中國零售行業(yè)正在經(jīng)歷以全產(chǎn)業(yè)鏈效率革命為核心的深層次變革。

即時零售帶來了消費(fèi)場景重塑，硬折扣帶來了全鏈條精益化運(yùn)營，社區(qū)團(tuán)購帶來了流通鏈路變革，新零售業(yè)態(tài)正在圍繞零售的“人、貨、場”三要素，重構(gòu)零售產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)而引領(lǐng)中國零售行業(yè)的創(chuàng)新變革方向。

即時零售：從應(yīng)急消費(fèi)到品質(zhì)生活的全場景覆蓋

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2024年即時零售市場規(guī)模達(dá)7810億元，同比增長超20%，預(yù)計(jì)在2025年將突破9700億元。即時零售業(yè)態(tài)主要是將線下實(shí)體門店（超市、便利店、藥店等）作為前置倉，通過線上平臺（美團(tuán)、淘寶閃購與京東到家等）接單，在30—60分鐘內(nèi)將商品配送到家。即時零售不是創(chuàng)造新的商品，而是通過分鐘級履約，重構(gòu)商品與消費(fèi)者之間的距離和時間場，提供極致的便利購物體驗(yàn)。

對“場”的改造，門店的輻射半徑從1公里擴(kuò)大到3—5公里，從到店場景無縫延伸至到家場景。數(shù)字場融合方面，線下實(shí)體場與線上流量場深度融合，實(shí)體店成為數(shù)字網(wǎng)絡(luò)的履約節(jié)點(diǎn)。

核心邏輯

把“場”從固定的線下門店拆解為距離消費(fèi)者3—5公里的前置倉/店倉一體，用即時配送網(wǎng)絡(luò)完成30分鐘級到家履約，實(shí)現(xiàn)“貨找人”。

即時零售玩家與細(xì)分模式

基于前置倉的重資產(chǎn)模型，比如叮咚買菜、樸樸超市、小象超市，“自營倉+自營配”，消費(fèi)者體驗(yàn)更好，但更考驗(yàn)平臺的盈利能力。前置倉作為即時零售的主流基礎(chǔ)設(shè)施，通過持續(xù)的加密網(wǎng)點(diǎn)布局，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)與成本優(yōu)化。

以樸樸超市為例，其福州倉在單倉日均超4000單的情況下，每單履約成本不到4元，較行業(yè)平均水平低1元左右。這一成本優(yōu)勢源于其流通環(huán)節(jié)的極大壓縮，以及智能算法系統(tǒng)的全面應(yīng)用，其生鮮品類產(chǎn)地直采比例達(dá)80%，葉菜類從采摘到上架僅需6小時，流通環(huán)節(jié)壓縮至3個小時，損耗率控制在3%以內(nèi)。

基于平臺撮合的輕資產(chǎn)模型，比如美團(tuán)閃購、淘寶閃購、京東秒送，把線下便利店、商超變成“云倉”，“平臺抽傭+配送到家”。其中，美團(tuán)閃購憑借美團(tuán)主站的本地生活流量入口與15萬家區(qū)域商超資源，2025年的日訂單量預(yù)計(jì)將突破1800萬單，非餐飲品類訂單占比突破40%。值得一提的是，其通過接入美團(tuán)自營的快樂猴超市實(shí)現(xiàn)標(biāo)品供給專業(yè)化，其硬折扣策略有效補(bǔ)充日化品類短板。

基于店倉一體的復(fù)合模型，比如盒馬鮮生等，門店既是賣場又是前置倉，線上線下同庫存。盒馬鮮生通過超盒算 NB升級，實(shí)現(xiàn)“前店后倉”的一體化運(yùn)營，線上線下共享庫存，分揀效率提升超30%。2025年上半年，該業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利，其無錫首店實(shí)現(xiàn)了日銷售額破百萬元。

即時零售競爭焦點(diǎn)分析

各家平臺之間的競爭，主要是爭奪“30分鐘到家的消費(fèi)者心智”，搶占高密度的前置倉網(wǎng)絡(luò)，以及供應(yīng)鏈運(yùn)營深度的比拼。

目前美團(tuán)閃購單量領(lǐng)先，阿里旗下淘寶閃購持續(xù)大力度補(bǔ)貼，尤其是每周六補(bǔ)貼力度加碼，京東秒送直接主打“9分鐘極限達(dá)”。即時零售興起的本質(zhì)是線上流量對線下實(shí)體網(wǎng)絡(luò)的效率賦能和需求滿足升級，滿足消費(fèi)者對“即需即得”的確定性需求。

硬折扣：成本結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，全鏈路效率挖掘

知名調(diào)研機(jī)構(gòu)尼爾森的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國硬折扣市場規(guī)模在2024年突破2000億元，但市場滲透率仍然不足10%，相較于德國等硬折扣業(yè)態(tài)成熟的市場，國內(nèi)硬折扣市場仍處于發(fā)展初期。

硬折扣業(yè)態(tài)是通過極致的供應(yīng)鏈效率和成本控制，在保證一定品質(zhì)的前提下，提供低于傳統(tǒng)零售常規(guī)價格的商品，它的競爭壁壘在于“貨”本身，通常是用“裸價直采+寬類窄品+自有品牌”，把商品流通成本壓縮到極致，讓消費(fèi)者到店就能買到極致性價比的商品。

在經(jīng)濟(jì)調(diào)整轉(zhuǎn)型期和消費(fèi)觀念變化的背景下，回歸零售的效率本質(zhì)，通過“去品牌溢價、去包裝溢價、去流通環(huán)節(jié)溢價”等全鏈路精益化運(yùn)營模式，回歸商品本身價值。

我們走訪多家硬折扣連鎖品牌，總結(jié)梳理發(fā)現(xiàn)，硬折扣業(yè)態(tài)正在推行三大核心策略：

第一，推行裸價直采模式。硬折扣超市會繞過一批、二批中間商，直接對接工廠或源頭產(chǎn)地，進(jìn)行裸價采購，最大化壓縮采購成本。

第二，商品結(jié)構(gòu)遵循寬類窄品。其在每個品類中，只精選1—2款最暢銷或性價比最高的 SKU（最小存貨單位），從而通過大單品集約化采購，獲得極強(qiáng)的議價能力并降低庫存復(fù)雜度。

第三，持續(xù)提升自有品牌占比。自有品牌是硬折扣的靈魂，硬折扣超市通過開發(fā)高標(biāo)準(zhǔn)的自有品牌（PB），徹底掌控從生產(chǎn)到定價的全鏈條，去除品牌溢價，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)極致性價比。硬折扣賽道代表性品牌與細(xì)分模式分析如下：

奧樂齊：中國區(qū)主力店型面積為700—900平方米，SKU約2000個，其中自有品牌占比高達(dá)90%，這也構(gòu)筑了其核心競爭力。奧樂齊通過工廠定制，去除品牌溢價，極大壓縮流通成本，實(shí)現(xiàn)了同等品質(zhì)與同行價差30%左右。

盒馬超盒算 NB：主力店型面積為600—800平方米，SKU約1500個。盒馬超盒算 NB持續(xù)在華東密集布點(diǎn)，目前有近300家門店，通過打造“18—24小時極速鏈路”，實(shí)現(xiàn)了生鮮從產(chǎn)地到貨架的“高周轉(zhuǎn)、低損耗”。據(jù)悉，其損耗率僅為行業(yè)平均水平的1/5。盒馬超盒算 NB的集采體系聚焦本地當(dāng)季生鮮，降低運(yùn)輸成本的同時，有效地確保了生鮮鮮度。

美團(tuán)自營快樂猴超市：其主力店型面積為800—1000平方米，SKU有1200個，聚焦剛需高頻產(chǎn)品，其中生鮮品類占比約50%?？鞓泛锿瑫r承擔(dān)美團(tuán)閃購的線下履約節(jié)點(diǎn)，進(jìn)而打造了“即時零售+硬折扣”的復(fù)合模型。

京東折扣超市：其主力店型面積在5000平方米及以上，SKU有5000多個，通過打造“產(chǎn)地直采+京東自有品牌”的核心商品結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)商品的高性價比。京東折扣超市的涿州首店，其自有品牌約1000個，占比為20%，并且還將持續(xù)提升自有品牌占比。京東折扣超市的大店模型，滿足了下沉市場消費(fèi)者的一站式購物需求。

此外，硬折扣新銳品牌還包括條馬、奧特樂、多樂囤等，以及持續(xù)擴(kuò)張的鳴鳴很忙、好想來等量販零食全國連鎖品牌（二者也在持續(xù)拓展折扣超市店型），它們通過深耕供應(yīng)鏈，提升差異化優(yōu)勢和核心競爭力。

就整體而言，硬折扣業(yè)態(tài)的興起實(shí)質(zhì)上是通過重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈體系，實(shí)現(xiàn)流通效率革命，其核心優(yōu)勢主要體現(xiàn)在“自有品牌體系打造、區(qū)域供應(yīng)鏈深耕與成本結(jié)構(gòu)全鏈路優(yōu)化”，形成對常規(guī)零售業(yè)態(tài)的降維打擊，從而實(shí)現(xiàn)了逆勢擴(kuò)張。

社區(qū)團(tuán)購：網(wǎng)點(diǎn)密度優(yōu)先，深耕本地化

社區(qū)團(tuán)購經(jīng)過最早期的社群水果拼單，進(jìn)化到今天覆蓋全國數(shù)億量級用戶的新主流購物方式，其本質(zhì)上是重塑了流通鏈路，建立了“線上預(yù)售、次日自提、以銷定采、落地集配”的新零售模式。

尤其是區(qū)域團(tuán)購平臺，其核心是以社區(qū)為最小經(jīng)營單元，以團(tuán)長（通常是寶媽與便利店店主）為信任節(jié)點(diǎn)和交付提貨節(jié)點(diǎn)，通過微信用戶社群組織的“預(yù)售+集單”，用戶次日到店自提。這一模式的原點(diǎn)是人（用戶）的聚合與信任。

如今，社區(qū)團(tuán)購正在成為新的主流消費(fèi)模式，主要是基于以下三個方面原因：

首先是對“人”的改造。流量組織方式從平臺的公域流量、線下的自然流量等，轉(zhuǎn)變?yōu)榛谏缛汉腿穗H關(guān)系的私域信任流量。

其次是需求確定性。預(yù)售模式實(shí)現(xiàn)了以銷定產(chǎn)、以單定采，極大地降低了庫存風(fēng)險，相較于傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)，資金周轉(zhuǎn)更快，模式更輕。最后是成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。集單統(tǒng)一配送至一個自提點(diǎn)，大幅降低了“最后一公里”的履約成本，進(jìn)一步而言，社區(qū)團(tuán)購是依托社交信任網(wǎng)絡(luò)，重塑“人”的連接方式，共同推動零售業(yè)從傳統(tǒng)交易模式向“信任、效率與溫度的終極試驗(yàn)場”演變。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，下沉市場的消費(fèi)者貢獻(xiàn)了超65%的社區(qū)團(tuán)購銷售額。其中，華東和華南地區(qū)總計(jì)貢獻(xiàn)了60%的社區(qū)團(tuán)購銷售額。美團(tuán)優(yōu)選收縮至廣東、浙江區(qū)域以后，區(qū)域團(tuán)購平臺通過本地化選品、倉配供應(yīng)鏈建設(shè)和招商體系搭建，持續(xù)擴(kuò)大市場范圍。

社區(qū)團(tuán)購模式的興起實(shí)質(zhì)上是零售業(yè)態(tài)的社會化組織創(chuàng)新，基于信任關(guān)系降低交易成本，通過預(yù)售集單、集采集配，進(jìn)而提升供應(yīng)鏈效率。社區(qū)團(tuán)購基于社交流量運(yùn)營（團(tuán)長私域）與社會化組織效率（團(tuán)長組織），重構(gòu)了流量體系，提升了倉配供應(yīng)鏈效率，實(shí)現(xiàn)了區(qū)域市場的深耕與擴(kuò)張，并由此打造出獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，從而在新零售變革中占據(jù)一席之地。

三大新零售業(yè)態(tài)的融合、堅(jiān)守與進(jìn)化

隨著技術(shù)普惠、信息平權(quán)和人本理念等綜合要素的推動，零售行業(yè)正在重構(gòu)“人、貨、場”的協(xié)同模型，持續(xù)提升零售全產(chǎn)業(yè)鏈效率，從而推動新零售業(yè)態(tài)的融合創(chuàng)新，在“即時零售、硬折扣與社區(qū)團(tuán)購”的場景融合中，誕生出新的復(fù)合業(yè)態(tài)。

即時零售×硬折扣：效率與低價的雙重突破

美團(tuán)通過快樂猴硬折扣超市，補(bǔ)上了線下店的短板，為美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)提供了標(biāo)品貨盤供給，再結(jié)合美團(tuán)騎手配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了分鐘級送達(dá)。

阿里則是將原盒馬 NB品牌升級為盒馬超盒算NB，聚焦約1500個高頻剛需大單品。據(jù)悉，其在2025年上半年銷售額達(dá)80億元，門店數(shù)量也從263家擴(kuò)張至350家，日均坪效提升了30%。盒馬超盒算NB通過“半小時履約能力+硬折扣商品策略”的門店網(wǎng)絡(luò)，正在崛起為零售行業(yè)新主流。

社區(qū)團(tuán)購×硬折扣：供應(yīng)鏈協(xié)同，提升門店坪效

區(qū)域團(tuán)購平臺將“源頭直采與自有品牌”作為核心抓手，比如興盛優(yōu)選開發(fā)的自有品牌大米，通過產(chǎn)地直采模式，成本降低了20%。在社區(qū)團(tuán)店中采用“線上軟折扣（當(dāng)日爆款）＋線下硬折扣（歷史沉淀爆款）”的復(fù)合模式，提升門店坪效。

即時零售×社區(qū)業(yè)態(tài)：線上線下資源復(fù)用，創(chuàng)造增量空間

部分即時零售商家已經(jīng)開始主動接觸傳統(tǒng)社區(qū)業(yè)態(tài)，比如閃電倉商家與社區(qū)超市結(jié)合，實(shí)現(xiàn)雙方的資源復(fù)用，在降低綜合運(yùn)營成本的同時，創(chuàng)造了利潤增量。更為關(guān)鍵的是，社區(qū)店延伸線上配送到家的消費(fèi)場景，兼具配送快與距離近的雙重優(yōu)勢，優(yōu)化用戶購物體驗(yàn)的同時，增強(qiáng)了用戶黏性。

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年中國社會消費(fèi)品零售總額或?qū)⑼黄?0萬億元，而其中新零售市場規(guī)模預(yù)計(jì)將達(dá)到3.8萬億元，消費(fèi)市場的數(shù)字化滲透率將提升至40%以上。即時零售、硬折扣與社區(qū)團(tuán)購這三大零售創(chuàng)新業(yè)態(tài)，逐步構(gòu)成了“效率×體驗(yàn)×成本×信任”的競爭范式。

一個合格的新零售玩家，需要在下沉市場/高線城市等特定場景，持續(xù)提升“貨的性價比+場的履約效率＋人的信任黏性”。盒馬超盒算 NB的“18—24小時極速鏈路”、樸樸超市的“區(qū)域密度+自有品牌”等現(xiàn)實(shí)例子，都印證了“深耕、盤活存量”將成為新零售業(yè)態(tài)持續(xù)進(jìn)化的主要路徑。

未來，零售企業(yè)之間的競爭是“人、貨、場”三種組織能力，基于不同基因優(yōu)勢、細(xì)分商業(yè)模式的競爭。總的來講，中國新零售三大戰(zhàn)役并非相互替代的關(guān)系，而是從不同維度切入，滿足消費(fèi)者分級分層以及多元化場景的復(fù)雜需求，中國零售行業(yè)正在經(jīng)歷以全產(chǎn)業(yè)鏈效率革命為核心的深層次變革。（作者：陳海超，麥營銷新零售咨詢機(jī)構(gòu)首席顧問，《團(tuán)購圈》社群圈主，著有《5小時讀懂快消品營銷》《社區(qū)團(tuán)購就這么干》；黃騰飛，資深媒體人，《社區(qū)團(tuán)購產(chǎn)業(yè)鏈藍(lán)皮書》副主編，長期聚焦研究社區(qū)團(tuán)購等新零售領(lǐng)域，著作已超10萬字）

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