重建組織，堅守創(chuàng)業(yè)精神；重構(gòu)經(jīng)營，擁抱效率時代；重置邊界，進(jìn)入具身智能時代。

理想汽車不行了？穿越 Q3財報數(shù)據(jù)背后的假象與真相

質(zhì)疑聲源于2025年11月26日，理想汽車發(fā)布的2025年第三季度財報。財報數(shù)據(jù)顯示：第三季度，理想汽車營收274億元，同比減少36.2%，環(huán)比減少9.5%；毛利潤45億元，同比下降51.6%，環(huán)比下降26.3%；凈利潤方面，凈虧損 6.24億元，而2024年同期盈利28億元。這一季度成為理想汽車突破千億元營收后的首個虧損季。

營收、毛利潤、凈利潤三大財務(wù)指標(biāo)均有下跌。在產(chǎn)品交付層面，理想汽車第三季度產(chǎn)品交付為93211輛，同比下降39%，季度未達(dá)10萬輛（上一次季度交付量突破10萬輛，是在2024年第二季度）；理想汽車官方預(yù)測，第四季度交付量約在10萬—11萬輛之間，距離2025年初設(shè)定的70萬輛目標(biāo)差距甚遠(yuǎn)。

無論跟自己過去比還是跟同行比，理想汽車都可能“有麻煩”了

不僅是財務(wù)指標(biāo)報警，產(chǎn)品交付量也出現(xiàn)下滑，看來市場的擔(dān)心和質(zhì)疑不無道理。如果再來對比同為造車新勢力陣營的小鵬、蔚來、零跑、小米與華為（鴻蒙智行）的同期數(shù)據(jù)，則這種擔(dān)憂會更強(qiáng)烈。

先來看小鵬汽車。從小鵬汽車發(fā)布的第三季度財報看增長強(qiáng)勁：總營收達(dá)到203.8億元，同比增長超100%，同時毛利率首次突破20%，凈虧損大幅收窄至3.8億元，交付量創(chuàng)歷史新高，高達(dá)116007輛（是首次單季突破10萬輛），現(xiàn)金儲備增至483.3億元，預(yù)計第四季度交付量約為12.5萬—13.2萬輛，營收在215億—230億元之間。

再來看蔚來汽車。蔚來汽車第三季度財報顯示：得益于蔚來、樂道、螢火蟲三大品牌同時發(fā)力，其第三季度營收達(dá)217.9億元，同比增長16.7%，創(chuàng)歷史新高；交付量為87071輛，同比增長 40.8%；凈虧損為34.8億元，同比大幅收窄31.2%；現(xiàn)金儲備攀升至367億元，環(huán)比增長近百億元；整車毛利率達(dá)到14.7%，創(chuàng)3年來新高。預(yù)計第四季度交付約為12萬—12.5萬輛，營收在 327.6 億—340.4億元之間。

看了“理小蔚”三家的數(shù)據(jù)，我們再來看看零跑、小米和華為（鴻蒙智行）的銷量情況：

零跑汽車的數(shù)據(jù)最亮眼，第三季度交付17.39萬輛，同比增長100%；營收達(dá)194.5億元，同比增長97.3%；凈利潤為 1.5億元，實現(xiàn)連續(xù)季度盈利，現(xiàn)金流達(dá)到339.2億元，提前一個季度完成全年銷量目標(biāo)（50萬輛），并計劃2026年沖擊百萬輛銷量。

小米汽車的情況如何？眾所周知，2025年的小米汽車始終處于輿論的中心，經(jīng)受了包括 SU7高速追尾等相關(guān)事件的影響，對品牌有一定沖擊。不過，從第三季度財報數(shù)據(jù)看，小米汽車單季交付量 10.88萬輛，創(chuàng)季度新高（前三季度累計超26萬輛），并首次實現(xiàn)季度盈利（經(jīng)營收益7億元），汽車業(yè)務(wù)營收也高達(dá)290億元，同比增長199%。對于2024年3月28日首款車才上市的小米汽車而言，取得這一成績并不容易。

另一個主角，則是目前“合縱連橫”的華為。盡管華為官方多次重申“不造車”，但汽車圈到處都是“鴻蒙智行”的話題。雖然沒有一個涵蓋所有鴻蒙智行相關(guān)品牌的第三季度銷量統(tǒng)計，但從“五界”（包括問界、智界、享界、尊界、尚界）2025年1—11月的銷量數(shù)據(jù)看，鴻蒙智行總銷量為49.4萬輛，并于11月實現(xiàn)累計百萬輛銷量（自首款問界產(chǎn)品問世，總用時43個月），華為正在成為全球汽車產(chǎn)業(yè)的重要力量。

可見，無論是跟自己過去比，還是跟造車新勢力等同行比，理想汽車都可能“有麻煩”了。

從“做什么”與“沒做什么”角度，看理想汽車第三季度財報背后的真相

然而，如果只盯著某個時點數(shù)據(jù)，不去看階段與周期的數(shù)據(jù)對比，極容易把我們帶偏；如果只看數(shù)據(jù)表現(xiàn)，不去看數(shù)據(jù)背后的戰(zhàn)略意圖與關(guān)鍵行動，就會讓我們失之偏頗。穿越財報數(shù)據(jù)本身，我們需要回到行為與動作，從“做什么”與“沒做什么”角度，客觀看待理想汽車第三季度財報背后的真相：

第一，虧損來自哪里？顯然，如果單就第三季度銷量下滑，并不至于虧損。目前可以看到的真相之一是理想汽車之前召回超1.1萬輛2024年款 MEGA，此次召回事件或?qū)е缕涞谌径葥p失約11億元。這就構(gòu)成了第三季度理想汽車出現(xiàn)虧損的大頭。當(dāng)然，換個角度看，對汽車廠商而言，召回并不是新鮮事，為“召回”交學(xué)費，這很正常。

第二，理想汽車第三季度做了什么？在第三季度財報電話會上，理想汽車董事長兼 CEO李想與總裁馬東輝重點提到了純電產(chǎn)品產(chǎn)能爬坡、供應(yīng)鏈升級、補(bǔ)能與充電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、具身智能技術(shù)研發(fā)、自研 M100芯片落地、增程產(chǎn)品面臨新的周期挑戰(zhàn)等等。此外，理想汽車第三季度研發(fā)費用超過30億元，預(yù)計全年研發(fā)費用總額達(dá)到120億元。其中，在人工智能領(lǐng)域的投入將超過60億元，涵蓋芯片、基座模型、底層操作系統(tǒng)及核心控制器等全鏈路自研。一邊是產(chǎn)品切換（增程到純電），一邊是戰(zhàn)略切換（從新能源汽車到具身智能機(jī)器人），這種“邊加速、邊換道、邊調(diào)方向”的做法，一定會讓企業(yè)付出很多切換成本。然而，從另一個角度講，這也可以理解成“為未來投資”。

第三，除了下滑與虧損，還有哪些亮點？首先，截至第三季度，以i8和 i6為代表的兩款純電 SUV累計訂單已突破10萬輛，在一定程度上回?fù)袅耸袌龃饲坝嘘P(guān)“理想汽車增程產(chǎn)品做得好，但做純電產(chǎn)品未必會好”的觀點，能從單一增程賽道向“增程+純電”雙賽道切換，這本身并不容易。其次，理想汽車在技術(shù)領(lǐng)域的研發(fā)投入，正在轉(zhuǎn)化為具體的用戶體驗。比如，理想汽車 i8和 i6等車型均能實現(xiàn)充電10分鐘續(xù)航500公里的補(bǔ)能速度；配合全棧自研的TMS2.0熱管理系統(tǒng)，理想汽車打造的800V純電高壓平臺峰值充電電壓超過850V，實現(xiàn)了更低的功率損耗與極致效率。這些都在用戶體驗上被量化、被感知、被認(rèn)可；第三季度量產(chǎn)上車的理想汽車 VLA（視覺—語言—行動）司機(jī)大模型10月的使用率達(dá)91%，在用戶滲透率層面處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

第四，一個很重要的事實是：理想汽車“有錢”。截至2025年第三季度末，理想汽車現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物儲備為989億元。這個現(xiàn)金流水平，絕對讓同為造車新勢力的小鵬、蔚來、零跑等羨慕?！笆掷镉绣X，心里不慌”，這不僅能給團(tuán)隊、客戶和股東帶來安全感，還能讓企業(yè)在關(guān)鍵時刻擁有“做”和“不做”的選擇權(quán)。某種意義上講，如果現(xiàn)金流出問題，企業(yè)根本就沒資格談戰(zhàn)略選擇。2025年，大家都認(rèn)為車企超級卷，可如果2026年車企更卷，甚至?xí)恰皟蓸O分化加速”的一年，那么“有錢”就變得更為重要。

第五，理想汽車所面臨的最大問題是什么？對此，李想在財報電話上也作了深刻的“自我批評”。他說：“過去3年，我和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化，但是我們卻變成了越來越差的自己。而英偉達(dá)和特斯拉今天仍以創(chuàng)業(yè)公司的方式管理，如果全世界最強(qiáng)的公司都是創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)營模式，我們有什么理由放棄最擅長的方式？”他給出的解決方案是：從2025年第四季度開始，我們堅定地回到創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)營模式，以此來面對新時代、新技術(shù)的挑戰(zhàn)。

毫無疑問，理想汽車走過了最初的10年，當(dāng)下已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略發(fā)展的新階段，過去的做法（尤其是經(jīng)營模式）需要跟隨公司戰(zhàn)略發(fā)展情況進(jìn)行改變。然而，理想汽車所面臨的問題，真的是“遠(yuǎn)離創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)營模式”所造成的嗎？理想汽車在過去幾年真的是“職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營體系”嗎？理想汽車管理團(tuán)隊當(dāng)年“學(xué)習(xí)華為好榜樣”與今天的“重回創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)營模式”到底是何關(guān)系？如果不能回答這些問題，就很難厘清面向“新10年”的增長路徑。

請系好安全帶，接下來關(guān)于理想汽車“新10年”的展望，我們要加速了。

理想汽車“新10年”：創(chuàng)業(yè)精神是根基，經(jīng)營模式是關(guān)鍵

為什么李想要回歸創(chuàng)業(yè)公司的管理模式？

在第三季度電話財報會上，李想提到的關(guān)鍵一點是：“過去3年，我和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化，但是我們卻變成了越來越差的自己?！边@句話的大意是“逼著自己適應(yīng)的職業(yè)經(jīng)理人管理體系，反而讓理想變差了”。他并沒有說“職業(yè)經(jīng)理人管理體系”不好，而是在說“當(dāng)前的理想汽車不太適合職業(yè)經(jīng)理人管理體系”，反而更適合“創(chuàng)業(yè)公司管理體系”。

創(chuàng)始人模式還是職業(yè)經(jīng)理人模式？要根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇

在李想看來，職業(yè)經(jīng)理人模式適合行業(yè)和技術(shù)周期相對穩(wěn)定、行業(yè)地位領(lǐng)先且穩(wěn)固的企業(yè)，但創(chuàng)業(yè)公司所面臨的條件恰恰與之相反。

不只是李想。過去這幾年，包括特斯拉馬斯克、亞馬遜貝索斯、英偉達(dá)黃仁勛、Meta扎克伯格、谷歌拉里·佩奇、阿里巴巴馬云、字節(jié)跳動張一鳴、京東劉強(qiáng)東、海爾張瑞敏等一眾企業(yè)家，也都在不同場合強(qiáng)調(diào)過公司要“回歸創(chuàng)業(yè)精神”。事實上，創(chuàng)業(yè)精神的本質(zhì)是“躬身入局”，是“Al in（押注）心態(tài)”，是“當(dāng)事人視角”而非“旁觀者視角”。

在這方面，不得不提到這兩年硅谷熱議的“創(chuàng)始人模式”。這是 YC聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆結(jié)合Airbnb（愛彼迎）聯(lián)合創(chuàng)始人布萊恩·切斯基的一場演講所進(jìn)行的總結(jié)。在格雷厄姆看來，企業(yè)界長期流行的觀念是：當(dāng)公司擴(kuò)大規(guī)模時，要從創(chuàng)始人模式轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人模式，只有這樣才能做強(qiáng)做大。然而，格雷厄姆認(rèn)為，從硅谷科技巨頭們的實踐看，職業(yè)經(jīng)理人模式遠(yuǎn)不如創(chuàng)始人模式，因為創(chuàng)始人可以做職業(yè)經(jīng)理人做不到的事情。比如：創(chuàng)始人模式需要管理者參與到公司業(yè)務(wù)的各個細(xì)節(jié)；創(chuàng)始人模式打破了 CEO只通過直屬下屬與公司互動的形式，“跳級”會議成為常態(tài)而非偶然；創(chuàng)始人模式也必須進(jìn)行一定程度的放權(quán)；等等。

在職業(yè)經(jīng)理人模式層面，格雷厄姆語重心長地說：“雇用優(yōu)秀的人，并給他們空間去完成工作，這樣描述聽起來很棒，對吧？然而，實際上，根據(jù)創(chuàng)始人們的報告，這往往意味著，雇用職業(yè)騙子，讓他們把公司搞垮?！笨磥?，格雷厄姆眼中的職業(yè)經(jīng)理人模式簡直就是罪大惡極，或許他曾被職業(yè)經(jīng)理人模式傷害過。不過，從就事論事的角度看，《福布斯》近年發(fā)布的世界500強(qiáng)企業(yè)，九成以上都是職業(yè)經(jīng)理人模式；即便是在硅谷科技圈，蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜等科技巨頭也早就進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人模式；即便是如馬斯克、黃仁勛這樣極力推崇創(chuàng)始人模式的老板，他們分布在全球的分子公司大多也是以職業(yè)經(jīng)理人模式管理的。以馬斯克為例，他旗下的產(chǎn)業(yè)眾多，怎么可能凡事都親力親為作決策呢？

所以，與其說創(chuàng)始人模式與職業(yè)經(jīng)理人模式孰好孰差，不如換個說法：不同產(chǎn)業(yè)和賽道的公司，在業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，需要根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇。比如，創(chuàng)業(yè)公司的管理模式強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、敏捷與迭代速度，而職業(yè)經(jīng)理人模式則強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定、可控與規(guī)范。其實，對一家優(yōu)秀公司而言，無論選擇哪個，管理層都需要時刻保持“創(chuàng)業(yè)精神”與公司經(jīng)營模式的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化與流程化，這是每家公司都繞不開的坎。

理想汽車“新10年”的4個特點

在財報電話會上，李想選擇推動理想汽車回歸創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)營模式的理由包括：“英偉達(dá)和特斯拉今天仍以創(chuàng)業(yè)公司的方式管理，如果全世界最強(qiáng)的公司都是創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)營模式，我們有什么理由放棄最擅長的方式？”在他看來，創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)營模式的4個特點，恰恰是理想汽車邁向“新10年”最需要的：

1.深度對話，而不是多層匯報；

2.聚焦用戶價值，而不是交付任務(wù)；

3.提升效率，而不是爭奪資源；

4.解決關(guān)鍵問題，而不是制造信息不對稱。

與之相對應(yīng)的，是職業(yè)經(jīng)理人管理模式廣受詬病的兩大問題：

一是“規(guī)模越擴(kuò)張，反應(yīng)越慢”。比如，部分采用職業(yè)經(jīng)理人管理模式的公司，出現(xiàn)了“匯報多、溝通慢、層級復(fù)雜、信息不透明、決策周期長”等問題。這對一家追求高增長、快變化、實時迭代的科技公司而言，其實是很致命的。

二是“體系越健全，效率越低”。比如，部分企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模后，很容易出現(xiàn)各個分子公司、事業(yè)部或部門之間“爭預(yù)算、搶項目、資源加碼、成本高企、費用浪費、協(xié)同低效”等問題。管理者作為“委托代理人”，越來越關(guān)注自己的 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核，關(guān)注短期（任職周期內(nèi)）目標(biāo)，對于組織的長期目標(biāo)與持續(xù)增長等問題關(guān)注不多。

從這個角度看，李想提到的創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)營模式的4個特點，恰恰可以支撐理想汽車在接下來從汽車向具身智能轉(zhuǎn)型中所需要的高密度信息流、高速決策、高強(qiáng)度協(xié)同、高容錯率、高迭代速度以及強(qiáng)“反饋弱”機(jī)制等等。這是理想汽車經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，也是其面向未來“新10年”的組織操作系統(tǒng)：

“更多深度對話，而不是更多匯報” =重建組織的認(rèn)知密度

從組織角度看，理想汽車當(dāng)下需要的不是“層層信息上報”，而是“隨時隨地的思想碰撞”；不是“等上級決策”，而是“讓聽得見炮火的人快速反應(yīng)”。所謂“深度對話”，就是要推動組織實現(xiàn)諸如“1天內(nèi)能否解決過去1周才能解決的問題”“去年花10元錢做的事，今年必須花8元錢做”等這樣的產(chǎn)出和效率。

“聚焦用戶價值，而不僅僅是交付任務(wù)” =重定組織的評價標(biāo)準(zhǔn)

在過去，很多職業(yè)經(jīng)理人模式主導(dǎo)的公司里，我們經(jīng)常提到的“產(chǎn)品是否保質(zhì)保量按期交付”，這當(dāng)然沒問題。然而，僅此還不夠。尤其是對那些身處創(chuàng)新迭代快、行業(yè)競爭激烈、新產(chǎn)品研發(fā)節(jié)奏快的企業(yè)而言，“我們有沒有創(chuàng)造真正的用戶價值”是要比“按期交付”更重要的靈魂之問。回顧過去理想汽車在 L系列產(chǎn)品的成功，恰恰是因為其產(chǎn)品從用戶價值倒推、工程從用戶體驗倒推、供應(yīng)鏈從用戶需求倒推。從這個角度講，至少在李想看來，“聚焦用戶價值”是要比“完成交付任務(wù)”重要得多的評價體系。

“追求效率，而不是追求資源” =重塑組織的競爭優(yōu)勢

對于一家高速成長的科技公司，所謂的競爭優(yōu)勢到底是什么？有人說是產(chǎn)品（技術(shù)）領(lǐng)先，有人說是用戶黏性，有人說是團(tuán)隊執(zhí)行力，等等。這些說法不無道理。然而，產(chǎn)品領(lǐng)先背后、用戶黏性背后、團(tuán)隊執(zhí)行力背后，支撐一家科技公司競爭優(yōu)勢的底層密碼是什么？

那些認(rèn)同創(chuàng)業(yè)公司管理模式的科技公司，不約而同地選擇了“效率”。這包括：是否可以更快，是否可以更輕，是否可以更省，是否可以復(fù)用，等等。尤其是對理想汽車接下來要大力推進(jìn)的 AI具身智能而言，效率也會成為算力結(jié)構(gòu)的一部分。更低成本、更高頻次、更快“出貨”，成為重塑科技公司競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

“直接攻克關(guān)鍵問題，而不是制造信息不對稱” =重申組織的成長路徑

對所有組織而言，“兩個引擎”特別重要：一個是“目標(biāo)引擎”，牽引整個組織不斷向目標(biāo)前進(jìn)；一個是“問題引擎”，驅(qū)動整個組織不斷發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而實現(xiàn)持續(xù)增長。但對于科技公司而言，無論是硅谷明星公司的增長實踐，還是中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭的發(fā)展歷程，相較于“目標(biāo)引擎”，“問題引擎”對科技公司的價值更大。

這也是創(chuàng)業(yè)公司模式與職業(yè)經(jīng)理人模式的最大區(qū)別：很多時候，職業(yè)經(jīng)理人模式更傾向掩蓋問題，而創(chuàng)業(yè)公司模式則更偏愛暴露問題。為什么愿意暴露問題？因為暴露問題意味著不斷進(jìn)化，意味著能持續(xù)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會。所以，早點兒“被打臉”，比所謂的面子重要得多。理想汽車在第三季度的幾種做法，包括i6電池供應(yīng)鏈切換、 i8 產(chǎn)能爬坡、補(bǔ)能網(wǎng)絡(luò)加速建設(shè)、產(chǎn)品推出節(jié)奏調(diào)整等等，本質(zhì)上就是不斷發(fā)現(xiàn)問題，然后用主動承壓并全力以赴解決問題的方式，實現(xiàn)組織的持續(xù)成長。

以上4點，構(gòu)成了理想汽車面向未來“新10年”的組織操作系統(tǒng)。那么，理想汽車是如何實踐這套組織級操作系統(tǒng)的？

在第三季度財報電話會上，理想汽車 CTO（首席技術(shù)官）謝炎提到：公司自主設(shè)計的 M100 AI推理芯片正在進(jìn)行大規(guī)模系統(tǒng)測試，預(yù)計2026年商業(yè)化，與基礎(chǔ)模型編譯器和軟件系統(tǒng)協(xié)同設(shè)計后，性能成本比將達(dá)到目前高端芯片的3倍以上；正在開發(fā)用于物理AI的車輛基礎(chǔ)模型，專注提升感知、理解和響應(yīng)能力，下一代平臺和芯片的開發(fā)已經(jīng)啟動。

關(guān)于“三電”全棧自研問題，馬東輝表示：在電驅(qū)系統(tǒng)方面，理想自研代工碳化硅功率芯片，自研自制功率模塊和電機(jī)控制器，并建成專屬驅(qū)動電機(jī)工廠，形成完整的自研鏈條；在電池技術(shù)上，理想汽車圍繞5C（5倍率）超充構(gòu)建了從電芯化學(xué)體系、電池管理系統(tǒng)到電池包 Pack結(jié)構(gòu)設(shè)計的全棧能力，2026年將量產(chǎn)自主品牌5C電池，等等。從芯片到系統(tǒng)，從模型到電池，理想汽車正在軟硬件層面集中發(fā)力，用三季度的騰挪跌宕來為“新10年”架橋鋪路。

對標(biāo)特斯拉與英偉達(dá)，理想汽車能借鑒什么？

對比來看，李想提到的特斯拉與英偉達(dá)，不僅是創(chuàng)業(yè)精神的堅守者，也在經(jīng)營模式層面，打造了屬于自己的組織操作系統(tǒng)。

先看特斯拉。第一，馬斯克不斷強(qiáng)調(diào)的“第一性原理”，本質(zhì)上就是特斯拉組織操作系統(tǒng)的底層代碼。這在經(jīng)營上的表現(xiàn)是：當(dāng)特斯拉遇到成本或性能瓶頸時，不是套模板式優(yōu)化，而是回到零部件、材料與工藝的物理約束，重新設(shè)計供應(yīng)鏈與制造流程。

第二，端到端一體化運營。比如，特斯拉在電池設(shè)計、模具、壓鑄、車身工藝、整車軟件平臺上持續(xù)投入，追求減少接口摩擦與周期。這在經(jīng)營上含義是：把關(guān)鍵環(huán)節(jié)納入控制范圍，可以同時提升速度、質(zhì)量與長期成本壁壘。

第三，持續(xù)的反饋閉環(huán)與“軟件先發(fā)”治理。比如，特斯拉把車輛當(dāng)作分布式傳感器網(wǎng)絡(luò)，建立起 “OTA（空中下載技術(shù)）頻繁迭代—實車驗證—數(shù)據(jù)回流”的閉環(huán)。在經(jīng)營層面，這同樣是一套既能推進(jìn)功能迭代又能作為質(zhì)量管理工具的經(jīng)營機(jī)制。

第四，一線工程師與決策高頻次接觸的組織實踐。馬斯克強(qiáng)調(diào)“少層級、決策在工程前線”的工作方式，同時也會以“會議—工單—問題單”的方式，把現(xiàn)場的棘手問題快速推進(jìn)到公司高層解決。這在經(jīng)營層面，其實是兼顧了一線執(zhí)行力與高層的戰(zhàn)略決策鏈。

再看英偉達(dá)。第一，平臺思維優(yōu)先，硬件、軟件、開發(fā)者社區(qū)三位一體。英偉達(dá)不只賣芯片，還投資軟件框架（CUDA）、開發(fā)工具鏈、優(yōu)化庫，以及把客戶成功放進(jìn)經(jīng)營指標(biāo)。換言之，英偉達(dá)的護(hù)城河是“算力+軟件+算法生態(tài)”的合力，而非單純的某個技術(shù)優(yōu)勢。第二，端到端的合作伙伴經(jīng)營協(xié)同。英偉達(dá)積極與云廠商、ISV（獨立軟件開發(fā)商）、科研機(jī)構(gòu)聯(lián)合推出參考架構(gòu)，并通過加速器與數(shù)據(jù)中心合作強(qiáng)化市場位置。這在經(jīng)營層面上，是一種基于“輸出技術(shù)+綁定商業(yè)化”的雙軌策略。

第三，長期的研發(fā)投入+明確的技術(shù)路線圖對外公開。英偉達(dá)每年都公布研發(fā)路線圖——從 GPU（中央處理器）到 AI加速器，再到通用推理與訓(xùn)練平臺，并與客戶協(xié)同測試。在經(jīng)營層面上，這不僅是技術(shù)宣傳，更是商業(yè)承諾——客戶據(jù)此作采購與架構(gòu)決策。

第四，定價與商業(yè)模式的雙軌思維。英偉達(dá)既有傳統(tǒng)的一次性硬件銷售，也在推動按時/按需的云端算力租賃和軟件訂閱，將一次性收入向經(jīng)常性收入轉(zhuǎn)化。這在經(jīng)營上，是將硬件引流為軟件/服務(wù)收入的“吸金漏斗”，不斷將自己打造為與客戶、合作伙伴共生的生態(tài)平臺。

這樣看來，不論是特斯拉還是英偉達(dá)，它們都不僅強(qiáng)調(diào)堅守創(chuàng)業(yè)精神，更在經(jīng)營層面通過打造組織操作系統(tǒng)，實現(xiàn)可預(yù)期、可復(fù)制、可持續(xù)的公司增長。對理想汽車而言，不僅要回歸創(chuàng)業(yè)精神，更需要在組織操作系統(tǒng)層面實現(xiàn)突破。在這方面，包括阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動、京東等在內(nèi)的中國科技企業(yè)都走過相同的路，這也是科技公司邁過從0到1、從1到10后，必然面臨和要解決的問題。

創(chuàng)業(yè)精神是根基，經(jīng)營模式是關(guān)鍵。重建組織，堅守創(chuàng)業(yè)精神；重構(gòu)經(jīng)營，擁抱效率時代；重置邊界，進(jìn)入具身智能時代?！靶?0年”，理想汽車值得期待。（作者：楊繼剛，企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者，知行韜略合伙人）

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