西天取經(jīng)雖然以長期主義為主線，但是在一些特殊情況下，也不得不因為現(xiàn)實的困境采取效益優(yōu)先的策略。最典型的就是孫悟空的以暴制暴，在唐僧怎么都不聽勸阻的情況下，孫悟空只好先打死妖怪再說，這肯定是違背佛家“慈悲為懷”的理念，但是不快速解決問題，師父就被妖怪解決掉了。

那在什么情況下，必須效益優(yōu)先呢？

第一，就是遭遇生存危機(jī)的時候。如果企業(yè)或個人的資金鏈即將斷裂，無法維持正常運(yùn)營。短期生存比長期發(fā)展更重要，如果無法度過當(dāng)前危機(jī)，長期規(guī)劃毫無意義。那這時候肯定是得先暫停長期的研發(fā)、品牌建設(shè)等投入，優(yōu)先回籠資金，裁員、縮減非核心業(yè)務(wù)，確保核心業(yè)務(wù)存活。

在2008年金融危機(jī)期間，通用汽車曾經(jīng)關(guān)閉多個工廠、裁員數(shù)萬人，優(yōu)先保證現(xiàn)金流，避免破產(chǎn)。在前幾年那個特殊時期，很多餐飲企業(yè)也是暫停擴(kuò)張，甚至關(guān)店，轉(zhuǎn)而做外賣，或者快餐等短期盈利的業(yè)務(wù)。這幾年，很多五星級酒店也都開始出來擺攤賣食品等產(chǎn)品，暫時緩解經(jīng)營壓力，同時再尋找新的方向。

第二，就是當(dāng)市場出現(xiàn)一個非常短暫的機(jī)會的時候。比如說行業(yè)出現(xiàn)技術(shù)變革、政策紅利或競爭對手新動向，這個窗口期很短暫，要是錯過了，可能也會影響接下來的競爭力，這時候也是要效益優(yōu)先，猶豫不決反而會被對手搶占市場，導(dǎo)致自己長期落后甚至淘汰。這個時期就是要快速推出“最小可行產(chǎn)品”搶占市場，先執(zhí)行再完美，犧牲部分利潤，通過補(bǔ)貼、低價策略快速獲客。

比如抖音海外版TikTok，在短視頻風(fēng)口期，不惜重金補(bǔ)貼創(chuàng)作者，快速占領(lǐng)市場，而不是慢慢優(yōu)化產(chǎn)品。特斯拉早期為搶占電動車市場，即使虧損也堅持低價銷售Model 3，迅速擴(kuò)大市場份額。

第三，是當(dāng)行業(yè)衰退或政策突變，必須轉(zhuǎn)型求生。比如燃油車行業(yè)、教培行業(yè)，當(dāng)下的白酒行業(yè)，在行業(yè)已經(jīng)明確呈下行趨勢的情況下，原有的長期戰(zhàn)略失效，必須快速調(diào)整方向，否則就會被淘汰。

過去我們都是從電視這類傳統(tǒng)媒體上獲取信息，現(xiàn)在沒有及時調(diào)整方向做新媒體的，或者是沒有在垂直類目做深度付費(fèi)內(nèi)容的，都已經(jīng)被淘汰了。

新東方在“雙減”后，迅速關(guān)停K12業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向直播帶貨（東方甄選），短期內(nèi)實現(xiàn)盈利?？逻_(dá)在數(shù)碼相機(jī)沖擊下，沒有及時轉(zhuǎn)型，最終破產(chǎn)；而富士膠片轉(zhuǎn)向醫(yī)療影像，存活下來。

第四種情況就是當(dāng)公司遭遇投資人、股東施壓，要求短期回報的時候。上市公司面臨要求短期財報表現(xiàn)的時候，也是要考慮效益優(yōu)先，因為無法滿足這些短期的預(yù)期，可能就會失去融資，導(dǎo)致股價暴跌，甚至被收購。這種情況下就只能削減長期投入，提高當(dāng)期利潤。要么就通過財務(wù)手段，比如回購股票、分紅等來穩(wěn)定投資者信心。
IBM在2010年代面臨股東壓力，多次裁員、出售虧損業(yè)務(wù)，以提升短期利潤，但犧牲了長期創(chuàng)新。許多初創(chuàng)公司在融資困難時，被迫從“增長優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“盈利優(yōu)先”，如收縮市場擴(kuò)張，專注核心用戶變現(xiàn)。

對于個人來說，如果你不幸面臨失業(yè)、疾病、家庭負(fù)債等危機(jī)，也需要將學(xué)習(xí)、創(chuàng)業(yè)這些長期規(guī)劃讓位于短期收入保障。

我們當(dāng)下的確許多人在經(jīng)濟(jì)下行的狀況下，也在選擇“降薪入職”或兼職，確保收入穩(wěn)定。馬云在創(chuàng)業(yè)初期也是靠賣鮮花、花生米渡過難關(guān)的，所以在特殊情況下，需要效益優(yōu)先。

但是無論如何要把握原則： 短期效益優(yōu)先是手段，而非目的，目的是為長期主義爭取時間或資源。一旦危機(jī)緩解或機(jī)會抓住，需重新平衡長短期策略。

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