太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。

3月26日，美團發(fā)布2025年全年業(yè)績報告。一年前，公司還錄得凈利潤358.08億元；一年后，全年凈虧損達233.6億元，利潤落差接近600億元，創(chuàng)上市以來的業(yè)績新低。

而支撐整個集團的核心本地商業(yè)板塊，也從穩(wěn)定造血的利潤支柱，轉(zhuǎn)為虧損來源——2025年該板塊經(jīng)營虧損69億元。這是美團上市以來，首次出現(xiàn)全年經(jīng)營性利潤轉(zhuǎn)負。

2025年激烈的外賣補貼大戰(zhàn)，讓核心業(yè)務(wù)陷入歷史性虧損；盡管各大投行普遍認為美團已走出業(yè)績低谷，財報也顯現(xiàn)觸底回升跡象，但整體基本面仍面臨嚴峻考驗，盈利修復信號微弱且充滿不確定性。

01

大戰(zhàn)之后

2025年的外賣大戰(zhàn)，是一場不計成本的消耗戰(zhàn)。京東3月率先以“0傭金、百億補貼、全職騎手五險一金”入局，用低價加合規(guī)撕開美團防線；阿里4月底跟進，將淘寶小時達升級為閃購，整合餓了么、盒馬參戰(zhàn)；5月起，美團發(fā)起反擊，三方混戰(zhàn)開啟，補貼力度持續(xù)加碼。

到三季度，燒錢的代價集中顯現(xiàn)：三家平臺額外新增營銷費用合計近800億元。美團單季度銷售營銷開支從180億元飆升至343億元；阿里則額外投入340億元。外賣大戰(zhàn)在7月達到白熱化階段，7月12日美團單日補貼額達3億—4億元，淘寶閃購更是投入超過12億元。

大戰(zhàn)落幕，行業(yè)格局已然清晰分化：京東堅持重資產(chǎn)模式，雖面臨盈利壓力，但據(jù)京東官方披露的外賣業(yè)務(wù)口徑，其年末市場份額已達15%，并定下2026年沖擊30%份額的目標，在戰(zhàn)略層面持續(xù)加碼；淘寶閃購依托生態(tài)優(yōu)勢，緊追不舍、貼身博弈；美團則在激烈角逐中雖守住了60%以上的市場份額，卻也付出慘重代價，盈利模型被擊穿，核心本地商業(yè)板塊從利潤支柱淪為虧損黑洞。

虧損背后，是層層疊加的多重困局。最直觀的是成本端的剛性壓力。龐大的即時履約網(wǎng)絡(luò)，曾是美團最硬的底氣，如今卻成了最沉的包袱。用工合規(guī)、人力成本、時效標準共同推高單均履約成本。2025年全年，銷售及營銷開支高達1029億元，占收入比重從19.0%飆升至28.2%。這意味著，僅為了應(yīng)對競爭，美團一年就多燒掉了超過300億元的營銷費用，大部分投入騎手補貼與履約環(huán)節(jié)。無論調(diào)度算法如何優(yōu)化，騎手線下配送的人力成本上行曲線已不可逆。

其次是競爭端的全方位夾擊。淘寶閃購的生態(tài)協(xié)同使其獲客成本遠低于美團；抖音生活服務(wù)持續(xù)分流到店酒旅用戶；高德掃街榜覆蓋超200城，直擊大眾點評腹地。美團只能被動跟進補貼，每一次守住訂單，都在進一步侵蝕本就微薄的毛利。

最核心的是盈利模型的徹底失衡。美團原本的邏輯是“外賣引流、到店賺錢”，但外賣大戰(zhàn)讓外賣業(yè)務(wù)陷入持續(xù)虧損。從財務(wù)表現(xiàn)看，到店酒旅板塊的利潤被大量用于彌補外賣業(yè)務(wù)的虧損，形成“左手進右手出”的惡性循環(huán)。

美團終于意識到，行業(yè)早已不是增量博弈，而是存量絞殺。它守住了份額，卻耗空了利潤與現(xiàn)金流。盈利模型的系統(tǒng)性困局，成了眼下最棘手的難題。

02

護城河尚在？

復盤2025年外賣大戰(zhàn)，一個核心問題無法回避：美團賴以立足的優(yōu)勢，那些曾經(jīng)的核心底氣，是否正在被一點點擊穿？

曾經(jīng)的美團，手握三張王牌：覆蓋全國的即時履約網(wǎng)絡(luò)、龐大的商戶資源、較高的用戶黏性。可如今，這三張王牌，均已出現(xiàn)明顯裂痕。

履約網(wǎng)絡(luò)依舊成熟。2025年，美團第五代無人配送車持續(xù)推進，混合履約體系在20余個城市試點，部分區(qū)域配送時效已接近15分鐘。但這些技術(shù)升級，因無人配送占比仍不足1%，絕大部分訂單仍依賴騎手完成，并未從根本上解決成本問題。

2025年，美團為超百萬全職及穩(wěn)定兼職騎手繳納五險一金，僅此一項便帶來超過百億元的年度成本增量。更關(guān)鍵的是，淘寶閃購整合餓了么配送資源，抖音加速搭建自有履約體系，雖不及美團精細，卻已能滿足基本消費需求，足以大規(guī)模分流用戶。美團的履約網(wǎng)絡(luò)，曾是核心競爭優(yōu)勢，如今卻因成本高企，成為沉重的經(jīng)營負擔。

商戶資源的綁定優(yōu)勢，也在逐步瓦解。數(shù)據(jù)顯示，2025年末一線城市餐飲商戶平均入駐2.8個外賣平臺，較2023年提升近40%�？缙脚_運營已成行業(yè)常態(tài)，連鎖品牌憑借私域流量與平臺議價，部分品類傭金率被壓低至15%以下；而中小商戶則在補貼大戰(zhàn)中被嚴重擠壓，補貼停則訂單跌，生存空間日益逼仄。美團曾經(jīng)堅固的商戶壁壘，正在持續(xù)被稀釋。

用戶粘性也在明顯松動。第三方監(jiān)測顯示，2025年末同時使用2個及以上外賣平臺的用戶占比已超65%。價格補貼成為用戶選擇平臺的首要因素，近六成用戶承認會因“另一家補貼更高”而切換平臺。美團積累的龐大用戶基數(shù)，一旦失去價格優(yōu)勢，流失速度可能超出預期。

雪上加霜的是，核心利潤區(qū)到店酒旅也面臨顯著增長壓力。抖音生活服務(wù)2025年總交易額同比增長59%，到店業(yè)務(wù)快速擴張，對美團形成顯著沖擊；高德掃街榜覆蓋超200城，日均曝光過億，直擊大眾點評核心腹地。據(jù)相關(guān)研報，美團到店酒旅經(jīng)營利潤率2024年約為33%，2025年約為34%，雖維持穩(wěn)定，但收入增速明顯放緩，曾經(jīng)的利潤支柱已難以支撐整體業(yè)績。

美團的護城河，真的被擊穿了嗎？實際上，美團日均近億單的履約體量、覆蓋超900萬商家的網(wǎng)絡(luò)、數(shù)億活躍用戶的基本盤，依然令對手難以企及。

但它正在被對手一點點侵蝕、瓦解，已不再是那個高枕無憂、不可撼動的行業(yè)霸主。

03

直面至暗時刻

巨虧之下，自救成了美團唯一出路。2026年，它把核心希望押在AI提效和國際化擴張上：一個聚焦內(nèi)部降本提效，一個瞄準外部尋找新增長�？蛇@兩條路，真能讓美團扭轉(zhuǎn)基本面嗎？

AI提效是短期內(nèi)最可能見效的節(jié)流手段。但需清醒認識到，其作用更多集中于局部效率提升，難以實現(xiàn)根本性扭轉(zhuǎn)。2025年，美團研發(fā)投入增長23%至260億元，大部分投入AI相關(guān)研發(fā)。2026年，美團明確了AI戰(zhàn)略的兩大核心：一是硬科技研發(fā)，重點發(fā)力無人機、無人車及具身智能；二是數(shù)據(jù)基建，打造物理世界最全、最準、最即時的動態(tài)信息庫。美團將堅定投入自研基礎(chǔ)大模型，讓平臺商家擁有專屬AI助理，實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營升級。

具體應(yīng)用層面，智能調(diào)度系統(tǒng)可在10毫秒內(nèi)匹配最優(yōu)配送方案。據(jù)內(nèi)部測算，2026年春節(jié)高峰期，在訂單翻倍的情況下，履約準時率仍保持在98%以上，騎手人均效率與單均履約成本均有改善。AI經(jīng)營助手覆蓋平臺近900萬商家，幫助降低庫存積壓和運力閑置率。

AI提效能緩解成本壓力，但效果相對有限。它能優(yōu)化調(diào)度效率，卻改變不了線下配送的物理屬性；能提升騎手人效，卻擋不住人力成本長期上行；能幫商家降本增效，卻解不了行業(yè)內(nèi)卷帶來的傭金壓力。這些改善更多屬于“節(jié)流”層面的優(yōu)化，而美團的核心困局是盈利模型失衡和競爭格局劇變，單靠AI無法實現(xiàn)根本扭轉(zhuǎn)。

國際化擴張是長期增長希望，也是不確定性最高的一步。國內(nèi)本地生活市場內(nèi)卷嚴重、增量見頂，出海成為必然選擇。目前，國際外賣品牌Keeta已完成香港、中東海灣主要國家的業(yè)務(wù)覆蓋，并成功在巴西啟動布局。巴西市場具備巨大長遠價值，但美團采取謹慎策略，先選取合適區(qū)域試點，打磨成熟的本地化運營模型后，再逐步拓展。

中東市場有本土強勢競爭者盤踞，巴西市場基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、政策不確定性較高，履約成本居高不下。美團在海外缺乏天然流量優(yōu)勢，需從零開始積累用戶，前期投入巨大且短期內(nèi)難以實現(xiàn)盈利。第四季度新業(yè)務(wù)經(jīng)營虧損擴大至約46億元，海外持續(xù)投入是主要原因之一。

數(shù)年前，美團在團購、外賣、酒旅、出行等多個領(lǐng)域四面出擊，樹敵無數(shù)，曾被戲稱“半個互聯(lián)網(wǎng)圈，都是王興的敵人”。彼時，外界不斷追問：美團的業(yè)務(wù)邊界在哪里？

對此，王興曾在接受《財經(jīng)》專訪時給出回答：太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。你可以把邊界理解成萬有引力，每一個物體因為質(zhì)量的存在，它會產(chǎn)生引力，會影響其他所有物質(zhì)。差別就在于——離核心越遠，影響力越小；或者是它本身的質(zhì)量越小，影響力越小。萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設(shè)限。只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？我們就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。

彼時的王興，意氣風發(fā)，帶著美團在賽道上一路狂奔。未曾想過，企業(yè)會迎來如今這般至暗時刻。

當下的美團，身處前所未有的經(jīng)營困境：即時零售領(lǐng)域雙雄格局已定，京東、抖音的外部擠壓持續(xù)加劇；疊加人力成本剛性上漲、主業(yè)盈利結(jié)構(gòu)失衡的內(nèi)部難題，以及海外擴張的多重不確定性，每一步前行，都充滿挑戰(zhàn)。

一場外賣大戰(zhàn)，讓美團從行業(yè)標桿到年度巨虧，也讓王興讀懂了存量時代的殘酷。

美團想要重回此前的高增長與高利潤區(qū)間，前路布滿變數(shù)。而王興口中的 “核心”，或許正是美團走出至暗時刻的關(guān)鍵。

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