真正的勝負手或不在于博裕能為星巴克做什么，而在于星巴克還能為自己做什么？

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文/每日資本論

雄心勃勃的星巴克準備在中國市場大大干一番，但嫉妒他的對手或都在等著看跌倒的笑話。

近日，咖啡連鎖巨頭星巴克宣布，已和私募股權(quán)公司博裕資本完成中國業(yè)務(wù)控股權(quán)的交易，雙方計劃未來在中國增開上萬家門店，旨在重振星巴克在中國的增長勢頭。這標志著這家深耕中國市場26年的外資咖啡品牌，迎來了其在華發(fā)展史上最具里程碑意義的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。

據(jù)交易條款，博裕資本管理的基金將持有星巴克中國門店60%的股權(quán)，星巴克將保留剩余40%股權(quán)，并繼續(xù)向合資企業(yè)授權(quán)品牌及知識產(chǎn)權(quán)，目前中國市場約8000多家星巴克門店將全部轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營模式，由新成立的合資企業(yè)全面接手運營管理。未來，星巴克計劃與博裕合作將中國門店數(shù)量增加至2萬家。

數(shù)字聽起來的確振奮人心，但卻很難不讓外界追問一句：星巴克還撐得起這個目標嗎？

要回答這個問題，就不能只盯著門店數(shù)字本身，而需要把視野拉回到這家咖啡巨頭在中國市場面臨的真實處境。曾經(jīng)，星巴克在中國的故事是一個關(guān)于“第三空間”品牌溢價的敘事。但如今，星巴克在中國承受的壓力是結(jié)構(gòu)性的、多維度的，絕非某一個單一變量所能解釋。它既不來自某個本土品牌的單點突襲，也不僅僅是某個季度營收波動的暫時困擾。從市場份額的急劇縮水，到競爭格局的徹底顛覆，再到自身運營模式的深層掣肘，這三重壓力環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成了星巴克中國當(dāng)前必須面對的局面。

市場份額急劇縮水是最大的壓力。歐睿國際的數(shù)據(jù)提供了一個最直觀的參照：星巴克在中國市場的份額，從2019年的34%大幅下滑至2024年的14%。五年時間，20個百分點的流失——這不是漸進式的衰退，而是階梯式的滑坡。同期，瑞幸咖啡以35%的市場份額成功登頂，庫迪也以12%的份額緊隨其后。這意味著星巴克不僅從第一的位置上跌落，而且已經(jīng)和后來者處于同一量級。

門店規(guī)模的變化同樣觸目驚心。極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，星巴克全國門店數(shù)量約為8105家，而瑞幸已接近3萬家、庫迪突破1.5萬家，星巴克的門店規(guī)模尚不及瑞幸的三分之一。2025財年，星巴克中國凈新增門店415家，是近三年最低水平；而同期瑞幸全年凈增門店8708家。震驚吧！星巴克一年的增量，只是瑞幸一個季度的凈增數(shù)量。

更具象征意義的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2023年：瑞幸咖啡中國市場銷售總額達248.6億元（約合34.5億美元），超過了星巴克的31.6億美元，成為中國市場規(guī)模最大的咖啡連鎖品牌。對于長期把中國視為“第二大增長引擎”的星巴克而言，這一信號不容忽視。

請注意，星巴克的競爭壓力早已不是來自一個方向，而是來自多個維度的合圍。高端市場方面，Manner、Seesaw等本土精品咖啡品牌憑借更年輕化的品牌調(diào)性和同樣講究的店鋪設(shè)計，成功分走了星巴克相當(dāng)一部分核心客流；在下沉市場，瑞幸以高性價比和激進的擴張節(jié)奏全面滲透，庫迪則以9.9元乃至更低的價格持續(xù)沖擊價格底線。

棘手的是，價格戰(zhàn)的烈度遠遠超出了傳統(tǒng)咖啡賽道的邊界。2023年，瑞幸和庫迪將咖啡價格打到9.9元時代；2025年，外賣大戰(zhàn)一度將一杯咖啡的外賣價格壓縮至5元左右，部分門店疊加優(yōu)惠券后甚至可以1.9元送貨到家。而古茗、茶百道等新茶飲品牌將價格戰(zhàn)打到了2.9元級別。這種“降維打擊”式的價格競爭，讓原本堅守30元價位帶的星巴克不得不采取行動：2025年，星巴克對星冰樂、茶拿鐵等數(shù)十款產(chǎn)品集體降價，大杯平均降幅在5元左右，最低價降至23元——這是星巴克進入中國市場26年來首次系統(tǒng)性調(diào)整價格體系。

降價確實帶來了交易量的提升。2025財年第四季度，星巴克中國同店銷售額同比增長2%，但客單價同比下滑7%；且每個季度客單價同比均有所下滑，全財年客單價下降5%。這種“以價換量”的策略在短期內(nèi)穩(wěn)住了客流，卻暴露出另外一個問題：星巴克的高溢價護城河正在被市場力量持續(xù)侵蝕。

如果說市場競爭是來自外部的壓力，那么星巴克自身的運營模式則是來自內(nèi)部的制約。長期以來，星巴克在中國市場堅持全資直營模式——這種模式在行業(yè)高速增長期帶來了品牌一致性和運營可控性的優(yōu)勢，但在市場增速放緩的當(dāng)下，其弊端日益凸顯。直營意味著高昂的自建成本、人工成本和租金成本，而中國咖啡市場的增長已經(jīng)從“高速增長期”轉(zhuǎn)向“增量放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整期”。如今，商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主開始將優(yōu)惠鋪位留給更能吸引年輕客流的本土咖啡茶飲品牌。這意味著星巴克的租金優(yōu)勢正在被瓦解，而它的門店規(guī)模仍然需要龐大的資金來支撐。

這三重壓力并非孤立存在，而是相互強化、互為因果。市場份額的流失加劇了競爭劣勢，競爭的加劇壓縮了價格空間，價格的壓縮又削弱了直營模式的盈利能力——而盈利能力的削弱，反過來限制了星巴克在擴張和競爭中投入的資源。正是在這一背景下，出售控股權(quán)、引入本土資本，成為星巴克全球總部不得不面對的戰(zhàn)略選擇。

在此大背景下，星巴克中國交易完成后的第一個問題不是“2萬家門店能不能開出來”，而是“合資企業(yè)打算怎么開”？

按照基本的商業(yè)邏輯，博裕資本入主之后，星巴克中國的運營模式將經(jīng)歷一系列系統(tǒng)性調(diào)整。這些調(diào)整既有星巴克全球總部與博裕之間達成的共識，也有外界基于博裕過往投資風(fēng)格和產(chǎn)業(yè)布局所做出的推演。將這些策略拆解開來逐一審視，有助于理解新星巴克中國的突圍邏輯，以及這套邏輯中的潛在薄弱環(huán)節(jié)。

門店網(wǎng)絡(luò)的加速下沉，這是最顯而易見的方向，也是博裕資本在這場交易中被賦予的最重要使命。星巴克董事長兼首席執(zhí)行官倪睿安曾表示，“博裕在本地市場的經(jīng)驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場，特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。”

事實上，星巴克的下沉行動在交易正式完成前就已經(jīng)啟動。2025財年，星巴克中國新進入166個縣級市場，較上一財年接近翻倍，第四財季單季新增47個縣級市場進駐。下沉市場（三線及以下城市）門店在整體的占比從2024年末的17%升至35%。

為了適應(yīng)下沉市場，星巴克中國也調(diào)整了門店模型，采用“小而美”的輕量化模型——單店面積從傳統(tǒng)大店的200㎡壓縮至80㎡-120㎡，減少堂食座位占比，重點配置取餐區(qū)與外賣窗口，適配下沉市場“即買即走”的消費習(xí)慣，規(guī)避高租金與低客流的矛盾。

博裕資本的加入有望顯著加速這一進程。作為深耕中國消費領(lǐng)域的資產(chǎn)管理公司，博裕的投資組合覆蓋了阿里巴巴、美團、蜜雪冰城、北京SKP等企業(yè)與資產(chǎn)，擁有與國內(nèi)多地商業(yè)地產(chǎn)的長期合作關(guān)系。換言之，在新興城市和縣域市場獲取優(yōu)質(zhì)點位的能力，或是博?？梢蕴峁┑暮诵母郊又抵?/strong>。

但加速下沉也伴隨著新的風(fēng)險。一線和新一線城市在星巴克全國門店中的占比高達64%，而瑞幸一線和新一線、二線和三線城市門店比重分別為44%、39%，基本接近。顯然，在下沉市場上，星巴克不是開拓者，而是追趕者——它要面對的不僅是瑞幸和庫迪，還有幸運咖等價格更低、門店更密集的對手。

也就是說，在縣域市場，星巴克的品牌光環(huán)是否仍能支撐其相對于競品的價格溢價，這是一個有待驗證的命題。

價格策略與菜單的本土化重構(gòu)，或是無法繞開的策略。博裕資本入主星巴克中國后，可以預(yù)期菜單本土化和價格體系的靈活調(diào)整將進一步深化。博裕此前投資的蜜雪冰城、海天味業(yè)等品牌，使其在理解中國消費者口味偏好和價格敏感度方面積累了豐富經(jīng)驗，這些經(jīng)驗可以轉(zhuǎn)化為星巴克產(chǎn)品開發(fā)和定價策略的實際輸入。

但這里存在一個根本性的矛盾：星巴克的核心資產(chǎn)始終是它的品牌——那個代表著“第三空間”和“咖啡文化”的全球性品牌。如果星巴克在價格和產(chǎn)品上過于貼近本土競品，它的差異化優(yōu)勢就會被削弱。如果維持原有定位，又難以在下沉市場和價格戰(zhàn)中爭取份額。如何在保持品牌調(diào)性的同時實現(xiàn)更親民的價格和更本土化的產(chǎn)品，是合資企業(yè)必須面對的平衡難題。

運營模式的輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型，或是本次交易最核心的資本結(jié)構(gòu)變化。星巴克全球總部退出直接運營，轉(zhuǎn)為品牌授權(quán)方和知識產(chǎn)權(quán)持有者。從財務(wù)角度看，這意味著星巴克全球總部或?qū)⒉辉俪袚?dān)中國市場的全部運營成本和資本開支，而是通過授權(quán)費持續(xù)獲取收益；從運營角度看，星巴克中國業(yè)務(wù)的日常決策權(quán)將更多地轉(zhuǎn)移到本土管理團隊和博裕手中。

形象點說，相當(dāng)于星巴克西雅圖總部將特許經(jīng)營權(quán)交給博裕，后者更像一個中國區(qū)域的加盟商。這種模式在跨國餐飲品牌的本土化實踐中已有先例。麥當(dāng)勞中國和肯德基中國在引入本土資本后，都經(jīng)歷了從增長困境到業(yè)績回升的轉(zhuǎn)變——獨立運營后的公司更容易獲得融資和進行資本運作，有助于加速業(yè)務(wù)擴張和創(chuàng)新。

但特許經(jīng)營模式也帶來新的管理挑戰(zhàn)。品牌標準的一致性與本土靈活性的邊界如何劃定？授權(quán)費用的定價機制如何設(shè)計？如何確保特許經(jīng)營方不會為了短期利潤而損害品牌長期價值？這些都是在模式轉(zhuǎn)換過程中需要持續(xù)關(guān)注的問題。

接下來，對于星巴克中國數(shù)字化能力的系統(tǒng)提升，或?qū)⑹堑谒恼小?/p>

如果說前三條策略更多是關(guān)于“做什么”，那么數(shù)字化能力就是決定“做得好不好”的關(guān)鍵變量。星巴克在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面與本土競爭對手存在顯著差距。據(jù)公開報道，直到2025年9月，其深圳創(chuàng)新科技中心才完成640家門店的電子菜單升級，AI助理等工具尚未全面落地。相比之下，瑞幸從創(chuàng)立之初就以“數(shù)字化原生品牌”的姿態(tài)運營，其App點單、會員體系、精準營銷和供應(yīng)鏈管理高度整合，形成了完整的數(shù)字化閉環(huán)。

博裕資本在數(shù)字化領(lǐng)域的投資經(jīng)驗可能成為星巴克中國數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要助力。博裕的投資組合包括阿里巴巴、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、快手、網(wǎng)易云音樂等多家在數(shù)字化領(lǐng)域具有深厚積累的企業(yè)。這些投資不僅讓博裕深諳中國消費市場的數(shù)字化邏輯——從電商、移動支付到社交媒體生態(tài)，更積累了與本土品牌競爭的關(guān)鍵能力。通過整合這些資源，星巴克中國有望在會員體系運營、精準營銷、外賣配送效率等環(huán)節(jié)實現(xiàn)系統(tǒng)性提升。

上述四條策略勾勒出了新星巴克中國的突圍路線圖。但如果把這張路線圖和星巴克所處的真實競爭環(huán)境放在一起對照，就會發(fā)現(xiàn)：策略本身并不等同于勝算。在咖啡行業(yè)競爭已從“產(chǎn)品戰(zhàn)”演變?yōu)椤俺杀緫?zhàn)”和“效率戰(zhàn)”的當(dāng)下，星巴克中國能否通過這四條杠桿實現(xiàn)業(yè)績重整，最終取決于幾個更深層的核心變量。

最根本的問題，也是最難回答的問題，品牌溢價還能撐多久？星巴克在中國市場曾長期享受一種特殊的品牌溢價，一杯30元的拿鐵，消費者支付的不僅是咖啡本身，還包括一個舒適的社交空間、一種中產(chǎn)生活方式的符號價值。

但這種品牌溢價正在被兩個趨勢持續(xù)侵蝕：一是咖啡在中國正加速“口糧化”，消費者的價格敏感度在上升，而對品牌身份感的敏感度在下降；二是本土品牌的快速崛起和迭代，已經(jīng)提供了足夠多的品質(zhì)相近、價格更低的選擇。

簡單說，星巴克在維持品牌調(diào)性的同時，需要在產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)體驗上提供真正超出預(yù)期的價值，才能支撐其相對于本土競品的價格差異。

2萬家門店的目標是否切合實際，則是另外一個變量 。從8000家到20000家，意味著門店數(shù)量要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增長150%。即便按照最樂觀的節(jié)奏——每年凈增1500家門店——也需要八年時間才能達成這一目標。

但需要提醒的是，瑞幸去年就凈增了8700多家門店。星巴克即便加速，也很難追趕上瑞幸已經(jīng)建立的規(guī)模優(yōu)勢。更為關(guān)鍵的是，中國咖啡市場已經(jīng)從“增量跑馬圈地”進入“存量貼身肉搏”階段。市場進入成熟期后，單純依靠資本輸血、以價換量的模式難以為繼。在這種情況下，門店數(shù)量的意義已經(jīng)不同于幾年前——重要的是單店盈利能力和品牌在消費者心智中的占有率，而不只是地圖上的紅點數(shù)量。

更微妙、更復(fù)雜的考題則是，本土化與全球化的張力能否被有效管理？

星巴克的全球品牌資產(chǎn)是其最重要的無形資產(chǎn)之一——統(tǒng)一的視覺識別、標準化的產(chǎn)品品質(zhì)、全球一致的服務(wù)體驗，這些構(gòu)成了消費者對星巴克信任的基礎(chǔ)。但在中國市場的深度本土化過程中，必然需要在產(chǎn)品配方、門店設(shè)計、營銷方式等方面做出調(diào)整以適應(yīng)本地需求。這些調(diào)整如果過度，可能會稀釋全球品牌的統(tǒng)一性；如果不足，又可能無法真正打動本地消費者。

那么，合資企業(yè)的治理機制如何設(shè)計？重大決策如何達成共識？品牌標準的底線如何劃定？這些都將是合資企業(yè)運營過程中需要持續(xù)磨合的問題。

長期戰(zhàn)略耐心與短期業(yè)績壓力的平衡，將是考驗雙方的另外一個難題。博裕資本是私募股權(quán)基金，而私募基金通常有其投資周期和退出預(yù)期。這就引出了一個所有“PE控股+品牌運營”模式都面臨的問題：在追求投資回報的過程中，會不會傾向于短期利潤最大化而非長期品牌建設(shè)？如果為了快速提升業(yè)績而過度壓縮成本、過度依賴價格促銷、過度追求門店數(shù)量而犧牲單店質(zhì)量，那么品牌資產(chǎn)的長期損耗可能需要數(shù)年甚至十?dāng)?shù)年才能顯現(xiàn)。

雖然，星巴克在公告中強調(diào)“長期愿景”而非“短期利潤承諾”……包括“未來十年以上的授權(quán)經(jīng)營收益”。這種長周期的收益設(shè)計，在一定程度上為合資企業(yè)提供了與博裕的投資周期相匹配的時間窗口。但資本方的耐心終究是有限的，如何在資本預(yù)期和品牌建設(shè)之間找到平衡點，將是考驗管理層智慧的核心命題。

好了，2萬家門店能撐起星巴克嗎？答案可能并不在門店數(shù)量本身。

這項交易本質(zhì)上是星巴克全球總部對中國市場的一次戰(zhàn)略再定位——從“全資直營的增長引擎”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放剖跈?quán)的輕資產(chǎn)伙伴”。對于星巴克全球而言，釋放了資本、降低了風(fēng)險、保留了品牌收益，是一個理性的商業(yè)決策。但對于星巴克中國而言，挑戰(zhàn)并沒有因為控股權(quán)的轉(zhuǎn)移而消失，只是換了一種形式存在。

博裕資本的入主帶來了更快的決策速度、更深的本地資源、更強的資本運作能力，這些都是星巴克中國所需要的。但真正的勝負手或不在于博裕能為星巴克做什么，而在于星巴克還能為自己做什么——它的品牌是否仍有力量在消費者心中占據(jù)一個獨特的位置，它的“第三空間”是否仍能提供本土競品無法替代的價值？它的咖啡品質(zhì)和顧客體驗是否仍能支撐起超過競爭對手的定價？

如果這些問題的答案都是肯定的，那么2萬家門店就不是枯燥的數(shù)字，而是品牌勢能轉(zhuǎn)化為市場份額的自然結(jié)果。反之，那么即便門店開到2萬家，也不過是讓品牌在更大的范圍內(nèi)面對同樣的競爭困局。

結(jié)果會怎么樣？來點天馬行空的想象吧！

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