注定是行不通的。

這件事也讓我明白，不合理的股權(quán)架構(gòu)，再好的產(chǎn)品也很難賺錢。所以后來我們在并購中堅持共享邏輯，持股比例控制在35%到70%之間，避免100%控股，讓對方和我們一起繼續(xù)創(chuàng)業(yè)——這是用真金白銀換來的教訓(xùn)。

季度講堂上的王榮

企業(yè)大了，大海不是

靠我一個人填滿的

巴九靈：目前企業(yè)已經(jīng)做到接近十個億的產(chǎn)值，未來還有什么計劃？

王榮：企業(yè)要發(fā)展，核心是人。到了現(xiàn)在的階段，團(tuán)隊迭代升級是關(guān)鍵。

目前我們的團(tuán)隊架構(gòu)是三套人馬配合：每個產(chǎn)品線有做產(chǎn)品規(guī)劃的主理人，有負(fù)責(zé)綜合管理的副總，還有管供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人，每個人都是企業(yè)發(fā)展體系里的重要組成部分。我現(xiàn)在的核心任務(wù)，就是搭好這個管理架構(gòu)，讓團(tuán)隊的力量充分發(fā)揮出來。

同時，我們通過回購股權(quán)向管理層分紅，培養(yǎng)一批80、90后的新股東，讓有能力的年輕人挑大梁。時代在變，現(xiàn)在年輕人更懂市場的新需求，和他們合伙才能讓企業(yè)保持創(chuàng)業(yè)的活力。

只要敢把增長利潤共享金分出去給有能力的人，他們就敢把業(yè)績做起來，這個循環(huán)很重要。公司規(guī)模大了，大海也不是我一個人能填滿的，不如給年輕人一張牌，讓他們自己去賺錢，這樣周期就穿越過來了。

王榮與季度講堂學(xué)員合影

巴九靈：作為激蕩講堂燈塔班的班長，你覺得吳老師或者激蕩講堂對你有哪些影響？

王榮：最打動我的，是他敢于拿自己最痛的親身經(jīng)歷來講。他在武夷山講課的時候，把因為戰(zhàn)略錯誤上市失敗，自曝家丑式地講給我們聽，這背后展現(xiàn)出的是豁達(dá)和清醒。

這個東西可能有點虛，屬于文化層面或者價值觀層面。但當(dāng)它沉淀到腦子里，以后做大的方向判斷時就不會出錯。作為一個獨立的經(jīng)營者，腦子里必須有這根弦，不能把方向搞錯。對我來說，這是最大的收獲。

巴九靈：創(chuàng)業(yè)27年，走到現(xiàn)在，接下來的發(fā)展重點還有哪些？

王榮：接下來的重點就是文化打造。今年我們計劃以書為載體，把公司的管理和發(fā)展方式沉淀下來，做內(nèi)部的文化載體，而且會一直迭代。企業(yè)的發(fā)展模式變了、有了新的理念，內(nèi)容就跟著更新，讓企業(yè)的核心思路能一直傳承下去。

王榮在季度講堂上分享

巴九靈：你認(rèn)為現(xiàn)階段最需要警惕的是什么？

王榮：現(xiàn)在企業(yè)有了一定規(guī)模，最需要警惕的，就是財富積累到一定程度后，人的自我膨脹，覺得什么事都能干。但實際上很多事是不能干的。

我一直覺得，“老板”和“老賴”就是一字之差?，F(xiàn)在的成績都是時代給的，必須回到第一原則去努力。民營企業(yè)的第一原則就是盈利，一旦沒有盈利能力，要么體面退出，要么讓接班人繼續(xù)盈利。

整理| 巴九靈|責(zé)任編輯|何夢飛

主編|何夢飛|圖源|VCG、網(wǎng)絡(luò)