2026年4月13日晚，海底撈官方發(fā)布公告稱，創(chuàng)始人兼CEO張勇將親自向4名員工致歉。

公告顯示，4名員工分別來自杭州、咸陽和北京的三家門店，在最近的一年里，他們被所在門店管理層違規(guī)要求自掏腰包購買禮物“維護顧客”，涉及金額總計1237.9元，已經(jīng)全部返還。

●圖源：微博@海底撈火鍋

錢雖不多，但事情鬧得不小。

除了公關速度快過以往，最引人注意的，莫過于張勇將親自道歉。

從表面上看，這是一次對員工權(quán)益問題的積極回應，是企業(yè)姿態(tài)的體現(xiàn)。

但如果把時間線拉長你就會發(fā)現(xiàn)，這件事遠不止危機公關那么簡單。

前員工爆料：強制自費買禮

事件的起點，來自一位在海底撈工作6年的前員工的真實發(fā)聲。

她公開控訴了所在門店的不合理規(guī)定：只要員工被顧客投訴，無論責任在誰、緣由為何，都要自掏腰包500元購買禮品安撫顧客。

●圖源：微博

在她曬出的購物記錄里，有毛巾禮盒、毛絨玩具、相框，單筆金額從55元到499元不等，累計將近2000元。

她也曾嘗試通過內(nèi)部渠道反映問題，卻始終沒有得到回應，最終只能選擇網(wǎng)絡維權(quán)。

三天后，該員工表示已經(jīng)收到退款且雙方達成和解，隨后主動隱藏了爆料帖。

但輿論還在發(fā)酵，越來越多在職/離職員工現(xiàn)身佐證，類似的不合理處罰并非個例。

●圖源：小紅書

曾經(jīng)以“伙伴文化”“雙手改變命運”打動市場的海底撈，突然被撕下了溫情的面紗，露出了基層管理的粗糙一面。

海底撈隨即啟動全面排查，覆蓋全國所有門店2025年1月以來的經(jīng)營情況。

目前已核實4起明確違規(guī)行為：杭州一門店員工因未關注候補訂餐，被要求以3天傳菜員工資1000元購買禮品；咸陽一門店兩名員工因客訴分別花費127.9元、60元購買兒童玩具；北京一門店員工因客訴花費50元購買禮品。

最新通報顯示，4月12日所有違規(guī)扣款已全額返還給涉事員工。

從事件曝光到全額退款，海底撈的響應速度不可謂不快，但這份利落的處理并沒有完全平息外界的質(zhì)疑，甚至通報文案也被吐槽不夠標準。

●圖源：微博@海底撈火鍋

而關于“員工自費討好顧客”的做法，通報將主要責任歸咎于董事會，而非店長。

這句話看似反常，實則道出了事件背后的核心根源。

另有法律人士明確指出，企業(yè)并非行政機關，不具備罰款權(quán)力，強制員工自費承擔客訴成本屬于變相克扣工資，已經(jīng)侵犯了勞動者的合法權(quán)益。

火速公關，藏著發(fā)展困境

此次海底撈教科書式的公關操作背后，其實藏著當下的無奈與焦慮。

創(chuàng)始人張勇回歸后的首份年報，已經(jīng)暴露了品牌的發(fā)展疲態(tài)。

2025年，海底撈營收432.25億元，同比增長僅1.1%，增速創(chuàng)下近三年新低；歸母凈利潤40.5億元，同比下滑13.98%，是近四年來首次出現(xiàn)的凈利下滑。

●圖源：海底撈財報

其核心經(jīng)營指標全線走弱，自營餐廳翻臺率從4.1次/天降至3.9次/天，跌破內(nèi)部設定的4次/天及格線；全年接待顧客減少3100萬人次至3.84億人次，人氣回落明顯。

●圖源：海底撈財報

究其原因，一方面火鍋行業(yè)整體增速已經(jīng)放緩，全國餐飲收入增速從2023年的20.4%驟降到2025年的3.2%，消費降級、性價比成為關鍵詞。

另一方面，行業(yè)競爭的擠壓愈發(fā)明顯。

主打產(chǎn)品主義的巴奴火鍋，2025年前三季度翻臺率升至3.6次/天，同店銷售額穩(wěn)步增長，以高性價比和產(chǎn)品力分流高端客流；

社區(qū)火鍋、區(qū)域特色火鍋遍地開花，用更低的價格、更靈活的模式搶占大眾市場。

曾經(jīng)靠極致服務拉開差距的海底撈，如今服務優(yōu)勢被不斷稀釋，主品牌增長觸及天花板。

●圖源：新浪財經(jīng)

于是在經(jīng)營壓力之下，海底撈開始收縮戰(zhàn)線，2025年關停搬遷85家自營門店，45家自營店轉(zhuǎn)為加盟，員工數(shù)量減少超1.1萬人。

但員工成本依舊占營收的32.6%，遠高于國內(nèi)餐飲行業(yè)22.2%的平均水平，降本增效的壓力層層傳導，最終落到了基層門店和員工身上。

此時員工維權(quán)事件若持續(xù)發(fā)酵，不僅會重創(chuàng)品牌口碑，更會動搖內(nèi)部員工信心，對本就承壓的經(jīng)營雪上加霜。

因此，快速道歉、退款、表態(tài)整改，更像是海底撈穩(wěn)住局面的被動選擇。

張勇回歸后的管理困局

2026年1月，卸任CEO近4年的張勇重新執(zhí)掌海底撈。

回歸后的第一個大動作，是在1月14日完成了2021年發(fā)行的6億美元債中剩余部分的贖回。

對此有人總結(jié)到，這既是還財務上的舊債，也是還戰(zhàn)略冒進留下的歷史欠賬。

那次慘敗后，張勇將CEO交給了他帶出來的“大徒弟”楊利娟，后者帶隊關閉了300多家低效門店，才把海底撈從生死線上拉回來。

●圖源：小紅書

此后楊利娟轉(zhuǎn)任特海國際CEO，接棒的茍軼群則在2024年8月推出了“紅石榴計劃”——鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，孵化和發(fā)展多品牌，試圖打造海底撈的第二增長曲線。

截至2025年末，該計劃已運營20個涵蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋及中式快餐等領域的子品牌，全年貢獻收入15.21億元，同比增長214.6%。

而外賣業(yè)務收入也猛漲111.9%至26.58億元。但這些增量還遠遠填不上主品牌近30億的業(yè)績?nèi)笨凇?/p>

主業(yè)不振、副牌尚幼，火鍋行業(yè)的競爭卻越來越殘酷。張勇回歸后所要面對的局面，比離開時要復雜得多。

●圖源：小紅書

海底撈賴以起家的“師徒制”，本質(zhì)上是把店長的利益和公司的擴張深度綁定：師傅帶徒弟，徒弟開新店成功，師傅躺著都能分錢。

這套機制在門店高速擴張期堪稱完美，可一旦擴張停擺，晉升通道堵塞，師傅賺不到徒弟店的分紅，徒弟看不到晉升希望，整個激勵體系就會失靈。

從這個角度看，4名員工自費買禮物這件事，其實就是一面鏡子。

它照出了海底撈在從野蠻生長向精耕細作轉(zhuǎn)型過程中最脆弱的一環(huán)：

當業(yè)績壓力從總部傳導到門店，從店長傳導到基層員工，最終買單的其實是那些月薪幾千、被要求“付費上班”的普通人。

路在何方

但好在硬幣還有另一面。

CEO親自道歉，海底撈此次展現(xiàn)出來的反思姿態(tài)，在餐飲行業(yè)并不多見。

沒有把鍋甩給個別門店，也沒有用“個別現(xiàn)象”輕描淡寫地帶過，而是直接承認了制度層面的缺陷，并且承諾在一年內(nèi)強化中臺建設、完善精益化管理、弱化對門店的考核。

這意味著海底撈正在嘗試從根源上解決問題。

事實證明，過去那種靠強考核驅(qū)動門店、靠師徒制驅(qū)動擴張的粗放管理模式，已經(jīng)到了必須轉(zhuǎn)型的時候。

有人說，效率是把事情做對，效能是做對的事情。

海底撈過去的師徒制和強考核體系，在高速增長期把效率做到了極致；但到了今天這個存量競爭的時代，光有效率已經(jīng)不夠了，得先想清楚什么才是對的事情。

員工自費買禮物的錢已經(jīng)全部退還，但要想讓每個海底撈員工相信“雙手改變命運”這句話，可能還需要很漫長的時間。

而張勇道歉后，更難的課題也在前方等著他。

*編排 | 黃家俊 審核 | 黃家俊

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