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海底撈又“動刀”了。不過這一次，動的不是菜單，不是服務(wù)，而是最高層的人事棋盤。

前有創(chuàng)始人張勇重歸CEO一線，后有“救火將軍”楊利娟再度返航——短短數(shù)月，兩位核心人物接連回歸。當外界還在盯著“入作壽喜燒”“小嗨愛炸”這些新品牌時，海底撈真正的底牌，其實已經(jīng)悄悄換了一手。

01■

海底撈“老將”接連回歸

自2024年“紅石榴計劃”啟動以來，海底撈在子品牌孵化上火力全開。但少有人注意到，比業(yè)務(wù)版圖擴張更值得玩味的，是它背后高層人事的密集調(diào)整。

張勇重掌CEO，楊利娟回歸統(tǒng)籌核心戰(zhàn)略——兩位元老級人物的歸位，釋放出一個清晰信號：這場多品牌戰(zhàn)役，已經(jīng)打到了最需要“老將”啃骨頭的階段。

自2024年海底撈正式啟動“紅石榴計劃”以來，其在子品牌孵化上動作頻頻。如今，不僅業(yè)務(wù)版圖持續(xù)拓寬，高層人事的排兵布陣也進入新一輪調(diào)整周期。一位元老級人物的回歸，正成為這一階段最引人注目的變量。

1、楊利娟重返一線，親自掛帥“紅石榴計劃”

4月15日，特海國際發(fā)布公告，楊利娟辭任董事會執(zhí)行董事兼CEO一職，重返海底撈，統(tǒng)籌推進“紅石榴計劃”落地實施。

公告給出的理由之一是“積極磨礪培養(yǎng)年輕一代的管理團隊”，但更值得關(guān)注的是，這位海底撈初代管理者再度回歸一線，親自操盤集團當前最高優(yōu)先級的戰(zhàn)略項目。

作為海底撈不折不扣的“老將”，楊利娟1995年以服務(wù)員身份入職，一路從領(lǐng)班、店經(jīng)理做到大區(qū)經(jīng)理，是海底撈走出四川、開拓全國市場的關(guān)鍵人物，也是“連住利益，鎖住管理”制度的核心操盤者。

2018年1月至2022年3月間，她歷任首席運營官、執(zhí)行董事、副首席執(zhí)行官，并于2022年3月正式出任海底撈首席執(zhí)行官。

2、兩次“臨危受命”，戰(zhàn)績可查

這并非楊利娟首次受命于關(guān)鍵節(jié)點。

2022年，海底撈深陷業(yè)績承壓、擴張受阻的困境，全年虧損數(shù)十億，一度走到危機邊緣。

她臨危接過CEO管理權(quán)，果斷啟動“啄木鳥計劃”，關(guān)停低效門店、強化內(nèi)部管理、苦練經(jīng)營內(nèi)功；待經(jīng)營企穩(wěn)后，又推出“硬骨頭”計劃，重啟優(yōu)質(zhì)門店，激活存量業(yè)績。

在一系列雷厲風行的改革下，海底撈成功扭虧為盈，2023年實現(xiàn)凈利潤44.95億元。

此后她轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外，執(zhí)掌特海國際，同樣交出一份“扭虧為盈”的成績單。

財報顯示，特海國際2024年第三季度收入1.99億美元，同比增長14.6%；2025年全年收入8.408億美元，較上年增長8%，海外業(yè)務(wù)穩(wěn)步前行。

3、40歲李瑜接棒，年輕力量走向前臺

楊利娟離任后，特海國際CEO一職由原首席運營官、40歲的李瑜接任。

李瑜同樣是海底撈體系內(nèi)成長起來的老將。

公開資料顯示，他2007年11月便加入海底撈，2023年3月獲任特海國際執(zhí)行董事，負責海外市場戰(zhàn)略落地；2024年6月轉(zhuǎn)入企業(yè)業(yè)務(wù)板塊，2025年3月起擔任特海國際首席運營官，并在集團28家附屬公司兼任董事，海外運營經(jīng)驗深厚。

此次交接，既實現(xiàn)了海外業(yè)務(wù)管理權(quán)的平穩(wěn)過渡，也進一步釋放出海底撈加速推動“年輕一代管理團隊”走上前臺的明確信號。

4、張勇重掌CEO，“老將掌舵、新人攻堅”格局成型

事實上，不止楊利娟，海底撈的核心舵手也已提前回歸一線。

2026年1月13日，海底撈公告宣布，創(chuàng)始人張勇再度出任CEO，接替茍軼群重返經(jīng)營前臺。茍軼群則轉(zhuǎn)任新角色，統(tǒng)籌集團管理流程智能化與自動化規(guī)劃，推動運營模式升級與智能中臺建設(shè)。

此次調(diào)整同時完成了董事會新老交替：宋青、高潔辭任執(zhí)行董事，李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜四位女性高管獲委任執(zhí)行董事。

四人均為內(nèi)部成長起來的骨干，年齡在35—44歲之間，深耕區(qū)域運營、供應(yīng)鏈、集團戰(zhàn)略等核心領(lǐng)域。

至此，一場自上而下、貫穿集團與海外的高層人事調(diào)整清晰落定。海底撈正式形成“老將掌舵、新人攻堅”的治理格局，“紅石榴計劃”也由此進入強執(zhí)行周期。

02■

海底撈的“歸位”棋局，

老將們要解決什么問題？

前有掌舵人張勇重歸一線，后有“救火將軍”楊利娟再返海底撈，兩位核心人物接連回歸，背后隱藏著怎樣的戰(zhàn)略邏輯？

我的答案是：在主業(yè)增長放緩、新業(yè)務(wù)亟需突破、內(nèi)部管理暴露問題的三重壓力下，公司通過創(chuàng)始人回歸定戰(zhàn)略、核心老將回歸抓執(zhí)行的組合拳，實現(xiàn)頂層權(quán)力再集中與組織重構(gòu)，旨在修復管理漏洞、全力推進多品牌戰(zhàn)略，并為資本市場注入一劑強心針。

怎么理解這句話？我們不妨回到海底撈今年的財報上來細看。

如果我們翻開海底撈的財報，拆開數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn)一個很驚人的事實：海底撈已經(jīng)陷入了增收不增利的困境。

比如，2025 年全年營收432.25 億元，同比增長1.1%，總營收還在增長。但拆開利潤端來看，盡管核心經(jīng)營利潤有54.03 億元，年內(nèi)溢利（凈利潤）也有40.42 億元，看似利潤穩(wěn)定，但利潤增速已明顯下滑，甚至出現(xiàn)負增長。

核心經(jīng)營利潤同比下滑 13.3%，年內(nèi)凈利潤同比大幅下滑 14.0%，降幅十分明顯。為什么會出現(xiàn)這種情況？

因為海底撈商場店的布局已經(jīng)基本飽和。在二線城市的各大商場，該開的店幾乎都已布局，不少商圈甚至出現(xiàn)門店密集、互相分流的局面。

這帶來的直接結(jié)果就是：現(xiàn)有門店客流壓力劇增，大規(guī)?？啃碌陻U張的增長邏輯已經(jīng)不復存在，單店效率持續(xù)下滑。

一個很明顯的指標是，2025年海底撈自營門店翻臺率降至日均3.9次，同店銷售額同比下滑約6.8%。

為破解這一困局，海底撈給出了二套解決方案。

第一，在門店層面盤活存量。不改變門店主體結(jié)構(gòu)，通過盤活老客、激活消費，核心思路就是千店千策。在現(xiàn)有門店、現(xiàn)有空間基礎(chǔ)上優(yōu)化單店模型： 要么在原有門店內(nèi)開辟獨立空間，探索夜宵店、鮮切工坊店等新業(yè)態(tài)；要么在同一城市打造臻選店、寵物友好店等特色門店，提升區(qū)域整體單店營收。目前，海底撈已完成超200家特色主題門店改造。 但無論怎么改造，單店增長終究有限。于是海底撈拿出第二個方案：發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，從內(nèi)部孵化第二增長曲線。說白了，就是押注紅石榴計劃，以“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)+集團賦能”為核心，孵化新餐飲品牌。

這項業(yè)務(wù)已經(jīng)顯現(xiàn)出明顯成效：截至2025年末，紅石榴計劃已孵化20多個餐飲子品牌，門店僅207家，卻貢獻了可觀的收入與增速——其他餐廳營收達15.21億元，同比大幅增長214.6%。

盡管占集團總營收僅3.5%，但作為增量業(yè)務(wù)，其潛力遠超市內(nèi)成熟主業(yè)，這也給了張勇極大的信心。

為進一步推動紅石榴計劃，海底撈在原有機制上搭建了“掌勺人”與“百姓廚房”雙體系孵化模式。

前者鼓勵員工自主創(chuàng)業(yè)，激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活力；后者由總部統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一推進，實現(xiàn)多品類、多層次市場覆蓋。由此也能看出，張勇對紅石榴計劃寄予厚望。

但問題也隨之而來：張勇的回歸，正是為了解決紅石榴計劃從0到1的探索難題。

在張勇回歸之前，公司更多由職業(yè)經(jīng)理人管理。而經(jīng)理人更擅長1到N的規(guī)?；瘡椭?，面對高風險、高不確定性的從0到1創(chuàng)業(yè)探索，往往不敢放手試錯。

因此，掌舵人張勇必須回歸。事實上，即便此前不任CEO，張勇也從未真正遠離核心決策。

正如他曾描述自己的角色：“我給自己找了一個海底撈最好干的活兒，就是仰望星空。仰望星空一般不會出錯，低頭拉車容易出錯?！?br/>

他最關(guān)心的始終是組織、人和KPI——聊起計件工資系數(shù)如數(shù)家珍，對年營收數(shù)字反倒不敏感。這種“立法者”式的存在，使他天然適合回來做三件事：

其一，打破部門壁壘，強勢調(diào)配資源。只有張勇、楊利娟這樣的元老級人物，才有足夠權(quán)威打通部門墻，把資源傾斜給新業(yè)務(wù)。

此次張勇兼任CEO，公告特別說明“對守則有偏離，但不會損害權(quán)力平衡”，也從側(cè)面印證了只有創(chuàng)始人出馬才能突破常規(guī)治理框架。

其二，穩(wěn)定軍心，允許試錯。創(chuàng)業(yè)必然伴隨失敗，老將回歸能向團隊傳遞明確信號：公司允許探索，責任由我來扛，從而真正激發(fā)創(chuàng)業(yè)團隊的能動性。

正如內(nèi)部高管所概括的：“張勇最牛的一點，就是知道在不同階段，不同的管理者更適合什么樣的位置，知道他們想要的東西是什么。”這種對人的精準判斷，正是創(chuàng)業(yè)期最稀缺的信任背書。

其三，糾正大企業(yè)病。此前員工自費買禮物維護客戶，就是典型的大企業(yè)病癥狀。在探索階段，最忌諱僵化KPI與官僚流程，老將回歸能夠簡化管理，重塑海底撈“雙手改變命運”的核心精神，把服務(wù)靈魂重新注入品牌。

值得一提的是，過去以“暴跳如雷的張大哥”自嘲的張勇，這兩年脾氣好了很多，從推薦管理工具書轉(zhuǎn)向分享詩詞歌賦，被高管形容為“善解人意的張大哥”——這種個人風格的轉(zhuǎn)變，恰恰更適配當下需要柔性激發(fā)創(chuàng)新的組織氛圍。

所以，張勇的回歸本質(zhì)上是解決一個關(guān)鍵問題：當企業(yè)從存量守成進入增量拓荒模式，原有制度與管理會逐漸失效，唯有依靠創(chuàng)始人的精神號召力與絕對管控力，才能在混亂探索中找到突破口。

但僅有張勇回歸還遠遠不夠。為什么？因為要真正跑通紅石榴計劃、打造出第二增長曲線，必須形成“頂層設(shè)計+落地執(zhí)行”的完整閉環(huán)。

簡單說就是：用張勇的“威望”打破大公司僵化體制，用楊利娟的“狠勁”把戰(zhàn)略拆解到每一家門店、每一道菜品、每一項考核。

楊利娟的核心作用，就是負責拆目標、穿壁壘、抓落地。

她從服務(wù)員一路成長為CEO，對海底撈每一個運營細節(jié)都了如指掌，對張勇的戰(zhàn)略意圖也能精準理解、堅決執(zhí)行。

兩人是師徒，更是配合默契的搭檔：

張勇提出“啄木鳥計劃”的構(gòu)想，楊利娟頂著內(nèi)部爭議堅定落地，關(guān)停300家低效門店；張勇提出國際化方向，楊利娟帶隊早期拓荒；后來執(zhí)掌特海國際，又成功讓海外業(yè)務(wù)扭虧為盈、穩(wěn)步增長。

正如楊利娟自己所說：“其實董事長當CEO時，我的責任也不輕?！边@種“立法者”與“執(zhí)法者”的互補關(guān)系，正是紅石榴計劃從藍圖走向現(xiàn)實最需要的能力組合——能把宏觀戰(zhàn)略拆解成具體運營動作、把頂層意圖真正轉(zhuǎn)化為實際業(yè)績的超強執(zhí)行力。

至此，一場自上而下的“老將歸位”棋局已然清晰：張勇定方向、給資源、允試錯；楊利娟拆目標、穿壁壘、抓落地。兩人聯(lián)手，方能讓紅石榴計劃真正從盆景長成森林。

小結(jié)：

從張勇重掌CEO，到楊利娟再度回歸，海底撈的高層調(diào)整看似是人事變動，實則是為“紅石榴計劃”的全面落地鋪路搭橋。

海底撈正試圖用“老將歸位”的方式，解決多品牌戰(zhàn)略從0到1階段最棘手的三大問題：戰(zhàn)略方向模糊、資源協(xié)調(diào)困難、執(zhí)行落地打折。

張勇定方向、給資源、允試錯；楊利娟拆目標、穿壁壘、抓落地——兩人的互補搭檔，正是這一階段最稀缺的能力組合。

正如一位海底撈高管所概括的：“張勇最牛的一點，就是知道在不同階段，不同的管理者更適合什么樣的位置?！?br/>

此番“老將歸位”，既是海底撈應(yīng)對增長瓶頸的主動求變，也是其多品牌戰(zhàn)略從“盆景”長成“森林”的關(guān)鍵一步。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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