流程做對，管理不累。流程做對，效能翻倍。

餐飲企業(yè)的挑戰(zhàn)是全方位的，和所有的行業(yè)一樣，產能是過剩的，所以一邊開店，一邊關店。在這樣的節(jié)點上，我們拿什么東西作為企業(yè)未來的營養(yǎng)？我希望換一個角度給大家談一談，如何把流程作為企業(yè)的管理基因，讓我們的品質、質量和穩(wěn)定性都更佳。

△麥當勞中國公司創(chuàng)業(yè)元老、管理培訓專家章義伍

01.連鎖餐企不靠“人”取勝，靠人背后的“系統(tǒng)”取勝

我本來是大學老師，剛好麥當勞進入中國的時候，我從學校去應聘，成了麥當勞的一名經理人。隨后再成為麥當勞的督導、區(qū)域經理，再作為麥當勞利潤中心的負責人。

我在麥當勞這七八年的時光，做了所有員工會做的事情——炸薯條也會，做漢堡也會，排班、訂貨、機器設備的維修和保養(yǎng)、增加銷售額、食品安全······總共30個業(yè)務流程和12個管理流程，這些都學會了。

當我重新回憶過往的經歷時，也得出一個結論，凡是重復性的工作都值得做流程。什么叫重復性的工作？訂貨、排班、選址、開店、人才培養(yǎng)、面試等等，這些都是重復性的工作，都要做出流程來。如果你的企業(yè)拿不出像樣的流程，你會發(fā)現你的管理人員的水平上不去。

大家可以思考一個問題，什么叫連鎖的體系？一定是用一套系統(tǒng)武裝所有的店。餐飲企業(yè)想要做到優(yōu)秀，用最通俗的一句話來總結，第一個是要拔尖，第二個是要攤大餅。

拔尖，什么意思呢？所有店里的一把手、大區(qū)的一把手，這些人都是極其珍貴的人才，要找985優(yōu)秀人才。沒有智慧大腦的企業(yè)思想會枯竭，是很難帶企業(yè)走遠走強的，麥當勞的高層就是一群出類拔萃的人才組合。我還是強調一句話，優(yōu)秀的人和優(yōu)秀的流程對接，這是企業(yè)高層管理的關鍵。

餐飲企業(yè)最怕的一點就是高層本來應該是動腦子的人，結果我們找的人只會做技術的工匠，這就費勁了。

但是大家也要思考一個問題，當優(yōu)秀的人有一天跳槽、升遷的時候，當優(yōu)秀的人有一天要退休的時候，我們拿什么去續(xù)航？所以還是一句很重要的話，鐵打的流程，流水的人才。

流程有一個重要作用：把事情做好，讓客戶可以感受到一致的服務。

收銀、盤點、清潔衛(wèi)生、食品安全都要有流程。麥當勞就是用一流的流程武裝二流的主管。當品質、服務和清潔達到一個標準的時候，客戶的滿意度可以提升到98.9%?？蛻舻臐M意度一高，他們就會一個月來三四趟，甚至帶著自己的朋友過來。流程的價值在于增強客戶的滿意度，讓客戶再回頭。

我們要用一流的流程，武裝二流的主管和三流的員工，同時創(chuàng)造一流的價值。

02.做流程，要把天花板的經驗“萃取”出來

流程到底是怎么做出來的呢？我們在每個企業(yè)寫流程，其實都是一種方法，我們在這十個人當中找到最棒最優(yōu)秀的那個人，然后從他的身上做提煉。

流程是最佳實踐的萃取和再創(chuàng)造。我們把天花板的經驗萃取出來，復制給每個人，你就會發(fā)現原來的經驗“天花板”，就變成了企業(yè)所有人的“地板”。

簡單來說，有了流程，“游擊隊”秒變“特種兵”。

做流程最簡單的方法就是全程錄像。麥當勞就是把所有的流程拍成錄像帶，炸薯條、做清潔都有錄像帶，有了錄像帶，新人來了以后，給他做培訓很容易。寫流程可能會費點時間，但是流程復制成功以后，你會發(fā)現一勞永逸。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

我曾經參加過產品的鑒定會，麥當勞的面包要和美國寄來的標準化面包做一個對照，判斷這個面包是否是頂級的面包，對照著給面包打分數。

第一是稱重量，它有一個標準值的重量，高了和低了就直接扣分；第二是數面包上有多少個芝麻粒，芝麻粒有一個區(qū)間范圍，高了或低了，直接扣分；第三是用千分尺測量面包8個點的厚度，因為厚度不均勻的時候，面包機壓下去就變成這邊是黑的，那邊沒烤到，所以切割一定要平。再接下來，要拿色卡做對照，看看面包的顏色對不對，判斷面粉對不對。第五是把面包切開，看里面有多少個氣孔，氣孔過多和過少都是屬于攪拌的問題。

你看人家做事的細致程度，這就是流程。

我們把這些分數一打出來，低于90分，這個供應鏈直接降為B級。麥當勞的B級供應商有什么危險？如果你是B級供應商，要引進另外一個企業(yè)進來和你競爭，等于你一半的銷售額讓給了競爭對手。

2026年全球餐飲品牌25強，排在第一位的是麥當勞，之后是星巴克、肯德基、賽百味。我喜歡喝茶，所以我特別搜索了茶品牌全球10強，沒有中國的。茶誕生于中國，但是不成規(guī)模，沒有形成系統(tǒng)化，也是很可惜的一件事。

中國的餐飲還沒有走向全世界，核心的點，不是語言的問題，是思維的問題。我們是否已經準備好做人才的復制，你能不能像麥當勞一樣一年復制一萬個店長？麥當勞就有這個能力去一年復制一萬個店長。

03. “流程做對，管理不累”：從人治到法治到心治

企業(yè)成長的周期基本上是這個路徑，早期是創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)業(yè)期的時候一定要找到拔尖人才，因為一個品牌的發(fā)展是靠人的思想促進成長。

這些優(yōu)秀的人，他自己有足夠的能量在，他能夠有居高臨下、高瞻遠矚的思想，再加上切實可行的經驗，他就成了公司里寶貴的對象。企業(yè)的這個發(fā)展階段，我們把它稱之為人治。

到了成長期的時候，就靠流程進行復制。就像我已經不記得我早期的老師是誰，印象最深刻的是麥當勞的SOC和麥當勞的VCR。這個過程當中，它其實已經不是人治，而是我們所說的法治。從人治到法治，是企業(yè)成長必經的歷程。

很多老板以為這個法治是靠規(guī)章制度，我們現在要分清楚何為制度，何為流程，這兩個詞是完全不一樣的。

流程是用來做事的，制度是用來管人的。

流程是做事的步驟、行為、動作、細節(jié)。制度是獎勵和懲罰的框架與標準。

流程是導航儀，引導你如何到達目的地。制度是攝像頭，只要發(fā)現你違規(guī)了就拍照、罰款、扣分，重新再學習。

流程是動態(tài)的，可以隨時根據需要而調整。我們很多的企業(yè)流程都寫死了，僵化了，麥當勞的流程是很動態(tài)的。動態(tài)是什么意思呢？就像導航儀一樣，只要你把路走錯了，它馬上告訴你，我們正在給你重新規(guī)劃路線。所以麥當勞流程當中有很多的三角符號，就告訴你這種情況這么做，那種情況那么做，它是很靈活的。一個企業(yè)的制度沒有可能三天兩頭變，導航儀可以一天變兩百回。

流程是避雷針，只要你按照流程去執(zhí)行，新手也不容易犯錯誤。制度是提醒你什么事能做，什么事不能做。

流程可以幫助我們快速的復制新人，避免做錯事而受到制度的懲罰。

你會發(fā)現，用流程培養(yǎng)人才，第一，速度快；第二是效率高；第三，大面積培養(yǎng)；第四，員工培養(yǎng)的素質高。

流程的目的是為客戶創(chuàng)造價值。客戶對你的印象好與不好，首先是從你的一線員工那里判斷的。所以酒店最重要的流程在哪里？在前臺、在餐廳、在負責換床單的保潔那里。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

我要告訴你一點，各大區(qū)負責人一定要到一線去巡視，看流程。各位老板們千萬別天天躲在辦公室里想戰(zhàn)略大計。最好的戰(zhàn)略就是兩件事：左手流程，右手人才，前方戰(zhàn)略，三觀要正。

企業(yè)發(fā)展的第三個階段，心治，就是在企業(yè)里做價值觀。

我們的價值觀不是在賺錢，而是在為客戶創(chuàng)造價值，所以華為的那句話說的很好，“以客戶為中心，以奮斗者為本”。如果你從市場上思考，你會被眼花繚亂的各種各樣行為捆綁。你要只想著一件事情，如果我是客戶，到這個店來，最希望得到的是什么？我們必須要設法通過流程為客戶創(chuàng)造價值。

一旦到了成熟期，你會發(fā)現一點，我們能夠把一個品牌做好，就可以做多個品牌。

從大的類別上看，企業(yè)里最重要的流程有兩個：第一，創(chuàng)造客戶的流程；第二，為客戶創(chuàng)造價值的流程。

當為客戶創(chuàng)造價值做好了之后，企業(yè)就邁向了最高階段，無為而治。

無為而治是什么意思？我經常說，“流程做對，管理不累。流程做對，效能翻倍?！鳖I導者要懂得一個道理，當我的企業(yè)流程做好的時候，實際上你是比較放松的，不會累。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

第一個，你企業(yè)的現有流程成熟嗎？你有沒有開店的流程？有沒有人才培養(yǎng)的流程？有沒有供應鏈管理的流程？有沒有關店的流程？有沒有客戶滿意調查的流程？有沒有升遷的流程？有沒有績效考核的流程？這是第一個，叫做流程的成熟度。

第二個，管理者累還是不累的問題，這叫管理的幅度。管理者如果覺得自己累，都是一個事情沒有做好，就是企業(yè)里體系缺乏，所以授權不足。

其實我們做老師的都希望領袖者要敢于放手，因為你不放手的話，第一，你自己累；第二，人家覺得你給的空間不夠。麥當勞在人員發(fā)展方面就會想方設法把能力給你，權限也給你，反而到領導這里來的時候，他沒有那么多的事情了。所以叫“流程做對，管理不累”，用流程可以大面積解放管理者。

早期的企業(yè)發(fā)展其實就是一個“人治-法治-心治-無為而治”邁進的過程。

04. 高層做思維流程，中層做人際流程，基層做操作流程

高層要建思維流程。我以前在麥當勞公司，就是危機管理團隊的組長。我討論了至少20種當危機來臨時的應對策略。比如說，店一把火燒著了，你怎么去處理？比如說，遭遇到搶劫，你怎么去處理？

中層要做人際流程，我如何面試一個經理？怎么樣去做績效面談？如何給下屬定目標？這些都是人際流程。

從大視角來看，企業(yè)流程可分解為三大核心流程：戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程。對應回答三大問題即做什么？誰來做？怎么做？

第一個流程，就是企業(yè)的戰(zhàn)略流程。

一般的情況之下，戰(zhàn)略流程講的就是：第一，你要做未來三年的規(guī)劃，這在麥當勞是基礎的。第二個，你要把三年的規(guī)劃分解到每一個部門，這是戰(zhàn)略的分解。第三個，你要把這個戰(zhàn)略落地，要做戰(zhàn)略的執(zhí)行。第四個，你要每隔三個月對戰(zhàn)略做一個評估，看看它是否已經實現了。以上四個大流程講的就是戰(zhàn)略的流程，它是屬于思維流程。

第二個流程叫人員流程。既然有了戰(zhàn)略，就要按照戰(zhàn)略進行招聘，既然有了招聘，人進來了以后要做培訓。接下來所有的人員都要做績效管理，也是一套流程。再下來每個人的薪酬體系也要做操作。

我是每個月給自己設一天溝通日，所有直接和間間接的下屬，北京和天津的員工，都可以有機會走進我的辦公室。我會從他們透露的信息當中來確定我下一個階段需要發(fā)力的方向。各位，這是我們所說人員流程。

第三個是運營流程。運營流程講的是你的選址、裝修、設備調試、運營、食品安全、安全管理、訓練、排班都要有相應的流程。

總結起來，戰(zhàn)略流程是未來的戰(zhàn)略方向，它講的是我們下一個三年要做什么事情，叫What。人員流程講的是誰來做才能把這個事情干到位。運營流程講的是你打算怎么做才能扎扎實實把戰(zhàn)略變成實踐。

這三大流程的合匯點，是企業(yè)最最重要的一個概念，就是我們所說的領導體系。

領導力，大家千萬不要去找那些我們認為的這個人有沒有才華，找一兩個神仙，擱在你的企業(yè)，行不行？系統(tǒng)不行，一兩個人也無力回天。

當你的流程建好了之后，我相信你手里的這十個店、八個店，它運行起來就非常穩(wěn)健。你在此基礎上再快速復制人才，去開下一個店。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

企業(yè)的競爭分三個層次：三流的企業(yè)競爭利潤，天天討論錢從哪兒來；二流的企業(yè)在競爭利潤背后的人才，得人才者得利潤；一流的企業(yè)懂得一個道理，人才可以為你的企業(yè)服務，也可以離開，江山代有人才出。

錢和人才都只是暫時的，復制人才的系統(tǒng)才是永恒的。所以在麥當勞，老板名氣小，流程名氣大。這就叫能人退后，流程向前。

這就是我們所說的人才復制的體系，用流程復制人才，用流程解放管理，用流程提升客戶的滿意度，用流程降低成本，我們復制人才的速度會非?？?。

企業(yè)的強弱在于基因，我們把這個基因干出來之后就不一樣了。

05.流程是餐企未來五年思考的重心

麥當勞的流程特別強調一點，這是很多企業(yè)寫流程到目前為止還沒有重視的事情，就是我們所說的異常處理。開車的時候你會遇到異常情況，所以我們在寫異常情況處理的時候就寫到了流程的接口。

寫流程一定要寫接口，我的上游也是我的接口，我的下游也是我的接口，甚至和我沒有上下級關系的也可能會是接口。

比如標準包裝變更，我們原來一箱是10斤牛肉，今天的包裝大了，一箱是20斤，你今天收到一箱貨，就要作兩箱入。如果長期都是大包裝，你就要告訴IT部門，讓它在信息系統(tǒng)上把這個包裝改過來，三天之內要把一箱10斤牛肉改成20斤，這里是和信息部門接口。

寫流程就是寫結構、寫預防問題、寫顧客關注的重點、寫部門的接口、寫員工最怕的難點。

流程為什么而寫？重點、難點、問題點。

我看到很多人在寫流程的時候，寫不出重點，流程就缺少了靈魂。我的經驗就是哪個地方老是出問題，一定要做預防；哪個地方員工覺得做起來很困難，一定要寫具體。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

流程是寫給三個人的，重點是從客戶的角度思考，難點是從員工的角度思考，問題點是從老板的角度思考。頂級的流程給三個人用：學生學，靠這個；老師教，靠這個；管理者做檢查，也靠這個。

一個人在職業(yè)化的環(huán)境當中，三年所獲得的進步，遠遠超過一個人在一個經驗化的企業(yè)當中待三十年。

用流程去做人才的復制，才是組織成長的必經路徑。

說一千，道一萬，如果一個人身上的經驗非常豐富的時候，這是隱性的經驗，我建議你們把開店的過程、運營的流程、訓練的流程、人員的流程都做出來。隱性的經驗一旦變成了顯性的流程，大家就能夠看得見、摸得著。

兩句話：第一句話，人走，經驗走；第二句話，人走，流程在。沒有流程沉淀的企業(yè)，說明家里沒有家產。

中美企業(yè)的差距在于商業(yè)的基因上。中國的人口是美國的4.5倍，中國的經濟是美國的70%，一個中國人創(chuàng)造的價值是美國人的1/7。我們的勤勞是美國的1.5倍，一個中國人單位時間創(chuàng)造的價值大概是美國的1/13。

所以這個數字背后隱藏的是：第一，我們的管理相當弱；第二，我們的機會足夠多。

中國的企業(yè)在未來的十年到二十年之內，要慢慢從面向市場發(fā)展，轉變成為客戶創(chuàng)造價值的體系建設，所以外部盯緊客戶，內部盯緊體系，所有要做大的公司，都要往這個方向發(fā)展。

曾經有人問麥當勞的老板，麥當勞在全球成功的關鍵是什么？他說了一句話，就是system（系統(tǒng)性），是戰(zhàn)略體系、人才開發(fā)體系、供應鏈管理體系、人員管理體系、食品安全體系、運營管理體系在背后做支撐。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

所以我勸大家：第一，把流程作為一個未來五年的重心和主體去思考；第二，希望大家在未來兩年之內布局人才，掐尖、拔尖。

我希望大家真的不要站在短期內來思考，而要用流程保證你的服務和品質的穩(wěn)定性，用流程去快速復制人才。同時要注意一點，好流程一定要配優(yōu)人才。

我鼓勵大家良性競爭，如果你不和自己競爭，你就會安樂死，就沒有辦法和美國競爭。你們知不知道，當中國企業(yè)的管理水平和流程建設達到美國50%的水平時，中國的經濟體量將會是美國的4倍，這是無法估量的價值。

我們每個人都是系統(tǒng)當中的一顆棋子，我們這些人的意義是什么呢？一是掌握流程，二是捍衛(wèi)流程，三是迭代流程，四是我們不會成為流程的奴隸。

本文為麥當勞中國公司創(chuàng)業(yè)元老、管理培訓專家章義伍在“2026中國餐飲產業(yè)節(jié)”的演講實錄，紅餐網整編發(fā)布。