先問個(gè)扎心的問題：你現(xiàn)在住高端酒店，到底在住什么？是千篇一律的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，是拍照沒亮點(diǎn)，還是發(fā)朋友圈都嫌撞同款？

如今，高端酒店賽道早就卷成了一鍋粥。

一邊是國際大牌“高冷”，產(chǎn)品和設(shè)計(jì)好幾年不換樣；一邊是本土品牌瘋卷，要么盲目對標(biāo)國際堆料溢價(jià)，要么深陷價(jià)格戰(zhàn)，能走出差異化、構(gòu)建核心壁壘的玩家寥寥無幾。

然而，就在這個(gè)卷成紅海的賽道里，殺出一個(gè)另類的本土中小酒管——萬斯酒店集團(tuán)。

在2026上海國際酒店及商業(yè)空間博覽會(huì)上，萬斯正式推出“城市合伙人計(jì)劃”，尋找志同道合的合作伙伴，共享品牌發(fā)展紅利。

值得一提的是，萬斯不再是只輸出品牌與管理標(biāo)準(zhǔn)，而是將自身錘煉多年的“海陸空”三軍體系以及涵蓋供應(yīng)鏈、餐飲、媒體、人才乃至新零售的生態(tài)體系，向合作伙伴全面開放。

在單體酒店投資日益艱難、品牌加盟模式陷入“放管兩難”困境的今天，萬斯酒店集團(tuán)的“城市合伙人計(jì)劃”提供了一種全新的解題思路。

20年破繭：

從產(chǎn)品主義到生態(tài)作戰(zhàn)

要理解萬斯推出“城市合伙人”計(jì)劃的底氣，需回溯萬斯如何在一片紅海中撕開缺口。

先把時(shí)間拉回10年前。

2016年，一個(gè)做建材和高定家具的老板盧躍，一頭扎進(jìn)酒店行業(yè)，做起了自己的酒店品牌——萬斯酒店。

萬斯酒店集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長盧躍

做過建材和高端家具的老板，其實(shí)最懂兩件事：供應(yīng)鏈成本和產(chǎn)品質(zhì)感。

傳統(tǒng)酒店老板的思路是：找設(shè)計(jì)師、裝大堂、買設(shè)備、招員工，先把奢華的架子搭起來，至于成本、質(zhì)感、用戶喜不喜歡，往后排。

萬斯的創(chuàng)始人不一樣，從一開始就是產(chǎn)品主義。

材料怎么選、成本怎么控、空間怎么用、用戶摸得到的地方能不能打，全算得明明白白。

畢竟，酒店的核心是產(chǎn)品本身，材料品質(zhì)、空間設(shè)計(jì)、成本控制、質(zhì)感呈現(xiàn)，才是支撐高端體驗(yàn)的底層邏輯。

這為后來萬斯的所有打法，埋下了最關(guān)鍵的伏筆。

在萬斯品牌創(chuàng)立之初，彼時(shí)的高端酒店市場呈現(xiàn)嚴(yán)重的兩極分化：

一端是國際五星，價(jià)格高、風(fēng)格老派、適配傳統(tǒng)商務(wù)客群；一端是本土中端酒店，性價(jià)比高但品質(zhì)不足、缺乏社交屬性。

新中產(chǎn)與年輕客群的需求被徹底忽視，他們需要比中端更有品質(zhì)、比國際五星更具設(shè)計(jì)感、價(jià)格更友好的出行體驗(yàn)。

萬斯的定位恰好填補(bǔ)了這一空白：既保留國際高端酒店的品質(zhì)感，又具備本土品牌的靈活性，價(jià)格卻比國際品牌低30%—40%，完美適配兩類核心客群的“既要又要”。

萬斯酒店集團(tuán)副總裁陳東坦言：“萬斯不做泛中高端，只做精準(zhǔn)匹配中間層的產(chǎn)品，這是避開紅海的關(guān)鍵?！?/p>

萬斯酒店集團(tuán)副總裁陳東

而萬斯則更是首創(chuàng)打卡式奢華定位：

拒絕傳統(tǒng)五星的厚重與刻板，用高顏值、可傳播、有質(zhì)感的空間設(shè)計(jì)，打造“商務(wù)亦休閑”的體驗(yàn)，既滿足商務(wù)出行的實(shí)用需求，又適配年輕客群的社交分享訴求。

在國際品牌主導(dǎo)的高端市場，萬斯沒有正面硬剛，而是用本土化審美+差異化定位，撕開了一道口子。

這一步，讓它從眾多本土酒店中脫穎而出，鎖定了第一批核心客群。

單店的成功可以靠產(chǎn)品與運(yùn)營，但規(guī)?；某晒Ρ仨毧矿w系。

2021年，萬斯并入泓屹控股集團(tuán)，完成了從品牌到集團(tuán)的質(zhì)變。

談及此，全聯(lián)旅游業(yè)商會(huì)住宿業(yè)分會(huì)執(zhí)行會(huì)長范光煜認(rèn)為，這并不是簡單的資本整合，而是構(gòu)建了酒店+傳媒+餐飲+物業(yè)+供應(yīng)鏈+人才的全生態(tài)閉環(huán)。

萬斯亮相上海博華展

別人有的它有，別人沒有的它全配齊：

• 萬斯傳媒：自己搞流量。會(huì)員貢獻(xiàn)近4成客源，不完全被OTA掐脖子

• 自營餐飲（粵小館等）：解決酒店餐飲“又貴又難吃”的世紀(jì)難題，還能對外營業(yè)，反哺酒店，提升坪效。

• 泰吉象SPA/物業(yè)/供應(yīng)鏈：后勤、康樂、酒店內(nèi)部互相賦能，協(xié)同降本。

• 萬斯大學(xué)：自己培養(yǎng)人才。解決擴(kuò)張中最要命的人才標(biāo)準(zhǔn)化問題。

• 萬思派：主做酒店新零售，拓寬創(chuàng)收渠道。

這不是簡單的業(yè)務(wù)疊加，是把酒店的所有短板，全被自家的長板業(yè)務(wù)賦能。

傳統(tǒng)酒店愁流量、愁餐飲虧損、愁康體閑置、愁人才斷層，萬斯從集團(tuán)層面直接打包解決。

別人是開一家酒店，而萬斯是搭一套生態(tài)。

當(dāng)傳統(tǒng)酒店業(yè)主在為流量、餐飲虧損、人才短缺而焦慮時(shí)，萬斯已用這套生態(tài)體系，將這些普遍短板變成了自己的護(hù)城河。

這也為其推出更具野心的“城市合伙人計(jì)劃”，儲(chǔ)備了最關(guān)鍵的彈藥。

破卷高端紅海的“萬斯解法”

前面提到了萬斯獨(dú)創(chuàng)了“打卡式奢華”，但別人覺得“打卡”是貶義詞。

傳統(tǒng)高端酒店的奢華是膜拜式的：保持距離，讓你仰望。

萬斯則是降低姿態(tài)，請你來玩，來拍，來分享。

在萬斯酒店集團(tuán)副總裁陳東的眼中，別人做酒店是賣房間，萬斯是賣體驗(yàn)、賣社交、賣情緒價(jià)值。

在他看來，旋轉(zhuǎn)樓梯不能只是用來走的，是用來當(dāng)拍照背景的；天臺(tái)酒吧不能只是好喝，關(guān)鍵是能拍出都市感。

在存量競爭時(shí)代，能打卡=自帶流量=免費(fèi)曝光=降低獲客成本。

這招有多毒？它精準(zhǔn)命中了當(dāng)代消費(fèi)的七寸：情緒價(jià)值與社交貨幣。

萬斯3.5版本大堂

一個(gè)年輕的商務(wù)客人，或者一個(gè)結(jié)伴出游的閨蜜，他們需要酒店提供的，早已不止是睡眠。他們需要故事，需要打卡，需要“看起來我的生活很棒”的社交素材。

傳統(tǒng)酒店花大價(jià)錢投OTA、投廣告，萬斯靠客人的朋友圈和小紅書，也能把客流拉滿。

更狠的是，萬斯不做一錘子買賣。

別人搶單日散客，萬斯深挖3天以上中長期住宿，客房設(shè)計(jì)適配長住需求，擺脫對低價(jià)散客的依賴。

另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就是抓住了“她經(jīng)濟(jì)”。

如今，女性消費(fèi)最直觀的核心變化，是決策邏輯的根本性轉(zhuǎn)移。

過去女性購物更看重性價(jià)比與實(shí)用性，如今更愿意為情緒價(jià)值、自我獎(jiǎng)賞、品質(zhì)生活買單。

再來看一組數(shù)據(jù)：萬斯的女性客群占比63.8%，復(fù)購率43.7%，成為業(yè)內(nèi)罕見的以女性為核心客群的高端品牌。

要知道，在人們的傳統(tǒng)認(rèn)知中高端酒店的客群是商務(wù)男為主，而萬斯直接反著來：商務(wù)亦休閑，把女性客群的需求揉進(jìn)每一個(gè)細(xì)節(jié)。

萬斯3.5版本客房

空間設(shè)計(jì)主打高顏值、出片、不浮夸，隨手拍就是高級感，自帶傳播屬性；

洗護(hù)用品、梳妝區(qū)、收納、香氛，全按女性偏好打磨；

產(chǎn)品設(shè)計(jì)只能算是它的“單兵技能”，真正讓萬斯進(jìn)化的是它的“海陸空”立體渠道矩陣。

• “海” 端依托自有會(huì)員與 OTA 代運(yùn)營抓線上流量；

• “陸” 端靠地推銷售挖掘本地客戶；

• “空” 端由萬斯傳媒發(fā)力營銷，多渠道降低對 OTA 的依賴。

一直以來高端酒店一直被視為重資產(chǎn)、慢回報(bào)的行業(yè)，讓不少投資人望而卻步。

正是在這一行業(yè)性痛點(diǎn)背景下，萬斯酒店集團(tuán)的“城市合伙人計(jì)劃”應(yīng)運(yùn)而生，其本質(zhì)是提出了一種基于深度賦能與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的新模式。

在當(dāng)下的投資環(huán)境里，確定性比任何情懷故事都管用。

對此，全聯(lián)旅游業(yè)商會(huì)住宿業(yè)分會(huì)執(zhí)行會(huì)長范光煜表示，如今市場上“高質(zhì)價(jià)比”品牌更受青睞，投資人愈發(fā)理性地考量成本控制、溢價(jià)能力與抗風(fēng)險(xiǎn)水平。

城市合伙人計(jì)劃：

共生賦能的“利潤共享”

“城市合伙人”計(jì)劃的意義，遠(yuǎn)超出單個(gè)酒管的商業(yè)策略創(chuàng)新。

它預(yù)示著酒店品牌與投資人的關(guān)系，可能從簡單的品牌授權(quán)轉(zhuǎn)向深度的品牌共生。

這一模式與萬斯整體穩(wěn)健的擴(kuò)張戰(zhàn)略一脈相承。

酒店品牌的規(guī)模擴(kuò)張一直有兩個(gè)死胡同：

只做直營：品質(zhì)穩(wěn)，但慢，做不大；

全開放加盟：快，但品質(zhì)崩，牌子砸得快。

而無論是國內(nèi)拓展還是出海（如2025年進(jìn)軍越南市場），萬斯都遵循先用直營和類直營模式打磨標(biāo)桿，再以城市合伙人的加盟模式復(fù)制成功的節(jié)奏。

先用直營店把標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)、運(yùn)營跑通，把口碑立??；再用成熟體系賦能加盟，嚴(yán)控品質(zhì)，不賺快錢，不砸招牌。

這種“先做精、再做強(qiáng)”的路徑，確保了生態(tài)賦能體系的有效性與可復(fù)制性，避免了盲目擴(kuò)張導(dǎo)致的品質(zhì)稀釋和管理失控。

萬斯酒店集團(tuán)品牌矩陣

而萬斯推出的“城市合伙人計(jì)劃”，正是將其內(nèi)部的生態(tài)體系，打造為鏈接向外部志同道合投資人的開放“接口”。

它將高度依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、充滿變數(shù)的酒店投資，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谄放品匠墒煜到y(tǒng)支持下，可分析、可執(zhí)行、可優(yōu)化的協(xié)同共創(chuàng)過程。

品牌方的收益與合伙人的酒店長期盈利能力直接掛鉤，這迫使品牌方必須傾其所有助力成功，從而在根本上統(tǒng)一了雙方的目標(biāo)。

萬斯城市合伙人戰(zhàn)略簽約

據(jù)悉，對于城市合伙人萬斯將提供全流程支持：前期涵蓋酒店選址、設(shè)計(jì)裝修的精準(zhǔn)規(guī)劃，中期提供人員培訓(xùn)、運(yùn)營管理的專業(yè)指導(dǎo)，后期助力市場營銷與品牌推廣的全面落地。

談及投資人最關(guān)心的近距離開店問題，萬斯酒店集團(tuán)副總裁陳東強(qiáng)調(diào)，萬斯一直堅(jiān)守5公里范圍內(nèi)不再同開新店的開店原則。

萬斯酒店的“城市合伙人計(jì)劃”，其深遠(yuǎn)意義在于它嘗試用一套系統(tǒng)性的共生方案回應(yīng)酒店投資中最根本的訴求：對投資回報(bào)確定性的渴望。

酒店行業(yè)沒有神，只有誰更懂痛點(diǎn)、誰更懂用戶、誰更懂效率。

在酒店業(yè)同質(zhì)化競爭日益激烈的當(dāng)下，將“差異化”刻入發(fā)展基因、“海陸空”三軍協(xié)同作戰(zhàn)的萬斯未來發(fā)展值得期待，它至少指出了一個(gè)方向：

在下一個(gè)十年，中國的高端酒店市場，可能不會(huì)再是國際酒店品牌完全主導(dǎo)。

那些能真正吃透中國本土市場、用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)服務(wù)鏈、并能建立起自己生態(tài)護(hù)城河的玩家，將有機(jī)會(huì)定義新的游戲規(guī)則。