（IBM咨詢大中華區(qū)及韓國總裁 陳科典）

當前，AI迭代快速驚人，全球局勢越發(fā)動蕩。在興奮與焦慮交織的氣氛中，我們觀察到兩個議題正在成為中國企業(yè)的戰(zhàn)略共識：一是 AI的規(guī)?；瘧?yīng)用，二是全球化能力的重塑。

這兩件事看似不同，其實都指向同一個本質(zhì)——中國企業(yè)正在從“點狀試驗”走向構(gòu)建系統(tǒng)性競爭力的關(guān)鍵一躍。

AI的變化速度，我們都深有體會，快，快得讓人應(yīng)接不暇。從我多次分享過的溫布爾登、香港馬會的案例，到下面我會提及的一家合作中的國內(nèi)企業(yè)客戶，IBM咨詢所服務(wù)的這些案例背后，折射出AI在中國企業(yè)中的演進軌跡。尤其從去年下半年開始，從客戶那端，正在浮現(xiàn)一些新的顯著變化。

企業(yè)AI落地從“POC試錯”到“三年系統(tǒng)工程”的轉(zhuǎn)變

過去，咨詢公司接到需求，常規(guī)會先挑個場景，做個小規(guī)模POC試水?，F(xiàn)在，越來越多客戶與我們討論的已經(jīng)是兩到三年的系統(tǒng)工程。

這家企業(yè)意識到：AI不是一個簡單的靠POC就能找出答案的技術(shù)，它是一個系統(tǒng)工程——不單單是模型，而是一套體系。

這個認知為什么重要？因為沒有基礎(chǔ)設(shè)施、沒有數(shù)據(jù)治理、沒有組織能力作為支撐，AI永遠只能停留在“盆景”階段，無法產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。AI真正的競爭力，不僅來源于模型本身，更來自模型背后的流程、組織、與文化的加持。

以供應(yīng)鏈為入口，用AI驅(qū)動一體化運營，帶動利潤式增長

我們正在見證中國企業(yè)的AI從POC走向企業(yè)級工程化落地，邁入系統(tǒng)性能力建設(shè)的新階段。更多企業(yè)開始選擇大膽嘗試，也愿意為此投入真金白銀。這是一個值得關(guān)注的重要里程碑。

對這家我們IBM咨詢服務(wù)的企業(yè)而言，他們選擇了一條前瞻且務(wù)實的路徑，從供應(yīng)鏈為入口，目標是打造一體化、一站式的智能供應(yīng)鏈體系，邁出從增長到增效的關(guān)鍵一步，通過AI實現(xiàn)供需的自動匹配，減少銷售與生產(chǎn)之間的博弈，讓需求更精準地驅(qū)動供給，企業(yè)在內(nèi)部形成有效協(xié)同，在此基礎(chǔ)上推動運營效率提升。

更重要的是，“人效提升”落實為可量化的結(jié)果。企業(yè)清晰地意識到：增長不能只是拼“做更多”，而是更注重把利潤“做厚”。通過AI對流程進行系統(tǒng)性優(yōu)化重構(gòu)。

IBM的經(jīng)驗也表明，AI大規(guī)模應(yīng)用的最佳起點，是企業(yè)內(nèi)部那些“最重、最繁瑣”的核心流程，如供應(yīng)鏈、財務(wù)、人力資源等。這些領(lǐng)域數(shù)據(jù)基礎(chǔ)扎實、業(yè)務(wù)邊界清晰，既有助于快速驗證價值，也能在低風(fēng)險環(huán)境中沉淀能力，為后續(xù)向更復(fù)雜場景擴展打下基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈，是其中最理想、務(wù)實的起點，從流程到組織，從效率到利潤，AI正將這一鏈條轉(zhuǎn)化為企業(yè)的真正競爭力。

模型是工具，系統(tǒng)才是根基

在這個客戶項目中，模型本身并非關(guān)鍵，我們會根據(jù)任務(wù)需求及客戶模型資源動態(tài)調(diào)度千問、DeepSeek、火山引擎等多種模型，更重要的是將這些AI能力與企業(yè)現(xiàn)有的ERP、MRP等系統(tǒng)深度聯(lián)動。

這也體現(xiàn)了IBM的定位，不是在大模型上競爭，而是作為企業(yè)伙伴，幫助客戶設(shè)計可長期演進的企業(yè)級AI架構(gòu)，重塑業(yè)務(wù)流程、推動組織轉(zhuǎn)型、培養(yǎng)員工能力，這才是IBM的核心價值所在。

當AI融入企業(yè)日常運行，AI從一個“技術(shù)變量”沉淀為企業(yè)的“運營資產(chǎn)”，并持續(xù)創(chuàng)造可衡量的業(yè)務(wù)價值，企業(yè)轉(zhuǎn)型才真正發(fā)生。

IBM自身作為“零號客戶”的實踐是個佐證。從2023年開始，IBM在全球范圍內(nèi)通過重構(gòu)端到端流程，在財務(wù)、采購等領(lǐng)域大規(guī)模部署 AI 助手，引入自動化能力，不僅顯著提升了運營效率，也推動了組織與人才能力的同步升級。截至目前，這一實踐已為IBM帶來約45億美元的年化成本節(jié)約，同時沉淀出一套可復(fù)制的方法論，用于幫助更多企業(yè)實現(xiàn)從局部試點走向系統(tǒng)化落地。

中國企業(yè)的全球化，正從“走出去”轉(zhuǎn)向“走進去”，從“長鏈”轉(zhuǎn)向 “短鏈”

和AI發(fā)展類似，中國企業(yè)的全球化路徑也在發(fā)生深刻變化。盡管全球局勢依然不穩(wěn)定，但中國企業(yè)走出去的決心不減，需求持續(xù)升級。全球化并沒有消失，只是換了賽道。出海不再只是產(chǎn)品賣到海外，而是真正融入當?shù)兀诓煌瑖覙?gòu)建起長期可持續(xù)的經(jīng)營能力。關(guān)注點也更多地上升到合規(guī)、全球治理的維度。

這一轉(zhuǎn)變背后，是全球化底層邏輯的變化。過去，全球化建立在低成本制造與長供應(yīng)鏈之上，企業(yè)靠規(guī)模和效率獲取優(yōu)勢；今天，地緣政治、貿(mào)易環(huán)境與市場波動的疊加，讓“韌性”取代“成本”，成為新的核心變量。

越來越多企業(yè)開始主動調(diào)整布局，從依賴單一地區(qū)的長鏈條，轉(zhuǎn)向更加分散、靈活的短鏈體系，以增強抗風(fēng)險能力和響應(yīng)速度；從以出口為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向在關(guān)鍵市場推進本地化生產(chǎn)與運營。這不只是供應(yīng)鏈的調(diào)整，更是企業(yè)整體運營模式的重構(gòu)。

但真正決定全球化成敗的，更在于企業(yè)能否同步構(gòu)建支撐這一模式的系統(tǒng)性能力。從實踐來看，這種能力至少體現(xiàn)在四個維度：

一是金融能力：在多幣種、多稅制與多市場環(huán)境中，實現(xiàn)資金的高效調(diào)度與風(fēng)險管理；

二是科技能力：打破全球各地系統(tǒng)與數(shù)據(jù)的割裂，避免“業(yè)務(wù)出海、數(shù)據(jù)孤島”的問題，支撐統(tǒng)一運營與決策；

三是人才能力：既要培養(yǎng)具備全球視野的管理者，也要在當?shù)貙崿F(xiàn)人才本地化，構(gòu)建跨文化協(xié)同的組織體系；

四是合規(guī)能力：在不同監(jiān)管環(huán)境中穩(wěn)健運營，守住品牌與聲譽的底線。

這四個維度并非獨立存在，而是共同構(gòu)成企業(yè)“走進去”的基礎(chǔ)設(shè)施。顯然，企業(yè)出海不是單點工程，而是一場貫穿戰(zhàn)略、運營與組織的系統(tǒng)性升級。

AI的規(guī)模化應(yīng)用與全球化能力重塑是企業(yè)轉(zhuǎn)型的兩個側(cè)面：一個關(guān)乎效率與生產(chǎn)力的重構(gòu)，一個關(guān)乎增長空間與運營能力的延展，兩者都指向同一個核心命題——構(gòu)建企業(yè)面向未來的系統(tǒng)性能力。

對于中國企業(yè)而言，這既是壓力，也是窗口期。當外部環(huán)境不再提供簡單紅利，真正拉開差距的，將是企業(yè)內(nèi)部能力的深度與韌性。這也是IBM咨詢希望與客戶共同探索的方向，不止于解決一個問題，而是陪伴企業(yè)一道完成一場面向未來的系統(tǒng)性升級，在變化之中，建立起屬于自己的核心競爭力。