我有個(gè)朋友，去年從一家大廠裸辭了。

辭職那天，她發(fā)了一條朋友圈，配圖是工位上的電腦和鍵盤。文案只有一句話：“終于不用每天花八小時(shí)，假裝自己在上班了?！?/p>

我當(dāng)時(shí)覺得這句話挺矯情。上班就上班，什么叫“假裝在上班”？

后來她跟我詳細(xì)講了講，我才明白。

她每天到公司，打開電腦，先花一小時(shí)回郵件、回釘釘。然后開各種會(huì)——晨會(huì)、復(fù)盤會(huì)、對(duì)齊會(huì)、腦暴會(huì)。開完會(huì)，半天過去了。下午開始寫文檔、填表格、做匯報(bào)用的PPT。等到快下班了，才有時(shí)間干點(diǎn)“正事”。

她說：“我一天真正干活的時(shí)間，可能也就兩三個(gè)小時(shí)。其他時(shí)間，都在證明自己在干活?！?/p>

這個(gè)現(xiàn)象，在管理學(xué)上有個(gè)詞，叫“表演性勞動(dòng)”。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？

我最近讀了一本書，《美好企業(yè)——中國式現(xiàn)代化企業(yè)的成長之路》，里面有個(gè)觀點(diǎn)讓我豁然開朗。

書里說，很多企業(yè)的管理邏輯，是從一個(gè)錯(cuò)誤的前提開始的：假設(shè)員工不想干活。

因?yàn)橛X得員工會(huì)偷懶，所以要盯著。因?yàn)橛X得員工會(huì)犯錯(cuò)，所以要審批。因?yàn)橛X得員工會(huì)摸魚，所以要寫日?qǐng)?bào)、填工時(shí)、打卡拍照。

這一套管下來，員工確實(shí)不偷懶了——但也不主動(dòng)了。

他們的目標(biāo)變成了：不被抓到把柄，不被扣錢，不被批評(píng)。至于事情能不能做得更好、更快、更有創(chuàng)意，那不重要。

于是，“假裝在上班”就成了一種自我保護(hù)機(jī)制。

你要求我填工時(shí)，我就把八小時(shí)填滿。你要求我寫日?qǐng)?bào)，我就把每件事寫得天花亂墜。你要求我開會(huì)，我就坐在會(huì)議室里發(fā)呆。

所有人都在忙，但所有人都在忙“證明自己在忙”。

這家企業(yè)最大的成本，不是工資，是這種“表演”。

書里有個(gè)反例，特別有意思

萬洋冶煉，做有色金屬的。這個(gè)行業(yè)，生產(chǎn)線24小時(shí)不停，工人三班倒。

很多工廠的管理方式是：裝攝像頭盯著，安排巡檢員查崗，遲到早退扣錢。

但萬洋的做法不太一樣。

他們不搞那些虛的，而是把精力花在另一件事上：讓工人覺得這是“自己的事”。

比如，他們搞了一個(gè)“班組承包制”——每個(gè)班組獨(dú)立核算，節(jié)省下來的成本、提高的效率，班組自己分錢。

結(jié)果呢？工人開始自己琢磨怎么省電、怎么減少廢品、怎么讓設(shè)備少出故障。沒人盯著，他們自己盯自己。

這不是什么高深的管理技術(shù)。這就是把“給別人干”變成了“給自己干”。

你想啊，一個(gè)人給自己干活的時(shí)候，還需要?jiǎng)e人催嗎？

這個(gè)邏輯，放在哪個(gè)行業(yè)都通用

我認(rèn)識(shí)一個(gè)做餐飲的朋友，開連鎖面館的。

他的店長流失率特別低，在同行業(yè)里算異類。我問他有什么秘訣。

他說：“我的店長，都有分紅。店里多賺一萬，他自己能多拿兩千。你說他會(huì)不會(huì)操心？”

“那不怕他為了沖業(yè)績，把品質(zhì)搞砸了？”我問。

“所以考核的不是營業(yè)額，是顧客滿意度和成本控制。他自己會(huì)算賬——砸了口碑，下個(gè)月就沒生意了，虧的是自己?！?/p>

你看，這也是一種“把別人的事變成自己的事”。

管理的本質(zhì)，不是控制，是激發(fā)。

你激發(fā)了人的主動(dòng)性，他就不用你盯著。你沒激發(fā)他的主動(dòng)性，你盯著也沒用——他會(huì)用“表演”來應(yīng)付你。

這本書到底講了什么？

很多人以為它是一本講“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”的書，講怎么做好事、怎么搞公益。

讀完之后我發(fā)現(xiàn)，它其實(shí)是在講一個(gè)更根本的問題：怎么讓企業(yè)里的人都動(dòng)起來。

八個(gè)維度也好，五階躍遷也好，落到最后就一句話——讓員工覺得，這不是在給老板干，這是在給自己干。

• 當(dāng)員工覺得這是自己的事，他會(huì)主動(dòng)想辦法
• 當(dāng)員工覺得這是自己的事，他會(huì)把客戶當(dāng)回事
• 當(dāng)員工覺得這是自己的事，他會(huì)在意公司的名聲

這些“主動(dòng)性”，是任何管理制度都管不出來的。它只能從“信任”和“利益共享”里長出來。

回到開頭我那個(gè)朋友。

她裸辭之后，去了一家小公司，工資少了三分之一，但干得挺開心。

我問她為什么。

她說：“以前在大廠，我每天想的是‘怎么不被罵’?，F(xiàn)在我想的是‘怎么把這個(gè)事干好’。這兩種感覺，完全不一樣?！?/p>

好的企業(yè)，是讓員工想“怎么干好”。差的企業(yè)，是讓員工想“怎么不被罵”。

這中間的差距，不是管理制度，是企業(yè)把員工當(dāng)什么。

當(dāng)工具，就得盯著。當(dāng)伙伴，就不用。

這本書，說的就是這個(gè)道理。

《美好企業(yè)——中國式現(xiàn)代化企業(yè)的成長之路》已上市。

推薦給每一個(gè)在“管人”這件事上越來越累的管理者。有時(shí)候，換個(gè)角度——?jiǎng)e管了，分點(diǎn)利益，反而輕松。