阿里巴巴，交出一份不及預(yù)期的財(cái)報(bào)。

3月19日美股開盤，阿里巴巴股價(jià)大跌近10%，盤中跌幅一度超過9%，市值跌破3000億美元。

導(dǎo)火索是最新發(fā)布的2026財(cái)年Q3財(cái)報(bào)，表面上看，營(yíng)收2848.4億元，同比增長(zhǎng)2%；剔除高鑫零售和銀泰后，同口徑增長(zhǎng)9%，增速尚可。但利潤(rùn)端卻明顯失速，凈利潤(rùn)156.3億元，同比下滑66%，Non-GAAP凈利潤(rùn)167.1億元，同比下降67%，經(jīng)調(diào)整EBITA下降57%。細(xì)拆之下，中國(guó)電商業(yè)務(wù)營(yíng)收同比增長(zhǎng)僅1%，直營(yíng)業(yè)務(wù)及其他收入甚至出現(xiàn)零增長(zhǎng)。曾被寄予厚望的本地生活板塊，增速同樣乏力。

一邊是電商變現(xiàn)能力放緩，一邊是云與AI的加注。昨晚的財(cái)報(bào)電話會(huì)上，阿里巴巴高層多次提及AI，似乎只談將來。

就在財(cái)報(bào)發(fā)布前兩天，阿里巴巴正式成立Alibaba Token Hub（ATH）事業(yè)群，與電商、云智能并列，成為集團(tuán)第三個(gè)一級(jí)事業(yè)群。CEO吳泳銘親自掛帥，麾下整合了通義實(shí)驗(yàn)室、MaaS業(yè)務(wù)線、千問事業(yè)部、悟空事業(yè)部、AI創(chuàng)新事業(yè)部五大板塊。

ATH的成立，本質(zhì)上是一次“削藩”。阿里把分散的AI能力重新收歸麾下，讓研發(fā)直接面對(duì)應(yīng)用場(chǎng)景的反饋。Token成為新的商業(yè)度量衡，阿里不再只看DAU、GMV，而是賭未來所有AI服務(wù)都將按Token消耗計(jì)費(fèi)，就像用水電煤一樣。

2026財(cái)年Q3財(cái)報(bào)電話會(huì)上，吳泳銘給出了更清晰的商業(yè)藍(lán)圖，他明確表示，預(yù)計(jì)商業(yè)化MaaS收入將會(huì)成為阿里云最大的收入產(chǎn)品。

但這些宏大敘事，并沒能對(duì)沖掉核心電商業(yè)務(wù)增長(zhǎng)停滯的利空。資本市場(chǎng)用跌幅給出了自己的判斷：故事講得再好，也要看基本盤。

從做模型到用AI，從技術(shù)競(jìng)賽到商業(yè)變現(xiàn)，阿里正在回答一個(gè)根本問題：在AI時(shí)代，它想成為什么？

要理解ATH，必須先看懂阿里此前的AI布局，那是一個(gè)典型的“諸侯割據(jù)”狀態(tài)。

通義實(shí)驗(yàn)室深居阿里云之內(nèi)，專注模型研發(fā)，考核指標(biāo)是跑分和開源影響力；千問App團(tuán)隊(duì)隸屬智能信息事業(yè)群，主攻C端應(yīng)用，關(guān)注用戶增長(zhǎng)；釘釘自成體系，在協(xié)同辦公領(lǐng)域探索AI落地。

這種分布式架構(gòu)在追趕技術(shù)的階段有其合理性，研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以不被產(chǎn)品KPI綁架，關(guān)起門來攻克技術(shù)難關(guān)。但隨著競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入深水區(qū)，這種模式的弊端開始顯現(xiàn)。

ATH的成立，正是對(duì)這些積弊的一次徹底清算。

從組織架構(gòu)上看，這是阿里近年來最大的一次AI業(yè)務(wù)整合。五大事業(yè)部形成完整鏈條：通義實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)“創(chuàng)造Token”，即模型研發(fā)），MaaS業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)“輸送Token”，即平臺(tái)分發(fā)，千問、悟空、AI創(chuàng)新三個(gè)應(yīng)用部門負(fù)責(zé)“應(yīng)用Token”，主要針對(duì)C端、B端和新場(chǎng)景。所有業(yè)務(wù)向吳泳銘直接匯報(bào)，打破部門墻，統(tǒng)一調(diào)度算力資源。

值得注意的是，在這一輪組織重構(gòu)中，通義實(shí)驗(yàn)室并沒有像字節(jié)的Seed或騰訊的混元那樣，被單獨(dú)提升為類似集團(tuán)級(jí)研究中樞的存在，而是被放進(jìn)了一個(gè)以Token為核心的AI業(yè)務(wù)體系之中。

這種差異背后，是阿里對(duì)AI競(jìng)爭(zhēng)邏輯的理解：相比單點(diǎn)突破模型能力，更重要的是讓模型快速進(jìn)入真實(shí)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，形成商業(yè)閉環(huán)。

吳泳銘的親自掛帥，本身也是一個(gè)姿態(tài)層面的信號(hào)。此前QWEN團(tuán)隊(duì)向上匯報(bào)需要跨越多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層，林俊旸離職前他負(fù)責(zé)的QWEN團(tuán)隊(duì)向阿里云CTO周靖人匯報(bào)，周靖人向吳泳銘匯報(bào)，集團(tuán)層面無獨(dú)立AI事業(yè)群統(tǒng)籌。如今內(nèi)部決策鏈路被縮短，算力分配矛盾與跨部門推諉問題，有了從根源上解決的組織基礎(chǔ)。

從某種意義上說，ATH的成立算是對(duì)過去兩年阿里AI戰(zhàn)略散裝狀態(tài)的一次糾偏。

在這次內(nèi)部信以及剛剛發(fā)布的阿里財(cái)報(bào)電話會(huì)中，Token也被不斷提及。

隨著AI Agent的普及，Token的消耗量正在呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

消耗量看似繁榮，但錢去哪了？國(guó)內(nèi)大模型廠商普遍面臨著高算力投入、低商業(yè)化回報(bào)的尷尬處境。

吳泳銘給出的解決方案，是將AI業(yè)務(wù)的核心指標(biāo)從傳統(tǒng)的DAU、GMV全面轉(zhuǎn)向Token消耗量。

這種Token化的思維，實(shí)際上是阿里歷史上的第三次平臺(tái)化嘗試。

二十多年前，阿里把商家平臺(tái)化，賣的是交易機(jī)會(huì)。十年前，阿里把算力平臺(tái)化，阿里云賣的是水電一樣的計(jì)算資源?，F(xiàn)在，當(dāng)模型能力趨于同質(zhì)化，算力不再是稀缺資源，如何高效、安全、低成本地產(chǎn)生和調(diào)用Token，成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。吳泳銘想把智能平臺(tái)化，賣的是Token消耗量。

在國(guó)際市場(chǎng)上，這種模式已成共識(shí)。OpenAI、微軟等頭部企業(yè)早已建立起基于Token消耗的計(jì)費(fèi)體系與生態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。

阿里將ATH的目標(biāo)定義為“創(chuàng)造、輸送、應(yīng)用”Token，實(shí)際上是在內(nèi)部重構(gòu)一條完整的AI供應(yīng)鏈：

通義實(shí)驗(yàn)室是“發(fā)電廠”，負(fù)責(zé)創(chuàng)造Token，必須根據(jù)前端應(yīng)用的反饋，持續(xù)迭代模型能力。2026年3月，阿里在重組ATH的同時(shí)，發(fā)布了Qwen3-Max-Thinking模型。

MaaS業(yè)務(wù)線是“電網(wǎng)”，負(fù)責(zé)輸送Token。它需要構(gòu)建高效開放的模型服務(wù)平臺(tái)，讓算力和模型能力能夠高效、低成本地分發(fā)給千行百業(yè)。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，過去三個(gè)月，百煉MaaS平臺(tái)上公共模型服務(wù)市場(chǎng)的Token消耗規(guī)模提升了6倍。

千問事業(yè)部、悟空事業(yè)部、AI創(chuàng)新事業(yè)部則負(fù)責(zé)應(yīng)用Token，這些海量真實(shí)場(chǎng)景數(shù)據(jù)持續(xù)反哺模型迭代，形成運(yùn)轉(zhuǎn)的數(shù)據(jù)飛輪。

阿里的邏輯是：當(dāng)Token變成一種通用的基礎(chǔ)物資時(shí)，誰的規(guī)模大、分發(fā)效率高，誰就掌握了定價(jià)權(quán)。

在ATH的五大事業(yè)部中，首次亮相的悟空事業(yè)部最引人注目，也最耐人尋味。

3月17日，ATH事業(yè)群成立的第二天，釘釘召開發(fā)布會(huì)，正式推出企業(yè)級(jí)AI原生工作平臺(tái)“悟空”。釘釘CEO陳航站在臺(tái)上，發(fā)布了這款被寄予厚望的產(chǎn)品。

悟空被定位為B端AI原生工作平臺(tái)，將模型能力深度融入企業(yè)工作流。它既是一款獨(dú)立應(yīng)用，也將直接內(nèi)置到擁有超2000萬企業(yè)組織的釘釘之中。

這個(gè)名號(hào)的背后，是阿里對(duì)B端AI市場(chǎng)的戰(zhàn)略判斷。盡管C端個(gè)人助手具備極高的流量想象力，但真正能實(shí)現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)、產(chǎn)生持續(xù)消耗的，往往是B端的企業(yè)級(jí)工作流改造。C端立品牌，現(xiàn)階段真正貢獻(xiàn)海量Token和營(yíng)收的，還得依靠B端。

與C端應(yīng)用不同，B端AI面臨的核心挑戰(zhàn)是安全、可控和成本可計(jì)量。陳航在發(fā)布會(huì)上對(duì)此有一句非常精準(zhǔn)的評(píng)價(jià)：“和市面上所有的龍蝦Agent不一樣，悟空天然就長(zhǎng)在企業(yè)組織中，可以在真實(shí)的企業(yè)環(huán)境中安全使用?！?/p>

悟空給出的解決方案是“企業(yè)級(jí)三大核心能力”：權(quán)限繼承、沙箱運(yùn)行和Token成本可計(jì)量。用戶只能在自身權(quán)限范圍內(nèi)操作，Agent在沙箱環(huán)境中執(zhí)行任務(wù)，每一次調(diào)用都可追溯、可計(jì)量。

在B端AI戰(zhàn)場(chǎng)，字節(jié)推出了云端的ArkClaw，主打低代碼與飛書、抖音生態(tài)集成；3月9日，騰訊正式推出全場(chǎng)景AI智能體WorkBuddy，深度兼容OpenClaw所有技能，且無需云端部署，下載后連接企業(yè)微信即可遠(yuǎn)程操作。辦公級(jí)Agent正在成為大廠AI競(jìng)賽的新賽點(diǎn)。

在3月19日的財(cái)報(bào)電話會(huì)上，阿里巴巴管理層進(jìn)一步解釋了ATH的業(yè)務(wù)邏輯：千問APP是應(yīng)用層To C的個(gè)人助理，悟空則是To B的個(gè)人助理。同時(shí)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為AI應(yīng)用層會(huì)有許多面向不同行業(yè)的垂直應(yīng)用，因此在應(yīng)用層外還需要一個(gè)強(qiáng)大的MaaS業(yè)務(wù)，這是貫穿在模型和應(yīng)用之間的渠道。

從組織整合到Token經(jīng)濟(jì)，從千問C端到悟空B端，阿里的AI戰(zhàn)略正在經(jīng)歷一場(chǎng)從散點(diǎn)到體系、從技術(shù)驅(qū)動(dòng)到商業(yè)驅(qū)動(dòng)的深刻轉(zhuǎn)型。

這是一場(chǎng)遲到的整合，也是一次主動(dòng)的變陣。當(dāng)字節(jié)和騰訊紛紛將研發(fā)力量收攏為集團(tuán)中樞，阿里選擇了另一條路：以Token為紐帶，將研發(fā)、平臺(tái)和應(yīng)用重新捆綁，打造一個(gè)從技術(shù)到商業(yè)的完整閉環(huán)。

但對(duì)于阿里來說，ATH的成立只是第一步。真正的考驗(yàn)在于：

第一、能不能真正拆掉長(zhǎng)久以來的部門墻。團(tuán)隊(duì)的基因、工作方式、考核標(biāo)準(zhǔn)完全不同，要真正打破部門墻、形成合力，難度不小。

阿里歷史上有過多次組織整合的嘗試，但效果并不理想，很多部門依然各自為戰(zhàn)。這次ATH的整合，如果利益邊界劃不清，團(tuán)隊(duì)之間不能真正協(xié)同，那么ATH的成立就失去了意義。

第三、能不能快速推動(dòng)AI應(yīng)用落地，把Token的價(jià)值轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的商業(yè)收益。吳泳銘在財(cái)報(bào)電話會(huì)上給出了時(shí)間表：未來五年，包含MaaS在內(nèi)的云和AI商業(yè)化收入突破1000億美元。

這個(gè)目標(biāo)意味著，阿里AI業(yè)務(wù)要在五年內(nèi)完成從百億級(jí)到千億級(jí)的跨越，這需要悟空承擔(dān)起相當(dāng)比例的營(yíng)收貢獻(xiàn)，也需要千問在C端市場(chǎng)坐二望一。

如果賭贏了，阿里將成為AI時(shí)代的電網(wǎng)，如果賭輸了，這次部門整合可能會(huì)成為阿里歷史上又一個(gè)昂貴的試錯(cuò)記錄。