“向內(nèi)求，我先變”

文｜《中國企業(yè)家》記者 孔月昕

編輯｜馬吉英

頭圖來源｜受訪者

每天只要條件允許，拓斯達(dá)董事長兼CEO吳豐禮都會換上跑鞋，跑上10公里。這個(gè)習(xí)慣，他保持了十幾年。

“剛開始是為了減肥，后來變成了一種‘抽離’。”吳豐禮告訴《中國企業(yè)家》，運(yùn)動(dòng)時(shí)他能與外界融為一體，春天有春天的感覺，夏天有夏天的感受。更重要的是，在放空的狀態(tài)下，他得以從具象的工作中抽身，產(chǎn)生抽象的思考：“在快與慢之間，在機(jī)會和危機(jī)之間，在頭腦發(fā)熱和頭腦冷靜之間，找到一個(gè)平衡點(diǎn)。”

這種平衡感，或許正是吳豐禮面對當(dāng)下AI浪潮的姿態(tài)。從2007年創(chuàng)立，到2017年登陸深交所創(chuàng)業(yè)板成為“廣東機(jī)器人第一股”，拓斯達(dá)已擁有具身智能、工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床、注塑機(jī)四大核心智能裝備，成為掌握控制、伺服、視覺三大核心技術(shù)的全棧式工業(yè)機(jī)器人企業(yè)，累計(jì)出貨超15萬臺。截至3月23日收盤，其市值為116.43億元。

2023年，面對AI大模型掀起的巨浪，吳豐禮帶領(lǐng)拓斯達(dá)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，剝離早期核心業(yè)務(wù)——智能能源及環(huán)境管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)（簡稱“綠能業(yè)務(wù)”），研發(fā)新一代可與AI深度集成的運(yùn)動(dòng)控制器平臺，推出了工業(yè)垂直領(lǐng)域模型及X5機(jī)器人控制平臺。

2024年8月，作為拓斯達(dá)董事長的吳豐禮重新出任CEO?！耙郧案偁幉患ち?，決策可以有灰度空間。但現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)卷加劇，AI時(shí)代到來，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)走到了十字路口，原地踏步只會走進(jìn)越走越窄的死胡同?！痹趨秦S禮看來，選擇如何掉頭是一號位的核心價(jià)值。

轉(zhuǎn)型成果在2025年加速顯現(xiàn)。2025年9月，拓斯達(dá)推出首款類人形機(jī)器人“小拓”，這是全球首臺在注塑行業(yè)落地應(yīng)用的具身智能機(jī)器人。

如今，站在具身智能的爆發(fā)窗口，吳豐禮再次邁出關(guān)鍵一步。2026年1月，拓斯達(dá)正式向港交所遞交上市申請，沖刺“A+H”雙平臺格局。吳豐禮欲借助港股上市拓寬國際化融資渠道，融入全球產(chǎn)業(yè)體系。

2025年前三季度，拓斯達(dá)歸母凈利潤為4934萬元，同比增長446.75%，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。其次，其海外銷售收益已占總收益25%，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋超50個(gè)國家，成為伯恩光學(xué)、立訊精密、富士康、三星、康寧、寧德時(shí)代等知名企業(yè)的供應(yīng)商。

來源：視覺中國

“港股上市不僅是融資，更是對接國際資本與規(guī)則的關(guān)鍵一步?！眳秦S禮說，他要借助國際資本平臺，在這輪智能化浪潮中加速技術(shù)迭代與全球滲透。

以下為吳豐禮的專訪實(shí)錄（有刪減）：

斷腕

《中國企業(yè)家》：2025年，你們推出了類人形機(jī)器人“小拓”。什么時(shí)候有了入局人形機(jī)器人的想法？是什么促使你們下定決心All in的？

吳豐禮：用“All in”這個(gè)詞可能不太準(zhǔn)確，我們內(nèi)部更愿意稱之為“找準(zhǔn)場景、沿途下蛋、形成小閉環(huán)”。

從創(chuàng)業(yè)以來，我們業(yè)務(wù)的拓展不是因?yàn)樽凤L(fēng)口，而是來自客戶的實(shí)際需求，入局具身智能也是一樣——在注塑、3C等我們深耕的領(lǐng)域，有很多柔性化裝配、復(fù)雜分揀的場景，是人形機(jī)器人非常好的切入場景。

所以我們采取的策略是“場景驅(qū)動(dòng)、小步快跑”。我們不追求一步到位做出一個(gè)萬能的人形機(jī)器人，而是先找準(zhǔn)一兩個(gè)能真正產(chǎn)生價(jià)值的場景，讓機(jī)器人先在特定環(huán)境里跑起來，幫客戶解決實(shí)際問題，在這個(gè)過程中不斷迭代。

新業(yè)務(wù)不是靠總部“輸血”養(yǎng)著，而是自己形成商業(yè)閉環(huán)。同時(shí)，拓斯達(dá)還有注塑裝備、數(shù)控機(jī)床這些可以帶來穩(wěn)定營收的業(yè)務(wù)，一邊賺錢一邊滾動(dòng)發(fā)展，走得更穩(wěn)、更久，也更可持續(xù)。

《中國企業(yè)家》：拓斯達(dá)近年實(shí)施“聚焦產(chǎn)品，收縮項(xiàng)目”，主動(dòng)壓縮智能能源系統(tǒng)業(yè)務(wù)。這種主動(dòng)“瘦身”在當(dāng)時(shí)承受了不小的業(yè)績壓力。堅(jiān)持要做“減法”是為了具身智能嗎？

吳豐禮：“收縮項(xiàng)目”確實(shí)在當(dāng)時(shí)帶來了不小的業(yè)績壓力，但這并非戰(zhàn)略上的搖擺，而是基于我們對制造業(yè)本質(zhì)的回歸和對未來競爭格局的長期判斷所做出的必然選擇。

智能能源及環(huán)境管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是訂單金額高、容易形成較大規(guī)模，但另一方面是標(biāo)準(zhǔn)化程度低、毛利率有限、交付周期長，容易對公司凈利潤、現(xiàn)金流等產(chǎn)生不利影響。我們從2023年起逐步縮減智能能源及環(huán)境管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)模，到如今我們已實(shí)現(xiàn)初步剝離，公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)越來越健康，經(jīng)營質(zhì)量也明顯提升。根據(jù)我們的2025年度業(yè)績預(yù)告，2025年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為6000萬元~8000萬元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

在收縮項(xiàng)目的同時(shí)，我們聚焦資源在工業(yè)機(jī)器人、注塑機(jī)、數(shù)控機(jī)床三大產(chǎn)品線?！爱a(chǎn)品”和“項(xiàng)目”最大的區(qū)別在于，產(chǎn)品具備通用性和標(biāo)準(zhǔn)化，能夠通過核心技術(shù)的外溢效應(yīng)服務(wù)千行百業(yè)。

“瘦身”的本質(zhì)是戰(zhàn)略聚焦。穿越轉(zhuǎn)型的陣痛期，我們犧牲的是短期的規(guī)模數(shù)字，換取的是長期的核心競爭力。當(dāng)外部環(huán)境回暖、產(chǎn)業(yè)升級加速時(shí)，一個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更健康、技術(shù)壁壘更堅(jiān)實(shí)、盈利能力更穩(wěn)健的拓斯達(dá)，將處于更有利的起跑位置。

《中國企業(yè)家》：一開始你們做工業(yè)機(jī)器人到現(xiàn)在轉(zhuǎn)成人形，是大模型爆發(fā)后想去做的嗎？還是說之前就有這個(gè)想法？

吳豐禮：嚴(yán)格來說之前也想過，但是沒有邁出那一步，直到AI來了之后。因?yàn)檫x擇做了就得要投入，但是上市公司并不支持無限投入，也沒有無限的火力去“飽和攻擊”。

所以我們在投入限度上面會平衡，這也是我自己下場的一個(gè)原因，只有我自己躬身入局，我才能保持手感上的平衡。

《中國企業(yè)家》：你們在研發(fā)的時(shí)候遇到過哪些挑戰(zhàn)？之前做工業(yè)機(jī)器人的一些經(jīng)驗(yàn)對于你們來說是有加持的嗎？

吳豐禮：我們過去積累的經(jīng)驗(yàn)在未來肯定有很大的價(jià)值，尤其是在供應(yīng)鏈管理、標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)?；\(yùn)營、成本管控以及制造能力上，會給我們帶來極大優(yōu)勢。

只不過目前我們還處于打樣、場景驗(yàn)證的階段，這些優(yōu)勢暫時(shí)沒有顯現(xiàn)出來。就像華為這樣有制造業(yè)基因的公司，剛開始往往不是跑得最快的，但最終往往能留在牌桌上、走得更遠(yuǎn)。我們也一樣，從來都不是一家爆發(fā)型公司，過去連廣告、宣傳都不曾投入，但我們之所以能一直穩(wěn)健發(fā)展、活得還可以，核心就來自過去的長期積累。

《中國企業(yè)家》：“小拓”采用輪式設(shè)計(jì)而非雙足，這是基于什么樣的場景考量？在你看來，工業(yè)場景下的“人形”機(jī)器人，核心應(yīng)該是什么？

吳豐禮：我們所有的考慮都是基于真實(shí)的工業(yè)場景。近20年來，我們服務(wù)了超過15000家企業(yè)，觸達(dá)客戶20萬家，正是在大量場景調(diào)研和實(shí)踐反饋中，我們深刻認(rèn)識到，工業(yè)場景對機(jī)器人的訴求，需要兼顧效率、穩(wěn)定性以及成本等多項(xiàng)因素——這促使我們最終選擇了輪式設(shè)計(jì)方案。

相較于雙足形態(tài)，輪式設(shè)計(jì)在多方面更貼合工業(yè)邏輯：移動(dòng)效率更高，續(xù)航時(shí)間更長；在穩(wěn)定性上天然就具備靜態(tài)穩(wěn)定的優(yōu)勢，不會摔倒也不需要考慮雙腿的平衡；在成本控制方面也有明顯優(yōu)勢。絕大部分的工業(yè)場景地面都比較平整，進(jìn)一步放大了輪式方案的適用性與實(shí)用性。

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在困擾機(jī)器人行業(yè)最大的難題之一是數(shù)據(jù)，你們有大量的制造業(yè)客戶，是否給數(shù)據(jù)收集帶來優(yōu)勢？你們目前數(shù)據(jù)收集的挑戰(zhàn)在哪？

吳豐禮：我們服務(wù)大量制造業(yè)客戶、覆蓋豐富場景，我的場景和客戶樣本足夠多，這確實(shí)為我們數(shù)據(jù)收集和模型迭代帶來了幫助。場景越真實(shí)、數(shù)據(jù)越豐富，機(jī)器人就越聰明，從而能更好地服務(wù)我的（制造業(yè)）客戶，在我的主場不斷迭代升級。

但同時(shí)我們也面臨不小挑戰(zhàn)：一是制造業(yè)場景碎片化、非標(biāo)化，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化難度大；二是高質(zhì)量標(biāo)注數(shù)據(jù)稀缺，怎么高效、低成本地把現(xiàn)場數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可用的訓(xùn)練數(shù)據(jù)，也是當(dāng)下行業(yè)的共性難題。

《中國企業(yè)家》：你們的數(shù)據(jù)收集是把機(jī)器人放到客戶的工廠里嗎？很多公司受限于客戶數(shù)據(jù)隱私，進(jìn)工廠很難，你們是如何做到的？

吳豐禮：是的，這就是我說的價(jià)值置換，客戶把數(shù)據(jù)給你，你能給客戶帶來什么好處？這也是我們一直想打通的事兒，這條路走得有點(diǎn)難，但總要有先行者。在模型和產(chǎn)品的迭代方面，數(shù)據(jù)是非常有價(jià)值的。

《中國企業(yè)家》：從實(shí)驗(yàn)室到未來規(guī)模化量產(chǎn)，中間有哪些挑戰(zhàn)？

吳豐禮：拓斯達(dá)的產(chǎn)品，并不是純粹從實(shí)驗(yàn)室走向市場，而是從市場中成長起來的。輪式機(jī)器人、四足機(jī)器人，都是先有場景、先有客戶提出明確需求，我們再去定義產(chǎn)品，打磨技術(shù)。產(chǎn)品要做成什么樣、達(dá)到什么效果，都是客戶教我的。我們做產(chǎn)品的邏輯，從來都是立足客戶的真實(shí)需求、核心痛點(diǎn)和實(shí)際場景，來定義自己要做什么、怎么做。

來源：視覺中國

《中國企業(yè)家》：關(guān)于具身大模型存在技術(shù)或者方向之爭，一個(gè)是先從垂類做起，把一個(gè)場景打通，再一點(diǎn)點(diǎn)擴(kuò)展到其他場景；另一個(gè)是先做一個(gè)大而全的通用大模型，所有的事情都可以做，你怎么判斷這兩個(gè)路線？

吳豐禮：如果要做的是平臺型公司，后者是核心目標(biāo)；但如果只是一家創(chuàng)業(yè)型公司，我覺得必須充分評估自己的“子彈”，也就是資金、資源能不能支撐到產(chǎn)出成果的那一天。

創(chuàng)業(yè)從來都該是“小切口”，講究“一米寬、一千米深”，核心就是要解決客戶具體的痛點(diǎn)、具體的問題。我們一開始就是從解決一個(gè)非常具體的痛點(diǎn)入手：先明確問題，再定義產(chǎn)品，接著定義技術(shù)，然后交給客戶試用，根據(jù)客戶的反饋迭代優(yōu)化，整個(gè)過程非常精準(zhǔn)。

現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者甚至都不知道自己的客戶在哪里。其實(shí)最該回到兩個(gè)最基本的問題上：第一，你的客戶是誰？第二，你能解決客戶的什么問題？如果這兩個(gè)問題回答不清楚，創(chuàng)業(yè)之路必然會走得異常艱難。

躬身入局

《中國企業(yè)家》：做模型和人形機(jī)器人都需要大量的投入，作為上市公司，當(dāng)時(shí)有沒有受到一些股東的質(zhì)疑或者反對，你當(dāng)時(shí)是怎么應(yīng)對的？

吳豐禮：這確實(shí)是個(gè)艱難的選擇，上市公司每季度都要面對財(cái)報(bào)壓力，這也是我們剝離“綠能”業(yè)務(wù)的原因：一是業(yè)務(wù)匹配度不足，我們要聚焦產(chǎn)品化；二是資源有限，尤其是人才，必須集中投入到能真正構(gòu)建核心競爭力的領(lǐng)域。

當(dāng)初做這個(gè)決策的時(shí)候，有點(diǎn)“壯士斷腕”的感覺，但這之后再?zèng)Q定投入核心技術(shù)垂直模型，就相對容易一些。當(dāng)然艱難依舊存在，畢竟機(jī)器人領(lǐng)域本就不易盈利，不僅人才、資金密集，投資回報(bào)率低、周期還長。但我始終認(rèn)為，科技創(chuàng)新是方向，深耕主業(yè)是核心，長期主義是基礎(chǔ)，牢牢把握這三點(diǎn)，就能擁有定力，不再糾結(jié)一時(shí)得失、糾結(jié)一個(gè)季度或一年的財(cái)報(bào)表現(xiàn)。

不過，我們也必須結(jié)合市場預(yù)期，對每年的出貨量做好基本規(guī)劃。

來源：視覺中國

《中國企業(yè)家》：當(dāng)時(shí)股東或高管們，提出的最大質(zhì)疑是什么？

吳豐禮：最大的質(zhì)疑還是我當(dāng)時(shí)要?jiǎng)冸x“綠能”這塊業(yè)務(wù)。在大家看來，這項(xiàng)業(yè)務(wù)雖有起伏，但確實(shí)能帶來穩(wěn)定收益；而我卻選擇將資源重投入到垂直模型、人工智能這些不確定的領(lǐng)域，對綠能這種確定性的盈利業(yè)務(wù)顯得不夠重視。

我之所以做出這一決策，是因?yàn)槲遗袛?，傳統(tǒng)的綠能業(yè)務(wù)會分散我們的精力和資源，只有堅(jiān)定聚焦核心賽道，才能構(gòu)建長期競爭力。也正是這種理念上的分歧，一度讓公司內(nèi)部和一部分股東對我產(chǎn)生了比較大的質(zhì)疑。

這是長期主義的難處，同時(shí)也是它的正確之處，不算小賬、不算快賬，算長賬。

《中國企業(yè)家》：這個(gè)理念大概是什么時(shí)候形成的？

吳豐禮：這20多年的創(chuàng)業(yè)曲折，給我?guī)砹松羁痰膯⑹?。除?024年剝離業(yè)務(wù)的那一年，我們從創(chuàng)業(yè)第一天起，每一年都實(shí)現(xiàn)了盈利。

但我漸漸發(fā)現(xiàn)，有些事情我們以為是當(dāng)下的最優(yōu)解，放到長遠(yuǎn)來看，不過是短期的權(quán)宜之計(jì)；如果每次都只追求當(dāng)下的最優(yōu)，就很可能會忽略更長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。也正因?yàn)槿绱耍议_始學(xué)著用更長遠(yuǎn)的視角看待企業(yè)發(fā)展。

2024年8月，我重新?lián)喂綜EO，在此之前我一直擔(dān)任董事長。也是在這一年，一個(gè)問題在拷問著我：到底要經(jīng)營一家基業(yè)長青的企業(yè)，還是做一家只會賺錢、單純做生意的公司？

以前，我們執(zhí)著于每月、每年都要盈利，其間雖然也沒有停止技術(shù)創(chuàng)新，但企業(yè)能不能不追求“口子大而淺”，而是做到“口子小而深”？這本質(zhì)上就是一場戰(zhàn)略取舍，這個(gè)問題我思考了很久，最終明確了方向：我們只能做一家產(chǎn)品型公司，不能做項(xiàng)目型公司。而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就必須在戰(zhàn)略決策上做好取舍，明確該堅(jiān)守什么、該舍棄什么。

《中國企業(yè)家》：你決定去重新?lián)蜟EO，是跟其他人有過交流嗎？還是你自己考慮清楚了？

吳豐禮：我認(rèn)為，這類戰(zhàn)略選擇的背后，本質(zhì)上是基于對行業(yè)環(huán)境、自身業(yè)務(wù)的深度思考，以及自身經(jīng)歷積累到一定程度后的必然結(jié)果。

在市場競爭沒那么激烈的時(shí)候，企業(yè)決策或許會有一些灰度空間，也允許試錯(cuò)、可以“讓子彈再飛一會兒”。但隨著行業(yè)內(nèi)卷加劇，再加上方向選擇的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，比如AI時(shí)代的到來，我們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已走到了十字路口：一種選擇是原地踏步，溫水煮青蛙，看似還能維持現(xiàn)狀，但其實(shí)已經(jīng)走進(jìn)了一條越走越窄的死胡同；另一種選擇是果斷轉(zhuǎn)向，或許剛開始這條路很狹窄，但它足夠長遠(yuǎn)，堅(jiān)持走下去，會越來越開闊。

而關(guān)于“車該怎么掉頭”的決策，恰恰是一號位的核心價(jià)值——要在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做出正確的方向選擇。但比選擇方向更重要的，是方向確定之后如何落地。方向選擇只是一次性的決策，無非是向前、向左還是向右，痛下決心就能定下來；真正關(guān)鍵的，是選擇之后該怎么做。

只有思考足夠深入、沉淀得足夠久，才能真正看清這條路上的挑戰(zhàn)、需要付出的代價(jià)，以及要準(zhǔn)備多少資源。也唯有親自下場、躬身入局，才能扛住內(nèi)外部壓力，精準(zhǔn)調(diào)動(dòng)所需資源，按照戰(zhàn)略規(guī)劃一步步拆解戰(zhàn)術(shù)、落地執(zhí)行，把選定的方向走通、走穩(wěn)、走成未來。

《中國企業(yè)家》：你覺得重新?lián)我惶栁恢?，你個(gè)人最大的改變是什么？

吳豐禮：我更看重細(xì)節(jié)了，也更愿意把過去那些點(diǎn)狀的東西拉通來看，而不是只局限于某一件事本身。很多時(shí)候，事情并不是孤立發(fā)生的，當(dāng)你真正躬身入局、沉到具體事務(wù)里，就會在一件件小事的處理中找到“手感”，摸清其中的門道。

更重要的是，在處理這些具體事務(wù)的過程中，我學(xué)會了適時(shí)抽離，把看似無關(guān)的要素整合起來、拉通分析。當(dāng)跳出具體細(xì)節(jié)，以抽象、宏觀的視角去審視全局時(shí)，之前在實(shí)操中積累的“手感”，會幫我感知到事情的溫度、細(xì)節(jié)，還原它最真實(shí)的模樣；與此同時(shí)，抽象的全局視角，又能讓我看到事情的全貌，把那些碎片化的信息、零散的經(jīng)歷拼湊起來。這就像“盲人摸象”，但我們追求的是“盲人拼象”——盡可能跳出局部、看清全局、看得更遠(yuǎn)。唯有這樣做出的決策，才會更客觀、更平衡。

《中國企業(yè)家》：請舉例說明你過去這一年多里，哪個(gè)問題是拉通去看的？

吳豐禮：比如人形機(jī)器人，我花了十幾年時(shí)間，好不容易才把工業(yè)機(jī)器人做到盈利，讓多年積累的核心技術(shù)，在市場上轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的競爭力。按傳統(tǒng)打法繼續(xù)走下去，其實(shí)毫無問題，做得越久，技術(shù)積累就會越深厚。

但AI時(shí)代的到來，徹底打破了這種慣性。它的技術(shù)路線和過去完全不同，不再是簡單的編程，而是出現(xiàn)了自主決策、大模型、大數(shù)據(jù)，一切都發(fā)生了根本性變化。這個(gè)時(shí)候，方向選擇就成了最關(guān)鍵的命題：是原地掉頭、全力擁抱AI？還是兩條腿并行，兼顧傳統(tǒng)與創(chuàng)新？抑或是將原有業(yè)務(wù)與AI深度連接，實(shí)現(xiàn)雙向賦能？

不同的選擇，對應(yīng)著不同的未來。如果選擇堅(jiān)守傳統(tǒng)編程式機(jī)器人，把產(chǎn)品、核心技術(shù)和市場做扎實(shí)，確實(shí)能持續(xù)盈利，但我們很可能會淪為一家傳統(tǒng)的科技公司，錯(cuò)失AI時(shí)代的機(jī)遇；如果放棄現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)，全身心All in AI，看似能緊跟趨勢，但很多新創(chuàng)業(yè)者本就沒有歷史包袱，他們一開始就做人形機(jī)器人、四足機(jī)器人，成則順勢崛起，不成也能輕松切換賽道，而我們是上市公司，主營業(yè)務(wù)是根基，一旦丟掉，根基就會動(dòng)搖，即便擁抱了AI，也會失去立足之本；可如果一味守著現(xiàn)有根基，不主動(dòng)求變，又大概率會錯(cuò)失整個(gè)AI時(shí)代，陷入被動(dòng)。

所以，有可能是第三條路，先把主營業(yè)務(wù)和基本盤做好，與此同時(shí)，再通過投資或合作的方式連接AI。但AI的技術(shù)路徑和我們原有技術(shù)完全不同，所需的人才畫像也大相徑庭，如何將兩者很好地連接起來，如何實(shí)現(xiàn)人才的融合與科學(xué)管理，都是亟待解決的問題。這不僅僅是技術(shù)范式的變革，更涉及管理模式、商業(yè)模式的全面調(diào)整。

面對這樣的選擇，如果自己不下場、不親自去了解新的技術(shù)和方向，就無法找到原有業(yè)務(wù)與AI的結(jié)合點(diǎn)，更無法說服公司內(nèi)部的老員工；而老員工也難以拋棄過去的成見和固有思維，主動(dòng)去融合新的技術(shù)、新的理念。

所以，CEO基本上沒有別的人選，我只能親自上陣。

CEO的管理要帶“刀”

《中國企業(yè)家》：在人才組織和管理方面，對于你們來說具體的困境或挑戰(zhàn)在哪？作為一家傳統(tǒng)機(jī)器人公司，轉(zhuǎn)型時(shí)在人才上遇過哪些困難？

吳豐禮：我們的控制器負(fù)責(zé)人、伺服驅(qū)動(dòng)負(fù)責(zé)人、視覺負(fù)責(zé)人，都是在各自對應(yīng)的領(lǐng)域里精挑細(xì)選找來的。但大家都清楚，視覺有視覺的專業(yè)范疇，控制有控制的核心領(lǐng)域，伺服有伺服的技術(shù)邊界，機(jī)械結(jié)構(gòu)等硬件有硬件的專屬賽道，除此之外，做應(yīng)用的人也必須對場景、對工藝足夠熟悉，這又是一個(gè)獨(dú)立的范疇。

我想表達(dá)的是，人才要辯證來看：我們必須找到在各自領(lǐng)域內(nèi)專業(yè)度足夠深、積累足夠厚，并且真正懂這個(gè)行業(yè)的人?？蓡栴}也隨之而來：一個(gè)人在某個(gè)領(lǐng)域鉆研得越深、專業(yè)度越強(qiáng)，就越容易局限在自己的認(rèn)知世界里，可能會“鉆得太深，出不來了”，即足夠的自信甚至是固執(zhí)。他們在各自的領(lǐng)域里，都堅(jiān)信自己是最厲害的，這種情況下，如何實(shí)現(xiàn)人才融合就成了關(guān)鍵難題。怎么把他們拉通，怎么讓他們跳出自己的局限？我們要做的，就是引導(dǎo)他們抽離出來，意識到自己看到的是局部。

《中國企業(yè)家》：你在組織管理上有沒有新的方法論？

吳豐禮：還在探索。在探索過程中就是需要不停地去跟大家討論未來的方向是什么，前面肯定是要有爭執(zhí)和碰撞的，最后能達(dá)成共識的其實(shí)是價(jià)值觀、共同的目標(biāo)。在這個(gè)過程中對他原有的認(rèn)知是有沖擊的，甚至他原有做的事情是要做出一定的犧牲的，對團(tuán)隊(duì)的管理模式可能也要改變，這對那些各個(gè)領(lǐng)域的專家來說都挺難的。怎么樣讓大家理解這件事，還愿意為這件事兒去做改變，有時(shí)候他自己能改變，他的團(tuán)隊(duì)未必能改變。

我以前說過一句話，CEO是要帶“刀”的，其實(shí)就是做取舍，我的做法是先向內(nèi)求，我先改變。

《中國企業(yè)家》：你覺得自己行為上發(fā)生的最大變化是什么？

吳豐禮：行為上最大的變化就是我每天都在看作戰(zhàn)地圖，即產(chǎn)品的市占率。每天關(guān)注市占率變化、市場變化，每一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)度，具體到人具體到天。

作戰(zhàn)地圖是我們花了大半年的時(shí)間做出來的，分海外和國內(nèi)兩張圖。拿國內(nèi)的來說，以地級市為單位，（會標(biāo)注）地級市的GDP，行業(yè)的市場總量，我們產(chǎn)品當(dāng)下的占有率，客戶的分布，應(yīng)該從哪個(gè)行業(yè)切入，每天的進(jìn)度以及增長率等動(dòng)態(tài)信息。

不只是看地圖，我還要做決策。基于作戰(zhàn)地圖每天的數(shù)據(jù)變化，我們會一周開一次會，判斷行業(yè)的切入口、市場的布局、資源該往哪里投等。

作為董事長，我不只兼了CEO，還兼了產(chǎn)品與Marketing的負(fù)責(zé)人，以及銷服體系的負(fù)責(zé)人。我上崗（CEO）之后還有一個(gè)變化，就是更關(guān)注人才，公司經(jīng)理級以上的職位，我都要親自面試，有的崗位找了一年都還沒有找到合適的。

《中國企業(yè)家》：那你現(xiàn)在忙得過來嗎？

吳豐禮：我們以前實(shí)行事業(yè)部制，每人分管一條線，我只需統(tǒng)籌各條線的負(fù)責(zé)人即可。

但現(xiàn)在我們改成矩陣式管理，將人力資源、IT流程等所有職能平臺拉通，實(shí)現(xiàn)資源平臺化共享。這種情況下，只有我這個(gè)角色能把所有部門、資源拉通，所以，我必須親自下場。

來源：受訪者

《中國企業(yè)家》：AI時(shí)代來臨之后，你覺得自己的狀態(tài)或者說是心情是什么樣的？你會感到焦慮嗎？用一些什么方式去對抗焦慮？

吳豐禮：作為創(chuàng)業(yè)多年的創(chuàng)業(yè)者，AI剛出現(xiàn)時(shí)我難免焦慮，它帶來了巨大的不確定性，但隨著了解加深，我發(fā)現(xiàn)它更是一個(gè)巨大機(jī)遇。我們這一代人經(jīng)歷過工業(yè)時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如今邁入人工智能時(shí)代，而我們身處機(jī)器人這一科技前沿領(lǐng)域，本就占據(jù)優(yōu)勢。

只是面對這個(gè)機(jī)遇，我發(fā)現(xiàn)時(shí)間單位已完全不同：制造業(yè)通常以年為單位規(guī)劃，AI時(shí)代卻要以周為單位推進(jìn)，技術(shù)路線的變化和迭代頻率，與過去截然不同。

完全沒有焦慮是不可能的，但焦慮恰恰是我們最大的動(dòng)力，它讓我們時(shí)刻保持思考，處于高度警戒、高頻迭代的狀態(tài)。這個(gè)世界變化太快，稍有疏忽就可能天翻地覆。

同時(shí)，多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也告訴我：大方向上要保持戰(zhàn)略定力，小投入和戰(zhàn)略調(diào)整上則要雷厲風(fēng)行。如何辯證統(tǒng)一這種強(qiáng)大定力與快速迭代的能力，對創(chuàng)業(yè)者而言，無疑是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)與樂趣的課題。

逐步打通各個(gè)商業(yè)場景

《中國企業(yè)家》：你們的人形機(jī)器人現(xiàn)在還是以to B為主嗎？

吳豐禮：我們是一家要盈利的上市公司，不能靠講故事做PPT，所以我肯定是得把基本盤（to B的業(yè)務(wù)）做厚，但與此同時(shí)to C的產(chǎn)品肯定得投入探索。

《中國企業(yè)家》：to C是指進(jìn)家庭的機(jī)器人嗎？

吳豐禮：當(dāng)然，我們首先要基于自身基本功，在制造業(yè)找到應(yīng)用場景并深耕，主場制造業(yè)必須做好。我把制造業(yè)作為機(jī)器人的訓(xùn)練場景，但我們都知道，制造業(yè)并非機(jī)器人的終局。

我們的商業(yè)模型，是以兩款工業(yè)母機(jī)（五軸聯(lián)動(dòng)數(shù)控機(jī)床和注塑裝備）作為引流基本盤。之所以選擇這兩款設(shè)備，是因?yàn)槲锢硎澜缰袃煞N基礎(chǔ)工業(yè)材料（金屬和塑料）的加工，離不開這兩類設(shè)備；而只要做制造業(yè)，就必然用到這兩種設(shè)備，進(jìn)而離不開拓斯達(dá)。

借助這兩款工業(yè)母機(jī)，我們能覆蓋所有制造業(yè)領(lǐng)域。所有制造業(yè)客戶都需要人力，而有人力的場景，就有機(jī)器人的需求，進(jìn)而為我們帶來了大量工業(yè)機(jī)器人應(yīng)用場景，更關(guān)鍵的是幫我們采集了海量數(shù)據(jù)，這也契合我們“場景定義產(chǎn)品”的核心邏輯。

六軸多關(guān)節(jié)機(jī)器人、人形機(jī)器人，都是不同形態(tài)的產(chǎn)品：比如進(jìn)入家庭需要人形，正是因?yàn)榧揖?、基礎(chǔ)設(shè)施都是按人的形態(tài)設(shè)計(jì)的，場景決定了產(chǎn)品的形態(tài)與功能。

我們的機(jī)器人自帶視覺、力覺等各類傳感器，天然具備大數(shù)據(jù)采集能力，有了大數(shù)據(jù)才能迭代模型。模型進(jìn)化后，我們就能進(jìn)一步泛化場景，讓機(jī)器人不再局限于工業(yè)領(lǐng)域，未來可延伸至商業(yè)、服務(wù)業(yè)、家庭等多個(gè)場景。

這就是我們的商業(yè)閉環(huán)：依托兩款基礎(chǔ)工業(yè)母機(jī)，覆蓋二十幾萬家制造業(yè)客戶；這些客戶提供海量應(yīng)用場景，讓工業(yè)機(jī)器人實(shí)現(xiàn)廣泛覆蓋、采集足夠數(shù)據(jù)，進(jìn)而迭代模型；模型升級后，推動(dòng)場景不斷泛化，讓機(jī)器人從專用走向通用。

《中國企業(yè)家》：目前類人型機(jī)器人“小拓”的量產(chǎn)和商業(yè)化的情況如何？

吳豐禮：目前我們在幾個(gè)場景里面打透它，如分揀、搬運(yùn)?，F(xiàn)在有些客戶已經(jīng)在試用，但是我不急著馬上大規(guī)模投入，因?yàn)楝F(xiàn)在其實(shí)客戶也不會大規(guī)模用。

我們還得一對一地強(qiáng)化訓(xùn)練它，我覺得慢就是快。我們不是一家演藝公司。

《中國企業(yè)家》：機(jī)器人的市場推廣程度也跟成本有關(guān)，如果使用成本不能壓低到跟人工成本差不多或者更低，工業(yè)客戶也不會去用，你們?nèi)绾谓鉀Q這一問題？

吳豐禮：我們是有制造基因的公司，只有當(dāng)市場規(guī)模開始逐漸起來了，我們的標(biāo)準(zhǔn)化能力、精細(xì)化管理能力才會充分顯現(xiàn)出來。

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在大家都討論出海，你們現(xiàn)在出海的情況如何？

吳豐禮：我們現(xiàn)在有9個(gè)戰(zhàn)區(qū)，海外覆蓋了50多個(gè)國家和地區(qū)，每個(gè)地方都是一個(gè)巨大的藍(lán)海。

我們也是賽馬策略，目前看起來東南亞會跑得比較快，但是未來不一定。去年我們海外增長了50%多，增速遠(yuǎn)比國內(nèi)要快。

《中國企業(yè)家》：如果人形機(jī)器人進(jìn)軍海外市場，怎么去做市場教育？

吳豐禮：目前我們叫“211策略”——2個(gè)銷售（技術(shù)+商務(wù)），1個(gè)售后，1個(gè)樣板點(diǎn)。我們在海外每個(gè)區(qū)域都有一個(gè)Team，每一個(gè)辦事處都要有售前的應(yīng)用工程師，有調(diào)試的售后的工程師，還有銷售、代理商等。這個(gè)最小“作戰(zhàn)單元”的特征是：3人一組，協(xié)同性好；覆蓋客戶各方面需求；用產(chǎn)品說話。

《中國企業(yè)家》：你希望拓斯達(dá)在未來五年扮演什么樣的角色？

吳豐禮：今年拓斯達(dá)也正式更新了公司愿景——成為全球領(lǐng)先的具身智能科技公司。公司將持續(xù)加大具身智能核心領(lǐng)域研發(fā)力度，強(qiáng)化全棧自研技術(shù)壁壘；擴(kuò)大公司的服務(wù)場景廣度，充分挖掘工藝與數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值；從實(shí)際場景需求出發(fā)，持續(xù)推出并迭代具身智能與其他機(jī)器人產(chǎn)品，構(gòu)建全域、全場景的智能生態(tài)。