總第4548期

作者 |餐飲老板內(nèi)參內(nèi)參君

必勝客、達(dá)美樂們

沖進(jìn)下沉市場(chǎng)

在達(dá)勢(shì)股份剛剛公布的年報(bào)中，有一組數(shù)據(jù)特別值得注意。

2025年，達(dá)美樂非一線城市收入同比增長(zhǎng)43.4%，達(dá)31.7億元，占總收入的58.8%，高于2024年的51.2%。這一輪爆發(fā)式增長(zhǎng)，由下沉市場(chǎng)凈增加的299家門店驅(qū)動(dòng)。

◎圖片來(lái)源：達(dá)勢(shì)股份年報(bào)

達(dá)美樂在下沉市場(chǎng)的勢(shì)頭很猛，甚至已經(jīng)滲透進(jìn)了不少縣域市場(chǎng)。比如在江蘇無(wú)錫的宜興縣城，幾個(gè)月前已經(jīng)開出了第三家達(dá)美樂披薩。

與此同時(shí)，另一家國(guó)際巨頭必勝客，也在“猛攻”下沉市場(chǎng)。必勝客的下沉之路，早在多年前就已經(jīng)開啟。而當(dāng)前，必勝客的下沉，更是結(jié)合了與肯德基合體的“雙子星”模式，以及更平價(jià)的“WOW”店型，加速拓店。

如今，烏蘭察布的化德縣、江蘇溧陽(yáng)的社渚鎮(zhèn)等縣鎮(zhèn)市場(chǎng)，都落地了必勝客與肯德基的雙子星門店?？系禄捅貏倏凸蚕硪粋€(gè)門面，設(shè)置兩個(gè)獨(dú)立門頭、入口和點(diǎn)餐區(qū)，顧客可根據(jù)喜好自由選擇漢堡炸雞或披薩意面。

百勝中國(guó)CEO屈翠容直言：“該模式于今年在下沉市場(chǎng)進(jìn)行測(cè)試，表現(xiàn)良好。兩個(gè)門店可互相拉動(dòng)客流，后端則通過共享運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、設(shè)備等資源，大幅提升效率?！?/p>

必勝客的WOW店型更是精準(zhǔn)適配下沉市場(chǎng)，客單價(jià)壓至40元左右，單店投資壓降近50%至65-85萬(wàn)。2025年必勝客進(jìn)入的新城市中，約一半采用了該店型。

與必勝客、達(dá)美樂等披薩巨頭在下沉市場(chǎng)狂飆突進(jìn)，形成強(qiáng)烈對(duì)比的是另一個(gè)老牌選手棒約翰。

3月11日，卡塔爾王室關(guān)聯(lián)投資基金Irth Capital提出以每股47美元收購(gòu)棒約翰國(guó)際公司。疫情以來(lái)，棒約翰業(yè)績(jī)持續(xù)滑坡、股價(jià)一路走低，較三年前高點(diǎn)暴跌70%。

如今，這個(gè)在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)前五市場(chǎng)份額的老牌披薩巨頭，已經(jīng)逐漸掉隊(duì)于這場(chǎng)下沉競(jìng)賽。

下沉市場(chǎng)，

為何成為披薩巨頭“新戰(zhàn)場(chǎng)”？

中國(guó)披薩行業(yè)的增長(zhǎng)曲線，正在向下沉市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。

灼識(shí)咨詢數(shù)據(jù)顯示，2025年中國(guó)披薩餐廳市場(chǎng)規(guī)模約536億元，預(yù)計(jì)到2029年將達(dá)到885億元規(guī)模。其中，三線及以下城市的年復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)到17.1%，是行業(yè)增速最快、增長(zhǎng)空間最廣闊的核心腹地。

比格比薩招股書中亦強(qiáng)調(diào)了這一趨勢(shì)：中國(guó)下沉市場(chǎng)擁有龐大的消費(fèi)群體，但比薩餐廳的滲透率較低。三線及以下城市消費(fèi)者收入的持續(xù)增長(zhǎng)，對(duì)比薩接受度提高，會(huì)促進(jìn)這些城市的比薩消費(fèi)。

國(guó)際披薩品牌的“集體下沉”，也是踩中了下沉市場(chǎng)的品質(zhì)消費(fèi)升級(jí)潮。

美團(tuán)研究院調(diào)查顯示，64.5%的縣域居民預(yù)期未來(lái)三年收入將增長(zhǎng)，其中66.3%表示會(huì)增加消費(fèi)。同時(shí)，縣域消費(fèi)者多為年輕人，21-40歲人群占縣域消費(fèi)者總量的83.3%，其中31-40歲群體占比高達(dá)47.5%。他們不再滿足于“吃飽”，而是開始追求“吃好”，從生存型消費(fèi)，向發(fā)展型、享受型消費(fèi)轉(zhuǎn)變。

近幾年，奶茶、咖啡、現(xiàn)制烘焙的連鎖化浪潮，首次拉齊了縣城與一線城市的消費(fèi)審美。而今天，輪到了披薩。

下沉市場(chǎng)的挑戰(zhàn)

巨頭們要進(jìn)縣城，第一個(gè)“攔路虎”，恐怕是盤踞各地的本土披薩品牌。

尊寶比薩、S-pizza 披薩速遞、至尊比薩等本土連鎖品牌，精準(zhǔn)抓住下沉市場(chǎng)的性價(jià)比需求，將核心客單價(jià)鎖定在20-30 元區(qū)間，這一價(jià)格遠(yuǎn)低于必勝客、達(dá)美樂等頭部品牌，完美契合下沉市場(chǎng)的消費(fèi)能力與消費(fèi)習(xí)慣。

此外，在打入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，披薩巨頭們也要面臨成本和定價(jià)、運(yùn)營(yíng)和管理、客群和選址等方面的考驗(yàn)，這里的每一項(xiàng)都對(duì)于品牌的本土化適配和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力有著極大的挑戰(zhàn)。

首先，在下沉市場(chǎng)中，消費(fèi)者較強(qiáng)的價(jià)格敏感度，同高人均客單形成矛盾。

下沉市場(chǎng)的價(jià)格敏感型群體明顯高于一線城市，他們對(duì)客單價(jià)的波動(dòng)非常敏感，這就導(dǎo)致品牌要控品質(zhì)、消費(fèi)者要低價(jià)格的矛盾，定價(jià)過高則難以搶占市場(chǎng)，定價(jià)過低又會(huì)擠壓經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

而頭部品牌的下沉，無(wú)論是品牌定位、供應(yīng)鏈成本還是品控標(biāo)準(zhǔn)均高于本土品牌。因此品牌清楚認(rèn)知一線城市和下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者行為的差異化，才能更好地布局，以及平衡品質(zhì)和性價(jià)比。

第二，經(jīng)營(yíng)成本持續(xù)攀升和運(yùn)營(yíng)管理難度存在風(fēng)險(xiǎn)加劇的可能性。

品牌在全國(guó)市場(chǎng)版圖的擴(kuò)大，也對(duì)門店運(yùn)營(yíng)管理能力提出更高要求。在當(dāng)下品質(zhì)餐飲時(shí)代，消費(fèi)者對(duì)食品安全、產(chǎn)品口感、服務(wù)質(zhì)量要求越來(lái)越高，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)成為剛需。

例如，為了適配下沉市場(chǎng)的成本與消費(fèi)場(chǎng)景，輕量化小店成為品牌下沉的主流趨勢(shì)，品牌通過聚焦小面積、高坪效的門店，從而降低租金和裝修投入。

公開信息顯示，尊寶比薩在下沉過程中，采取30㎡左右的純外賣型小店，滲透進(jìn)三、四線城市及縣域市場(chǎng)，在其全國(guó)超2800家門店中，二到五線城市的門店數(shù)占比累計(jì)達(dá)50%以上。

即便是下沉市場(chǎng)，并不等于在成本層面有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。

比如說(shuō)人工成本的持續(xù)上漲，同樣是無(wú)法規(guī)避的現(xiàn)實(shí)。據(jù)中國(guó)餐飲業(yè)城鎮(zhèn)私營(yíng)單位員工平均年工資數(shù)據(jù)顯示，薪資由2019年的42424元上升至2024年的54042元，年復(fù)合增長(zhǎng)率為5.0%，且隨著勞動(dòng)力成本的整體提升，預(yù)計(jì)未來(lái)餐飲行業(yè)人工成本將持續(xù)穩(wěn)步上升。

雖然下沉市場(chǎng)的個(gè)人工薪資低于一二線城市，但門店分散、管理半徑長(zhǎng)，品牌需要額外投入的監(jiān)督、培訓(xùn)等成本，食材冷鏈運(yùn)輸、區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)搭建等費(fèi)用，整體經(jīng)營(yíng)成本可能會(huì)因分散化運(yùn)營(yíng)而增加管控難度。

第三，如何開拓和挖掘本土市場(chǎng)的核心客群，或者說(shuō)是精準(zhǔn)的門店選址，以高粘度換來(lái)高復(fù)購(gòu)。

頭部品牌自帶流量光環(huán)，來(lái)到下沉市場(chǎng)，縣域購(gòu)物中心、商業(yè)綜合體等同樣對(duì)頭部品牌具有更高的接受度，甚至愿意給出租金優(yōu)惠、招商扶持等政策。但是問題在于，大部分縣城地域空間有限，核心商業(yè)點(diǎn)位稀缺，而且核心消費(fèi)客群相對(duì)集中，選擇絕佳的門店位置非常重要，決定門店客流上限。

從客群結(jié)構(gòu)來(lái)看，披薩的核心客群以年輕人、學(xué)生群體為主，下沉市場(chǎng)也不例外。以河北唐山曹妃甸大學(xué)城周邊為例，聚集著近10家經(jīng)營(yíng)披薩等產(chǎn)品的西餐門店，其中不乏有好倫哥比薩連鎖品牌。所以對(duì)于品牌而言，除了黃金位置的選擇，同樣也要重視核心客群的精準(zhǔn)覆蓋。

比如擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)披薩外賣的品牌來(lái)說(shuō)，就需要盡快搭建好線上外賣業(yè)務(wù)，從而彌補(bǔ)到店堂食客流不足的問題。公開信息顯示，有品牌尚未在部分低線城市門店開通外賣服務(wù)，外賣業(yè)務(wù)占比不足30%，易因消費(fèi)場(chǎng)景單一、高度依賴到店客群，導(dǎo)致客流穩(wěn)定性差。

結(jié)語(yǔ)

披薩賽道，進(jìn)入了更劇烈的競(jìng)爭(zhēng)階段。

一邊是必勝客、達(dá)美樂等國(guó)際巨頭們放下身段，加速進(jìn)入下沉市場(chǎng)；另一邊則是本土跨品類大佬，也在集體出手改造披薩，塔斯汀把“北京烤鴨”塞進(jìn)餅里，海底撈以貴州酸湯打造特色湯底披薩，紫光園推出“奶皮子烤鴨披薩”，盡顯地域風(fēng)味，就連全聚德、大董等餐飲老字號(hào)，紛紛跨界賣“烤鴨披薩”，分食披薩賽道的蛋糕。

當(dāng)本土的、國(guó)際的巨頭們都在擴(kuò)品類狂舞的時(shí)候，中腰部品牌們前后受敵，幾乎陷入 “被偷家” 的被動(dòng)境地。

留給披薩品牌的時(shí)間，不多了。