海底撈和員工的交換條件變了。

文丨趙梓昕

制圖丨黃幀昕

編輯丨王姍姍

今年 1 月海底撈宣布創(chuàng)始人張勇重新出任 CEO。他的名字第二次出現(xiàn)在海底撈公告上，是本周作為 CEO 向員工道歉。

一周前，一位海底撈前員工在社交網(wǎng)絡(luò)控訴，門店經(jīng)理強(qiáng)迫被顧客投訴的員工自費(fèi)買禮物賠償。4 月 13 日，海底撈發(fā)布公告，稱排查全國門店后，發(fā)現(xiàn) 4 起同類事件，CEO、創(chuàng)始人張勇將親自致歉。這份聲明將問題歸因于海底撈 “多年來過度激勵店長” 并過度考核門店，允諾將在未來一年內(nèi)做出調(diào)整。

海底撈的管理方式、企業(yè)文化都曾是中國服務(wù)業(yè)的典范。它的店長則是服務(wù)業(yè)里罕見的高薪崗位，曾經(jīng)七八萬月薪都很正常。而過去一年多，海底撈已經(jīng)多次因?yàn)閱T工控訴而被廣泛關(guān)注。

過去幾年餐飲競爭環(huán)境空前嚴(yán)峻，沖擊了海底撈的業(yè)績，也因此激發(fā)了公司和員工的矛盾。

2025 年，海底撈凈利潤下滑 13.3%，餐廳營收同比下降 7.1%；門店總數(shù)自 2022 年起已經(jīng)沒有什么增長。海底撈認(rèn)為翻臺率的及格線是日均 4 次，過去六年中，僅有 2024 年平均達(dá)標(biāo)。

海底撈是國內(nèi)最大的正餐集團(tuán)，它的公司文化、激勵機(jī)制，都建立在持續(xù)擴(kuò)張之上，一個以晉升驅(qū)動的高要求高回報體系，需要新的門店、新的崗位。當(dāng)增長停下，問題就來了。

從服務(wù)員到百萬年薪家族長，一個 “雙手改變命運(yùn)” 的激勵體系

2010 年，大專學(xué)旅游的朱曉燕從陜西老家來到北京。為了找份對口的工作，她把全部積蓄花在一雙高跟鞋上，卻兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)走進(jìn)了海底撈。

“從第一天起，我就是受過公司恩惠的人。” 她對我們說。第一天上班，穿高跟鞋站了幾個小時后，店長讓一位老員工帶她去附近的翠微百貨商場買了一雙平底鞋，店長自己出的錢。

那時候海底撈的師徒制已經(jīng)高度成熟，從洗毛巾到上桌服務(wù)，每個崗位都有人帶，朱曉燕覺得師傅就像家人，“中午休息，師傅會自己掏錢帶我去吃肯德基”。

對這套文化，張勇的解釋非常直接：“雙手改變命運(yùn)，首先就是要掙到錢。”

當(dāng)年流行過一個說法是 “走投無路的時候就來海底撈”，一位在海底撈工作過 7 年的前店長王猛說，海底撈考慮到新員工沒錢，入職培訓(xùn)的環(huán)節(jié)也會發(fā)放現(xiàn)金補(bǔ)貼，他至今還清楚記得自己領(lǐng)到的那筆錢——7 天共 560 元。

海底撈做了許多超越同行的做法，為員工提供宿舍并配備專人打掃，在中國春節(jié)只有三天法定假的時候給店員 7 天帶薪假，還創(chuàng)辦了簡陽市全寄宿制民辦小學(xué)。員工晉升為店長后，公司每月向父母一方發(fā)放 1600 元補(bǔ)貼，同時提供住房補(bǔ)貼——洛陽 2800 元，北京、上海 6600 元。

放到今天，這些做法與字節(jié)等大廠相比并不稀奇，但在當(dāng)時的人力市場環(huán)境下已屬少見。

2014 年，海底撈對普通員工全面推行計件工資，員工不為門店營收負(fù)責(zé)，每接待一個客人每切一盤菜都有一份錢。當(dāng)時海底撈已經(jīng)是中國增長最快的正餐品牌，忙碌的門店顧客等位五六小時也不正常。朱曉燕記得，那一年她的收入大幅提升到 8000 元，“大家都能掙到高工資，服務(wù)更熱情了，跑得也更快，干活更歡實(shí)了?！?/p>

李紅凱曾是一位武漢門店的店長，他很懷念自己 2018 年剛?cè)肼殨r的干勁和團(tuán)隊氛圍——盡管有時候要從早上 8 點(diǎn)忙到次日凌晨 4 點(diǎn)，中午 11 點(diǎn)又接著上班也并不覺得累，因?yàn)楣竞烷T店那時是真的重視員工，處處能體會到 “家文化” 的濃度。

我們訪談的很多員工都曾提到過海底撈用師徒制塑造了 “家文化”。但海底撈對 “家文化” 的說法并不認(rèn)同。在給《晚點(diǎn)LatePost》的一份文字回復(fù)中，海底撈表示，師徒制的意義是建立了一套 “連住管理、鎖定利益” 的管理理念。

朱曉燕最初不敢告訴父母自己在餐廳打工，后來收入快速增長，一個人帶動了整個村子二三十位親戚鄰居進(jìn)入海底撈。

在基層員工眼中，這是一種非常具體的希望。在海底撈干了 9 年之后，朱曉燕終于拿到了她的 “后備店長證”，這是一項(xiàng)涉及五十多個崗位的考核，以證明一個員工在門店擁有完整的通崗能力。

一旦成為店長，除了每月 3 萬元以上的底薪，還可獲得門店利潤分成。當(dāng)徒弟門店達(dá)到 5 家及以上，店長便可晉升為 “家族長”，擁有專屬家族徽章，并在本店分成之外疊加徒弟店與徒孫店的利潤分成，由此出現(xiàn)了一批年薪百萬級別的家族長。目前體系內(nèi)約有上百個這樣的家族。

這套分利機(jī)制能持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，有兩個關(guān)鍵前提：一是客流規(guī)模足夠大，二是門店必須持續(xù)擴(kuò)張，才能不斷產(chǎn)生新的店長崗位。2018 年在港交所上市時，海底撈的門店數(shù)量達(dá)到 400 多家，員工近七萬名。此后三年，其連鎖化規(guī)模從 200 多家門店快速擴(kuò)張至接近 1300 家，員工人數(shù)突破了 13 萬人。

新冠疫情前，海底撈的平均翻臺率高達(dá) 5，這個數(shù)字很難被懷疑上述增長飛輪會很快減速。

大擴(kuò)張失敗后，人效模型取代情感激勵

2020 年，疫情打亂了一切。餐飲業(yè)驟然收縮，有超過 30 萬家門店關(guān)閉，2021 年這一數(shù)字?jǐn)U大至 100 萬。大多數(shù)企業(yè)選擇止損，等待需求恢復(fù)，唯有海底撈選擇了擴(kuò)張。

年初，張勇把幾位高管叫到家里一起過年，結(jié)果這一待就是數(shù)周。他們趁機(jī)逐個梳理部門，重新劃分組織與分工，并判斷疫情將很快過去，餐飲市場將迎來復(fù)蘇，所以在此后一年繼續(xù)保持了高速開店的節(jié)奏。

這一年，海底撈在內(nèi)地市場凈增新店 489 家，是前一年新門店數(shù)量的 1.7 倍。一批任職時間并不長的員工被迅速提拔為店長。他們對業(yè)務(wù)流程很熟，但對下的情感投入明顯開始弱化。

出于高速擴(kuò)店的慣性，海底撈的門店規(guī)模在 2021 年上半年繼續(xù)以每天開業(yè) 2 家的速度增長，很快迎來了近 1600 家的歷史峰值。同期，海底撈主動公布的一個儲備店長的數(shù)字有 2000 名。

激進(jìn)擴(kuò)張的代價在這一年集中顯現(xiàn)，2021 年海底撈凈虧損 41.6 億元——除經(jīng)營業(yè)績下滑，其中包括 36.5 億元關(guān)店帶來的長期資產(chǎn)一次性處置與減值計提。

2021 年 11 月，海底撈宣布關(guān)閉對超過 300 家經(jīng)營不達(dá)預(yù)期的門店暫停營業(yè)或直接關(guān)店。大規(guī)模的關(guān)店是這年的最后一個月集中完成的，當(dāng)時很多門店不開業(yè)，員工仍然能拿到四五千元的保底工資。

部分門店經(jīng)營不達(dá)預(yù)期，除了疫情等外部市場環(huán)境因素以外，海底撈也在迅速從自身管理找原因。

在給我們的文字回復(fù)中，海底撈這樣總結(jié)：門店選址出現(xiàn)失誤、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足、組織結(jié)構(gòu)變革令各級管理人員 “無法理解且疲于奔命”，以及企業(yè)文化建設(shè)不足。

隨后張勇退居幕后，把 CEO 一職交給了 17 歲入職、從服務(wù)員一路晉升為公司核心高管的楊利娟——十幾萬海底撈員工最為熟悉的勵志榜樣。

在成為 CEO 前，楊利娟就負(fù)責(zé)代號 “啄木鳥計劃” 的大規(guī)模關(guān)店，包括關(guān)注經(jīng)營業(yè)績不佳的門店采取措施、重建并強(qiáng)化部分職能部門，并恢復(fù)大區(qū)管理體系。我們訪談過的多位員工都曾在門店見過楊利娟來巡店，慰問服務(wù)員、大堂經(jīng)理。

那時的員工也確實(shí)為公司著想。2022 年疫情封控期間，看著有的店每天只有一兩桌客人，一開門就要虧幾萬元，焦慮的李紅凱曾給楊利娟直接發(fā)信息，建議更堅決地關(guān)店。對方回復(fù)說，公司確實(shí)困難，但高層有整體考量。周邊小區(qū)封控，后備店長朱曉燕和門店同事線上挨個聯(lián)系老顧客，甚至翻墻送外賣，“只求別讓公司賠錢”。

盡管 2023 年底，“科目三” 帶來的流量一度被外界視為海底撈熱度回升的信號，但翻臺率、同店增長和客單價等核心指標(biāo)并未出現(xiàn)明顯改善。

2024 年，楊利娟轉(zhuǎn)任特海國際 CEO，負(fù)責(zé)開拓海外市場。原 CFO 茍軼群成為海底撈第三任 CEO。

《海底撈你學(xué)不會》一書中，作者黃鐵鷹描述茍軼群是 “這家農(nóng)民工為主體的企業(yè)中最高學(xué)歷的知識分子”。他曾是一所財經(jīng)院校的老師，在 2000 年入職海底撈后，除了長期負(fù)責(zé)公司財務(wù)，也做過信息技術(shù)、供應(yīng)鏈和采購管理的負(fù)責(zé)人。

茍軼群的任務(wù)比楊利娟更艱巨，他要在增長放緩之后，重建海底撈的單店模型與管理秩序，實(shí)現(xiàn)從規(guī)模驅(qū)動向效率驅(qū)動的轉(zhuǎn)型。

財報顯示，2023 年海底撈的房租成本占比已壓至 0.9%——這是一個全行業(yè)只有海底撈能達(dá)成的極限數(shù)字。同期，呷哺呷哺和九毛九的租金成本占比分別約為 5% 和 10%。

真正的成本壓力來自原材料與人工，這兩塊的收營占比長年接近七成。也是更難調(diào)整的部分。

一位海底撈的后廚員工向我們透露，盡管售價 66 元牛油鍋底的食材成本不到 15 元、番茄鍋底的成本則更低，作為主要的毛利來源，海底撈的鍋底價格不能大幅降價，因?yàn)楹５讚频淖灾×吓_是一個負(fù)毛利的產(chǎn)品。

2023 年海底撈開始向 “人效” 動刀，按桌子的數(shù)量劃分出不同門店規(guī)格以及對應(yīng)的人效標(biāo)準(zhǔn)：

大店（≥ 65 桌）人效 4 桌/人/天

中店（58—64 桌）4.5 桌/人/天

小店（< 58 桌）5 桌/人/天

一個門店按 “當(dāng)天完成桌數(shù) ÷ 人效” 測算需要多少員工。以一家有 60 張桌子的門店為例，按每天實(shí)現(xiàn) 4 次翻臺的及格線來要求，全天需服務(wù) 240 桌客人，如果用每人負(fù)責(zé) 4.5 桌的人效標(biāo)準(zhǔn)來反推，這個門店的日常經(jīng)營只能配備 53 個人。

根據(jù)海底撈歷年年報數(shù)據(jù)，疫情前，一個門店平均員工人數(shù)為 148 人，2025 年已經(jīng)降到 91 人。

接下來，店長的人效也要被優(yōu)化。2023 年之后，店長的薪酬機(jī)制調(diào)整為 “低底薪、高分紅”。非一線城市店長底薪被降至每月約 4000 元，幾乎與普通店員相差無幾，然后按門店評級對應(yīng)比例拿利潤分成：A 店 20%，B 店 12%，C 店 8%。表面上看，上限被打開，但實(shí)際收入更依賴門店經(jīng)營結(jié)果與考核表現(xiàn)。

海底撈采用 “四色卡” 考核體系，對門店在管理、服務(wù)、產(chǎn)品、食品安全、衛(wèi)生等各方面進(jìn)行季度綜合評價，每年末對經(jīng)營狀況進(jìn)行復(fù)盤。

店長王猛告訴我們，從 2023 年起，他要定期向大區(qū)經(jīng)理申報門店月度營收目標(biāo)——淡季每月約 60 萬元，旺季約 100 萬元。完不成目標(biāo)，店長的分紅比例會被扣掉 5 個點(diǎn)。如果營收或凈利潤同比下降超過 10%，門店會被降級，店長的分潤比例也跟著降級。

根據(jù)海底撈的評級標(biāo)準(zhǔn)，只有不到 10% 的門店能被評估為 A 級，B 店約占六七成，其余是 C 店。總部管理層在近兩年提出過一個 “消滅 C 級門店” 的口號，并希望在一年之內(nèi)完成，但后來又改為每個季度淘汰 20%。這場強(qiáng)制淘汰落后門店的運(yùn)動，給店長制造了更深的焦慮。2025 年下半年，海底撈統(tǒng)計 A 級門店的數(shù)量有 300 多家。

一家門店如果連續(xù) 3 次被評為 C 級，店長可能被降職，換人來接管后，前一批門店管理者全員降為普通店員，工作 3 至 6 個月后再重新進(jìn)入晉升通道。

新的晉升規(guī)則需要經(jīng)過多重考量，累計滿 100 分左右的 “拓店分”、上季度績效評定達(dá)標(biāo)、取得合格的后備店經(jīng)理證，以及配備兩套拓店班子。

李紅凱觀察到，那段時間店長的離職率也很高，“可能這個月你聽說他還是一個門店經(jīng)理，到下個月就不是了”。

2024 年，茍軼群主導(dǎo)設(shè)立了數(shù)字化運(yùn)營委員會和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會，并正式啟動 “紅石榴計劃”，鼓勵有能力的員工自下而上參與到這場尋找第二增長曲線的創(chuàng)業(yè)。管理層認(rèn)為，公司從單一品牌向多品牌的這場轉(zhuǎn)型將有利于推動人才分流，重啟晉升通道。

為了能把積壓在舊有晉升通道的數(shù)千個儲備干部，盡快 “輸送” 到紅石榴計劃去開店，海底撈主品牌的門店改為雙管店和多管店模式：一個店長同時分管 2 家甚至 3 到 4 家店，“本店” 之外的門店由代理店長負(fù)責(zé)，抽成比例不及本店的一半。

李紅凱曾在 2024 年做了一年代理店長，月收入不超過 1.5 萬元。按照他的說法，以前一個店長只管一家店，月薪能拿到兩萬五到十萬元不等，實(shí)行多管店模式意味著 “兩個人甚至三四個人的活兒全壓給一個人干”，但收入并沒有隨著辛苦程度翻倍而等比例提升。

海底撈主品牌的正式店長從近千人減至六七百人。

數(shù)千名代理店長和儲備店長的晉升之路，只剩兩個選擇：一種是去接管瀕臨淘汰邊緣的 C 級店，另一種是去一個沒被充分驗(yàn)證的紅石榴子品牌開新店。

“把一家 C 級門店帶到 B 級，公司獎勵一萬元到一萬五，但你拿到這種門店，努力干上半年或一年，每天要應(yīng)付那么多的檢查，很可能最后還是要被淘汰。” 李紅凱對于上述這兩種選擇都不滿意，最終在去年 3 月從海底撈離職。

淘汰文化沒有變，但人們不接受了

2025 年 5 月，一部名為《人生海?！返穆殘鲇^察紀(jì)錄片在 B 站首播，正是以海底撈位于北京三里屯的兩家門店的日常經(jīng)營作為故事背景。片中的主角——“雙管店長” 徐斌，在鏡頭前留下他面對巨大業(yè)績壓力和門店淘汰危機(jī)時，最真實(shí)但也最窘迫的樣子。

按前期的拍攝規(guī)劃，徐斌的個人故事會貫穿六集，但在正式開拍剛開始三周，他就因?yàn)殚T店考核不達(dá)標(biāo)而被要求交出門店。

劇組的拍攝影節(jié)奏被意外打亂。但徐斌被淘汰的全過程，對于海底撈的組織體系而言，卻全無意外。

一位餐飲企業(yè)的管理者告訴我們，這部紀(jì)錄片給他留下最深的印象是，海底撈管理層竟然不介意讓公眾看到企業(yè)內(nèi)部淘汰員工的真實(shí)樣子，“說明他們對這種淘汰文化早已經(jīng)習(xí)以為常了?！?/p>

“你們都說海底撈學(xué)不會。實(shí)際上大家傳的，并不是海底撈最厲害的絕招，” 早年張勇曾在一次同行邀請的交流會上公開表達(dá)，“海底撈最厲害的殺手锏是淘汰制”。

“對于弱的、差的（人），會淘汰得非常堅決?！?一位當(dāng)時在場的企業(yè)家，事后這樣對自己的管理層轉(zhuǎn)達(dá)他是如何理解張勇所說的淘汰制。

貝殼創(chuàng)始人左暉在一次訪談中也曾提到，他被邀請去旁聽過一次海底撈的運(yùn)營大會，目睹了一些做得不好的店長被叫到臺上 “示眾”，這讓他覺得張勇很了起，“他們挺狠的，我們干不出這種事情。”

這套機(jī)制沒有根本變化，羞辱式的批判、罰抄、體罰在餐飲企業(yè)也不罕見，但今天的員工和消費(fèi)者越來越不接受這樣的管理方式。《人生海?！返牟コ觯谏缃幻襟w上激起諸多討論。

一位海底撈前員工在小紅書上寫道：“直到離職才敢看！海底撈紀(jì)錄片里全是我的意難平……快走慢跑、眼里要有活，經(jīng)理在大廳四處監(jiān)督。我是每天只做四個小時的兼職，很難想象那些一天干到晚的員工有多么辛苦?！?/p>

“海底撈的總部有一批職業(yè)化的經(jīng)理人，在很精細(xì)地管理著每一件事?！?一位熟悉海底撈的餐飲業(yè)內(nèi)人士向我們指出，隨著 2018 年公司上市，海底撈的總部管理逐步由一批職業(yè)經(jīng)理人接管。他們的位置剛好夾在創(chuàng)始人和過去一起創(chuàng)業(yè)的家族長之間。

今天海底撈的員工需要負(fù)擔(dān)更多工作，一些門店取消了文員、培訓(xùn)師等崗位，由適合的員工兼任。一些福利也在縮減，過去針對 40 歲以上員工給予的 20% 工資補(bǔ)貼，推后至 “女性 50 歲、男性 60 歲且需干滿 5 年”。

在籌備上市過程中，海底撈為員工繳納了規(guī)范社保。如果以北京、上海單店約 100 名員工測算，每月社保支出約在 20 萬元左右。但到 2025 年上半年之后，新入職員工變?yōu)橄群炇?“靈活用工” 合同，轉(zhuǎn)正半年后才開始繳納社保。一位在湖南門店工作的員工告訴我們，一部分過去全職性質(zhì)的員工，重新改簽外包合同。

“家文化” 的情感基礎(chǔ)、員工的自我認(rèn)同感，在不知不覺中被持續(xù)瓦解。一位山東店員提到自己在 2024 年入職時，師傅只給了一張 A4 紙的打印文檔，讓她抄流程。

升到高薪的店長崗位也更難了。

2021 年冬天，朱曉燕通過海底撈的 “親子計劃”，回到老家參與當(dāng)?shù)氐男碌昊I備，名義上是大堂經(jīng)理，實(shí)際承擔(dān)代理店長職責(zé)。那家店后來一直盈利，員工穩(wěn)定，客人的滿意度也很高。

朱曉燕本以為自己很難離開海底撈。但一位家族長不斷給她負(fù)責(zé)的門店打低分。朱曉燕曾一路往上反映，但沒有人幫她解決問題。又趕上公司調(diào)整店長底薪，店長保底工資從每月的 3.5 萬元驟降至 7000 元，于是她在 35 歲這年離職，門店被那位家族長的一位徒弟帶著團(tuán)隊接管。

當(dāng)高回報不在了，高要求就顯得特別突出。

經(jīng)營問題最終是產(chǎn)品競爭力，海底撈還在找新的增長曲線

海底撈的成功建立在標(biāo)準(zhǔn)化和可靠的體驗(yàn)之上：穩(wěn)定的食物與服務(wù)，在這家公司成立頭 20 年里是稀缺供給。但今天，這已經(jīng)成為行業(yè)的基礎(chǔ)配置。

海底撈也并不便宜，如果點(diǎn)滿鍋底，點(diǎn)菜之前就需要 100 多元，但海底撈的產(chǎn)品本身并沒有足夠明顯的競爭力。當(dāng)下消費(fèi)者的選擇極為豐富，有更多替代選擇——中國每年新開餐飲門店超過 300 萬家，每一個購物中心中海底撈都有競爭對手。

一家位于北京的購物中心的招商告訴我們，一批受到年輕人追捧的新品牌，諸如三出山、山緩緩，都從翻臺率與坪效上超過了海底撈。

一位餐飲從業(yè)者回憶，2018 年之前的海底撈頗受購物中心的優(yōu)待，很容易開出 2000—5000 平米的大店。急于快速盤活物業(yè)人氣的新商場，甚至?xí)峁?15 年免租期并承擔(dān)裝修費(fèi)用。但據(jù)他所知，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了商場后悔簽下 10 年免租協(xié)議，正希望海底撈能主動退出的情況。

海底撈正在通過紅石榴計劃孵化新品牌。截至 2025 年末，紅石榴計劃孵化的品牌數(shù)，從前一年的 11 個增至 20 個，全年新開門店 133 家——超過了主品牌門店增長，但單店年均營收約 745 萬元，不到主品牌三分之一。

海底撈在 2025 年財報中還提到，公司在今年要正式進(jìn)入 “多品牌并行” 階段。這也是張勇今年 1 月重新接管 CEO 的原因之一。3 月下旬舉行的年報業(yè)績說明會上，管理層表示未來三年力爭孵化 1-3 個門店數(shù)量超 500 家的規(guī)?；放啤?/p>

公司重新梳理了紅石榴計劃的相關(guān)規(guī)則，形成 “掌勺人”（員工創(chuàng)業(yè)）與 “百姓餐廳”（總部主導(dǎo)）兩套孵化體系。

“餐飲業(yè)不能被當(dāng)成一整個行業(yè)去討論，因?yàn)檎?、快餐、茶飲……每個細(xì)分餐飲類型的經(jīng)營邏輯會非常不同。” 前述熟悉海底撈的業(yè)內(nèi)人士指出。海底撈的員工們長期為一個重服務(wù)的火鍋店而培訓(xùn)，依靠成熟的供應(yīng)鏈，現(xiàn)在卻期望能創(chuàng)造新品牌新業(yè)態(tài)。

在公司內(nèi)部，這些新項(xiàng)目更像一塊塊 “試金石”，檢驗(yàn)成功的可以被放大、復(fù)制，成為新的增長點(diǎn)；項(xiàng)目失敗，就會被迅速關(guān)停，參與其中的人也隨之被淘汰或重新分流。

一位曾擔(dān)任海底撈店長的餐飲運(yùn)營公司人士說，“很多人低估了外部市場的復(fù)雜性，也并沒有真正從頭做一個新品牌的經(jīng)驗(yàn)”。

另一條 “百姓廚房” 的孵化線，直接收購市面上跑出來的餐飲門店，再以海底撈的體系擴(kuò)張。已經(jīng)先后亮相的 20 個新品牌中，超過一半的品牌，門店數(shù)量不足 3 家，其中有幾個已經(jīng)處在消失的邊緣。在業(yè)績說明會上，海底撈管理層表示，對紅石榴計劃的創(chuàng)業(yè)品牌不會設(shè)定具體的開店目標(biāo)，先跑店型，再開店。

此外，外界很難看到這些品牌之間的資源共享邏輯。有一些門店業(yè)態(tài)，比如烘焙店和壽司店，跟海底撈火鍋主業(yè)相距較遠(yuǎn)。

4 月 15 日，特海國際發(fā)布公告稱，楊利娟辭任 CEO，將回歸海底撈執(zhí)掌 “紅石榴計劃”。

海底撈的管理層在業(yè)績說明會上數(shù)次提及 “極致質(zhì)價比” 一詞，并舉出內(nèi)部最看好項(xiàng)目——大排檔火鍋?zhàn)鳛榇戆咐Q未來三年有潛力實(shí)現(xiàn) 500 家的目標(biāo)。王猛的師傅正在經(jīng)營一家大排檔火鍋，據(jù)說單店月營收已能做到三四百萬元。

一家位于武漢的海底撈 “大排檔火鍋”。來源：視覺中國。

已經(jīng)離職半年的王猛，仍留在一個店長群里。張勇重新出任 CEO 的公告發(fā)出當(dāng)晚，他看到老同事們在群里 “都說這是假新聞”。

從質(zhì)疑到四處轉(zhuǎn)發(fā)求證、再到確認(rèn)，當(dāng)晚的氣氛讓王猛也跟著有點(diǎn)興奮，甚至開始產(chǎn)生某種期待，“張大哥應(yīng)該會把一些好的制度再調(diào)整回來。”

雖然朱曉燕已經(jīng)離職兩年，但她至今還是會用 “正直、善良” 來形容張勇，也會對我們回憶，當(dāng)年與創(chuàng)始人在門店相遇時的種種意外。“他來店里，從來不是視察，總是一到店就先干活——搬轉(zhuǎn)運(yùn)箱、收臟餐具，干完活再和大家一起開會?！?/p>

但過去幾年加入，沒有經(jīng)歷過高增長時期的員工，以及越來越多以兼職零工身份進(jìn)入海底撈的年輕人并沒有這些美好的記憶。就像張勇說的，“雙手改變命運(yùn)，首先就是要掙到錢?！?/p>

文中王猛、朱曉燕、李紅凱為化名

題圖來源：視覺中國