出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜呷哺呷哺

2025年的呷哺呷哺，冷暖摻半。

2026年3月26日，呷哺呷哺披露了2025年年度業(yè)績報(bào)告。在餐飲行業(yè)整體承壓、存量競爭加劇的宏觀背景下，這份財(cái)報(bào)既折射出企業(yè)轉(zhuǎn)型期的陣痛，也顯示出戰(zhàn)略調(diào)整后的初步成效。

從核心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，2025年公司實(shí)現(xiàn)收入37.89億元，同比回落20.3%；歸母凈虧損收窄至3.01億元，較上一年度的4.01億元有所改善。盡管連續(xù)第四年錄得虧損，但虧損幅度已出現(xiàn)收窄跡象。收入下滑主要受行業(yè)競爭激烈、消費(fèi)趨于理性，以及報(bào)告期內(nèi)凈減少52間餐廳的綜合影響。

2025年全年新開57間餐廳，同時(shí)審慎關(guān)閉109間業(yè)績不佳或不符合品牌定位的門店，期末門店總數(shù)調(diào)整至905間。其中，呷哺呷哺品牌凈關(guān)2間，湊湊品牌凈關(guān)50間。公司主動(dòng)收縮門店規(guī)模、聚焦單店質(zhì)量的做法，與此前粗放擴(kuò)張形成鮮明對比。

品牌翻座率由2.5倍提升至2.8倍，人均消費(fèi)降至51.5元，驗(yàn)證了其“高性價(jià)比”策略在理性消費(fèi)環(huán)境中的適應(yīng)性。湊湊品牌則面臨更大挑戰(zhàn)，翻臺率由1.6倍降至1.4倍，人均消費(fèi)上升至148.8元，但同店銷售額下滑14.2%，顯示出中高端定位在當(dāng)前的消費(fèi)環(huán)境下承受較大壓力。

在呷哺呷哺2025年財(cái)報(bào)的諸多數(shù)字中，虎嗅注意到，有一組數(shù)據(jù)顯得格外突出，卻又容易被淹沒在關(guān)店、虧損、收入下滑等更“抓眼球”的指標(biāo)里。

財(cái)報(bào)顯示，其年度累計(jì)會員約4500萬人，年內(nèi)新增會員近346萬人。禮品卡全年售卡金額超6.7億元，年末沉淀金額超2億元。禮品卡會員年人均消費(fèi)383元，是整體會員平均水平的2倍。

在收入同比下降20.3%、凈關(guān)閉52間門店的調(diào)整之年，會員體系卻在逆勢增長。那么當(dāng)實(shí)體門店的擴(kuò)張?jiān)庥鎏旎ò澹恋砹私?0年的用戶資產(chǎn)，能成為呷哺呷哺下一個(gè)增長引擎嗎？

4500萬會員能“激活”嗎？

4500萬會員是什么概念？截至2025年底，呷哺呷哺集團(tuán)旗下共905間門店。這意味著，平均每家門店對應(yīng)著近5萬名會員。

當(dāng)然，這是理論上的平均值。財(cái)報(bào)中另一組數(shù)據(jù)提供了更真實(shí)的畫面：期內(nèi)會員消費(fèi)人數(shù)近560萬人，會員消費(fèi)頻次超過3.2次，按年基本持平。

這意味著，在4500萬注冊會員中，年度活躍消費(fèi)人群約560萬，占比12.4%。這個(gè)活躍度放在餐飲行業(yè)并不算低，但顯然還有巨大的激活空間。

當(dāng)然，會員活躍度也有其“硬傷”。

核心數(shù)據(jù)中的累計(jì)會員約4500萬人、年度新增會員346萬人、年度會員消費(fèi)人數(shù)約560萬人、會員消費(fèi)頻次：3.2次（按年基本持平）。簡單計(jì)算可知，年度活躍會員占比約為12.4%。這意味著，每8個(gè)注冊會員中，只有1個(gè)在過去一年內(nèi)產(chǎn)生了消費(fèi)。 剩余的近4000萬會員處于“沉睡”狀態(tài)。

這并非餐飲行業(yè)的特例，會員激活率低是普遍現(xiàn)象。但問題在于，呷哺呷哺的會員體系已經(jīng)運(yùn)營多年，累計(jì)4500萬會員的規(guī)模背后，是多年持續(xù)的獲客投入。這些投入的成本，包括線上平臺的營銷費(fèi)用、會員權(quán)益的運(yùn)營成本、數(shù)字化系統(tǒng)的維護(hù)開支。已經(jīng)在財(cái)報(bào)的“其他開支持續(xù)上升”中得到體現(xiàn)。

2025年，集團(tuán)的其他開支占收入比例從7.8%上升至9.4%，達(dá)到3.56億元。雖然財(cái)報(bào)將此歸因于物流費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用和行政費(fèi)用，但會員體系的運(yùn)營成本無疑是其中不可忽視的部分。

當(dāng)獲客成本持續(xù)投入，而大部分會員并未轉(zhuǎn)化為活躍消費(fèi)者，這套會員體系的經(jīng)濟(jì)賬就需要重新審視。

另一個(gè)值得關(guān)注的數(shù)據(jù)是會員消費(fèi)頻次穩(wěn)定在3.2次。這個(gè)“穩(wěn)定”有兩層含義：一是核心會員的粘性沒有惡化，二是也沒有改善。在集團(tuán)投入大量資源優(yōu)化會員權(quán)益、推出禮品卡、深化場景營銷的背景下，消費(fèi)頻次未能提升，本身就說明會員運(yùn)營的效率遇到了瓶頸。

再來回看呷哺呷哺在2025年做的幾件事，本質(zhì)上都在圍繞一個(gè)目標(biāo)：把沉睡的會員資產(chǎn)“變現(xiàn)”。

首先是禮品卡項(xiàng)目。全年售卡金額超6.7億元，較2024年暢吃卡收入增長近2.5億元。這是一個(gè)值得關(guān)注的信號：在消費(fèi)者普遍收緊錢包的2025年，愿意提前充值購買禮品卡，說明核心客群對品牌仍有較強(qiáng)的信任和消費(fèi)預(yù)期。

禮品卡的價(jià)值不止于預(yù)收資金。財(cái)報(bào)專門提到，禮品卡會員的年人均消費(fèi)金額達(dá)383元，是整體會員平均水平的2倍。這意味著，購買禮品卡的用戶本身就是高價(jià)值客群。通過禮品卡鎖定這部分人群，相當(dāng)于在不確定的市場環(huán)境中建立了一道“護(hù)城河”。

另一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是：禮品卡年末沉淀金額超過2億元。這2億元既是未來的確定性收入，也是一種“無息負(fù)債”。它不產(chǎn)生財(cái)務(wù)成本，卻能提前回籠資金。對于正在經(jīng)歷門店調(diào)整、現(xiàn)金流承壓的呷哺呷哺而言，這筆沉淀資金的意義不言而喻。

但從財(cái)務(wù)和運(yùn)營的角度看，禮品卡也是一柄雙刃劍。

首先是負(fù)債屬性。2億元的沉淀資金，在會計(jì)上屬于“合約負(fù)債”。這筆錢雖然提前回籠，但對應(yīng)的商品和服務(wù)尚未交付。如果未來門店繼續(xù)調(diào)整，或者消費(fèi)者對品牌的信任發(fā)生變化，這部分負(fù)債可能面臨履約風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)報(bào)中沒有披露禮品卡的使用率和有效期。如果大量禮品卡未被使用，固然可以提升短期現(xiàn)金流，但長期來看，這部分未履約的負(fù)債將一直掛在賬上，且可能面臨消費(fèi)者投訴或監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。

其次，禮品卡會員年人均消費(fèi)383元，是整體會員平均水平的2倍。這個(gè)數(shù)據(jù)的解讀需要謹(jǐn)慎：它可能意味著禮品卡用戶確實(shí)消費(fèi)能力更強(qiáng)、忠誠度更高。但也可能意味著，用戶在禮品卡余額的驅(qū)動(dòng)下被動(dòng)提高了消費(fèi)頻次或客單價(jià)。當(dāng)禮品卡余額耗盡后，這部分用戶的真實(shí)消費(fèi)意愿如何，是一個(gè)未知數(shù)。

第三是禮品卡與新品牌推廣的協(xié)同問題。2025年，集團(tuán)推出了“呷哺牧場”、“呷牛排”等新品牌，這些品牌面向的是追求高性價(jià)比的客群。禮品卡目前主要綁定呷哺呷哺和湊湊兩大核心品牌，新品牌能否接入禮品卡體系？如果接入，會不會稀釋核心品牌的會員資產(chǎn)？如果不接入，禮品卡用戶的消費(fèi)場景就被限定在存量品牌中，無法為新品牌導(dǎo)流。

會員經(jīng)濟(jì)的“反向驗(yàn)證”

如果把會員數(shù)據(jù)與門店運(yùn)營數(shù)據(jù)放在一起看，會發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的對比：呷哺呷哺品牌2025年翻座率從2.5倍提升至2.8倍，同店銷售下降9.6%；湊湊翻臺率從1.6倍降至1.4倍，同店銷售下降14.2%。

門店端的客流和銷售在下滑，但會員端的消費(fèi)頻次和禮品卡銷售卻在增長。這一“背離”暗示著一種可能：整體客流減少，但核心客群的粘性在增強(qiáng)。

這個(gè)判斷可以從兩組數(shù)據(jù)中找到支撐。一是客單價(jià)的變化：呷哺呷哺品牌客單價(jià)從54.8元降至51.5元，但會員人均消費(fèi)卻達(dá)到383元（整體會員平均水平約191.5元）。這中間的差距說明，會員的消費(fèi)場景可能不僅限于堂食。外送、零售調(diào)料產(chǎn)品、禮品卡贈送等多元消費(fèi)場景，正在拉高會員的綜合貢獻(xiàn)。

二是會員消費(fèi)頻次穩(wěn)定在3.2次。在整體客流下降的背景下，核心會員沒有流失，這是品牌韌性的體現(xiàn)。

財(cái)報(bào)中還有一個(gè)容易被忽略的細(xì)節(jié)：2025年新增會員346萬人，累計(jì)會員達(dá)4500萬人。這意味著，即便在關(guān)店109間的調(diào)整之年，呷哺呷哺仍然保持了每月近30萬的新會員增量。這個(gè)獲客能力，依賴于其線上平臺和數(shù)字化營銷體系的持續(xù)投入。

會員經(jīng)濟(jì)的價(jià)值，不僅體現(xiàn)在收入端，更體現(xiàn)在成本端。

2025年，呷哺呷哺的原材料及耗材成本占收入比例從35.2%降至35.0%，員工成本從33.9%微升至34.8%。在收入下滑20%的情況下，成本率的相對穩(wěn)定本身就是一種韌性。

但這種韌性的來源，不只是供應(yīng)鏈優(yōu)化。會員體系帶來的一個(gè)隱性價(jià)值是需求預(yù)測能力的提升。

財(cái)報(bào)在供應(yīng)鏈策略部分提到，集團(tuán)通過SCM系統(tǒng)的全面迭代，實(shí)現(xiàn)了餐廳補(bǔ)貨、采購訂單及全域庫存的數(shù)字化與在線化管理。這一系統(tǒng)升級的基礎(chǔ)，正是會員消費(fèi)數(shù)據(jù)的積累。

4500萬會員的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，意味著呷哺呷哺可以對不同區(qū)域、不同時(shí)段、不同客群的需求做出更精準(zhǔn)的預(yù)判。這種預(yù)判能力轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢的路徑是清晰的：更準(zhǔn)確的備貨減少食材損耗，更合理的排班優(yōu)化人力成本，更精準(zhǔn)的營銷降低獲客費(fèi)用。

財(cái)報(bào)中還有一個(gè)數(shù)據(jù)值得關(guān)聯(lián)：員工人數(shù)從22,504人減少至16,781人，減少了約25%，而收入只下降了20%。這意味著人效實(shí)際上有所提升。在餐飲行業(yè)，人效的提升往往與數(shù)字化工具的應(yīng)用和員工激勵(lì)機(jī)制改革相關(guān)。但會員體系帶來的需求確定性，同樣是支撐人效提升的重要基礎(chǔ)。

呷哺呷哺在2025年財(cái)報(bào)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈優(yōu)勢：全資附屬肉品加工企業(yè)“伊順”擁有16.1萬畝自有有機(jī)牧場，構(gòu)建起“源頭把控—集中加工—多品牌直供”的一體化供應(yīng)鏈體系。原材料及耗材成本占收入比例從35.2%降至35.0%，也印證了供應(yīng)鏈優(yōu)化的成效。

但供應(yīng)鏈的重資產(chǎn)模式同樣伴隨著風(fēng)險(xiǎn)和成本。

財(cái)報(bào)顯示，2025年集團(tuán)資本開支為1.69億元，主要用于新開餐廳、現(xiàn)有餐廳裝修及新設(shè)備購置。供應(yīng)鏈體系的維護(hù)和升級同樣需要持續(xù)的資本投入，這部分開支并未單獨(dú)列示，而是分散在“物業(yè)、廠房及設(shè)備”“使用權(quán)資產(chǎn)”等科目中。

另一個(gè)值得關(guān)注的點(diǎn)是：供應(yīng)鏈優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化為新品牌的市場競爭力，尚需驗(yàn)證。2025年底推出的“呷哺牧場”以29.82元起的價(jià)格進(jìn)入自選小火鍋市場，2026年初亮相的“呷牛排”主打百元左右客單價(jià)。這兩個(gè)市場都已經(jīng)存在成熟的競爭對手，呷哺呷哺的供應(yīng)鏈優(yōu)勢能否幫助新品牌在價(jià)格戰(zhàn)中建立護(hù)城河，還需要市場檢驗(yàn)。

更關(guān)鍵的是，供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)建立在門店數(shù)量的基礎(chǔ)上。2025年凈關(guān)店52間，總門店數(shù)從2024年的957間降至905間。如果門店規(guī)模繼續(xù)收縮，供應(yīng)鏈的規(guī)模優(yōu)勢將被削弱。這是一個(gè)潛在的負(fù)向循環(huán)：關(guān)店導(dǎo)致采購量下降，采購量下降影響議價(jià)能力，議價(jià)能力減弱推高成本，成本上升進(jìn)一步壓縮利潤空間。

會員經(jīng)濟(jì)的故事還能講多久？

回到本文開頭的命題：在關(guān)店調(diào)整、收入下滑的背景下，會員體系能成為呷哺呷哺下一個(gè)增長引擎嗎？？

不可否認(rèn)，4500萬會員和6.7億元禮品卡銷售，是呷哺呷哺穿越周期的重要底氣。禮品卡沉淀的2億元資金，為新店擴(kuò)張?zhí)峁┝说统杀镜馁Y金來源。會員消費(fèi)頻次保持在3.2次，說明核心客群沒有大規(guī)模流失。會員數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈數(shù)字化升級，正在提升運(yùn)營效率。

但硬幣的另一面同樣清晰：不足13%的會員活躍率，意味著巨大的獲客投入未能充分轉(zhuǎn)化為消費(fèi)；禮品卡的使用率和到期風(fēng)險(xiǎn)未被充分披露；新品牌與會員體系的協(xié)同尚未打通；在現(xiàn)金儲備下降、負(fù)債率攀升的背景下，會員體系能否持續(xù)貢獻(xiàn)增長動(dòng)力，存在不確定性。

2026年，呷哺呷哺計(jì)劃新增不少于100間餐廳。這將是檢驗(yàn)會員資產(chǎn)真實(shí)價(jià)值的試金石：4500萬會員能否為新店提供穩(wěn)定的初始客流？禮品卡的沉淀資金能否覆蓋新店的啟動(dòng)成本？會員數(shù)據(jù)能否幫助新店優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和定價(jià)策略？

如果這些問題得到正面回答，呷哺呷哺的會員經(jīng)濟(jì)故事就擁有了現(xiàn)實(shí)的支撐。如果不能，那4500萬會員就可能只是一個(gè)停留在報(bào)表上的數(shù)字。龐大，但缺乏力量。

本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4847007.html?f=wyxwapp