這兩年，自有品牌越來越熱。

沃爾瑪推“沃集鮮”，大潤(rùn)發(fā)搞“超省”和“潤(rùn)發(fā)甄選”，永輝宣布五年打造500支自有品牌商品。盒馬、叮咚買菜更不用說，自有品牌占比已經(jīng)很高了。

從數(shù)據(jù)看，這股熱潮并不難理解。

據(jù)Worldpanel消費(fèi)者指數(shù)數(shù)據(jù)，2025年前三季度超過48%的中國城鎮(zhèn)家庭買過自有品牌，較去年同期提升10個(gè)百分點(diǎn)。

所以我們看到，無論是全國性零售商，還是區(qū)域性零售，甚至一些縣城的超市，都在做自有品牌。

但絕大部分零售商其實(shí)還是在跟風(fēng)，并沒有想清楚。

1

自有品牌的底層邏輯，是“信任背書”

先把一個(gè)基本問題講清楚。

自有品牌當(dāng)然也是品牌，但它和傳統(tǒng)消費(fèi)品牌不是一回事。

傳統(tǒng)品牌靠的是企業(yè)自己長(zhǎng)期積累出來的認(rèn)知、口碑和心智，比如消費(fèi)者買農(nóng)夫山泉，信的是農(nóng)夫山泉幾十年建立起來的品牌認(rèn)知。

而自有品牌的邏輯不同。很多時(shí)候，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品本身并沒有天然認(rèn)知，真正起作用的，是消費(fèi)者對(duì)這個(gè)零售商的信任。

換句話說，自有品牌本質(zhì)上是零售商在用自己的信譽(yù)，為一個(gè)消費(fèi)者原本并不熟悉的商品做擔(dān)保。

消費(fèi)者買一瓶“沃集鮮”礦泉水，首先信的不是“沃集鮮”這三個(gè)字本身，而是沃爾瑪。

消費(fèi)者愿意買胖東來的DL系列，也并不只是因?yàn)槟骋粋€(gè)單品配方有多好，而是因?yàn)樗麄冃湃闻謻|來。

所以自有品牌的本質(zhì)，是零售商在對(duì)消費(fèi)者說：“我用我的名字擔(dān)保，這個(gè)東西沒問題，你放心買?！?/p>

這就跟一個(gè)人給另一個(gè)人做擔(dān)保一樣。關(guān)鍵不在于被擔(dān)保的人怎么樣，關(guān)鍵在于擔(dān)保人自己的信用夠不夠硬。

一個(gè)企業(yè)老板給你介紹一個(gè)人，說這人靠譜，你可能會(huì)信。換個(gè)人跟你說同樣的話，你大概率要斟酌一下。

自有品牌也是同樣的邏輯。

2

大部分零售商，不具備“背書”的資格

問題也就出在這里。

今天很多零售商一談自有品牌，第一反應(yīng)是毛利更高、差異化更強(qiáng)、可以減少對(duì)品牌商的依賴。這些都沒錯(cuò)，但這些都只是結(jié)果，不是前提。

前提是，你在消費(fèi)者心中，到底有沒有足夠強(qiáng)的品牌信用。

Worldpanel消費(fèi)者指數(shù)顯示，自有品牌在整體快速消費(fèi)品銷售額中的占比也只有2%。這說明，自有品牌的嘗試率在上升，但距離形成足夠深、足夠穩(wěn)的消費(fèi)心智，仍然有很長(zhǎng)的路要走。

消費(fèi)者愿意試一試自有品牌，不等于消費(fèi)者已經(jīng)真正把零售商本身，當(dāng)成了一個(gè)強(qiáng)有力的品牌背書。

從現(xiàn)實(shí)來看，大部分零售商并不具備這種能力。大量中小零售商的自有品牌，消費(fèi)者根本叫不出名字。

尤其對(duì)很多傳統(tǒng)商超來說，這個(gè)問題更明顯。零售商如果自身的品牌定位不清晰、經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不穩(wěn)定、門店體驗(yàn)也缺乏持續(xù)一致性，那么它掛在商品上的名字，就很難像成熟消費(fèi)品牌那樣，天然給消費(fèi)者提供安全感。

尤其是這兩年，很多零售商自身都在不斷關(guān)店、閉店。一個(gè)自己都活得磕磕絆絆的企業(yè)，轉(zhuǎn)頭告訴消費(fèi)者，我的自有品牌很好，消費(fèi)者會(huì)信嗎？

就像一個(gè)自己還欠著房貸、信用卡逾期的人，跑來跟你說“我?guī)湍銚?dān)保貸款”，你只會(huì)想躲遠(yuǎn)點(diǎn)。

這話不好聽，但事實(shí)就是如此。

3

自有品牌的核心，是“品牌”

說完反面，說正面。有沒有零售商做自有品牌做的很好？

當(dāng)然也有，這些零售企業(yè)全部有一個(gè)共同點(diǎn)，先把自己活成了品牌，才有資格給產(chǎn)品背書。

1. Costco和Kirkland：用30年把自己變成“品質(zhì)保證”的代名詞。

2025年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，Costco的自有品牌Kirkland銷售額超過900億美元，占公司總收入的近三分之一。

Kirkland的產(chǎn)品從衛(wèi)生紙、堅(jiān)果到高爾夫球、機(jī)油，品類跨度極大，但消費(fèi)者照樣買單。

為什么？

因?yàn)橄M(fèi)者信的不是某個(gè)具體產(chǎn)品，信的是Costco這家公司幾十年如一日的品質(zhì)承諾。

Costco從一開始就給Kirkland定了一個(gè)鐵律，任何一款被冠以“Kirkland”之名的產(chǎn)品，其品質(zhì)必須達(dá)到或超過該品類中市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌的水平，但其售價(jià)必須至少便宜15-20%。

注意，這不是“低價(jià)替代品”的定位，這是用更少的錢買到一樣好甚至更好的東西的價(jià)值主張。

會(huì)員制模式進(jìn)一步鎖定了信任關(guān)系，你每年交幾百塊會(huì)員費(fèi)，本質(zhì)上是在為Costco的選品能力買單。

當(dāng)信任建立起來之后，Kirkland在關(guān)鍵日用品品類（比如衛(wèi)生紙）打下了品質(zhì)口碑，消費(fèi)者的信任就自動(dòng)向其他品類溢出。機(jī)油也好，高爾夫球也罷，只要掛上Kirkland的牌子，消費(fèi)者就傾向于相信品質(zhì)。

這就是信任背書的正確打開方式，你自己先成為一個(gè)不容置疑的品牌，你的擔(dān)保才有分量。

2. 胖東來和DL：用極致的信任沉淀，讓自有品牌成為爆火。

在許昌這個(gè)四線城市，胖東來自有品牌銷售額占比已達(dá)30%，擁有100多個(gè)SKU，總銷售額達(dá)11億元，四個(gè)單品銷售過億。DL大月餅一餅難求，DL精釀啤酒上架兩天賣出1.4萬件。消費(fèi)者甚至愿意開七個(gè)小時(shí)的車去許昌，就為了逛一次胖東來。

胖東來憑什么做到的？不是因?yàn)樗淖杂衅放朴惺裁椽?dú)門配方。是因?yàn)樗昧?9年時(shí)間，把“胖東來”三個(gè)字變成了許昌人心中品質(zhì)和誠信的代名詞。

透明定價(jià)，在價(jià)簽上標(biāo)注進(jìn)貨價(jià)和毛利率；極致售后，一條皮帶用了一年壞了還能直接換新的。

當(dāng)一個(gè)零售商把自己做到這種程度，消費(fèi)者對(duì)它的信任已經(jīng)不是理性判斷了，而是情感依賴。

3. ALDI和Trader Joe's：用“少即是多”的哲學(xué)，把整個(gè)店變成品牌。

ALDI的自有品牌占比高達(dá)80%，Trader Joe's達(dá)到70%。

它們根本不是在店里放一些自有品牌，它們是把整個(gè)店變成了一個(gè)巨大的自有品牌。消費(fèi)者走進(jìn)這些店，不是在挑品牌，而是在信任ALDI和Trader Joe's。

這種模式的前提是什么？是這些零售商用幾十年時(shí)間，在消費(fèi)者心中建立了一個(gè)清晰、一致、不可替代的品牌認(rèn)知。

ALDI就是“高質(zhì)低價(jià)”，Trader Joe's就是“有趣且值得信賴”。品牌認(rèn)知越清晰，背書能力越強(qiáng)。

4

中國零售商做自有品牌，

最大的誤區(qū)是什么？

一個(gè)字：急。

學(xué)山姆的麻薯面包，仿胖東來的果汁，抄奧樂齊的貨架陳列。老板一聲令下，下面的人就開始瘋狂貼牌。

最后演變成一套標(biāo)準(zhǔn)流程，做專區(qū)、推爆品、堆SKU、找代工、搞包裝升級(jí)、門店做陳列氛圍。

問題不在于你的自有品牌產(chǎn)品好不好，而是在于你這個(gè)零售商的品牌力夠不夠。

一個(gè)在消費(fèi)者心中沒有清晰定位的超市，貼上自己的牌子賣洗衣液，消費(fèi)者的心理活動(dòng)是什么？

“這個(gè)牌子我沒見過，不知道行不行，還是買藍(lán)月亮吧。”你把價(jià)格打到藍(lán)月亮的六折？消費(fèi)者的心理活動(dòng)變成：“這么便宜，不會(huì)有問題吧？”

你的品牌力不足以說服消費(fèi)者放棄已知的安全選項(xiàng)。

更危險(xiǎn)的是，如果自有品牌品質(zhì)不過關(guān)，不但消費(fèi)者不買單，反而會(huì)反噬零售商自身的品牌。你賣了一瓶難喝的自有品牌果汁，消費(fèi)者不會(huì)說“這個(gè)果汁不好”，他會(huì)說“這家超市不行”。

所以，自有品牌最大的難點(diǎn)，往往不在供應(yīng)鏈端，而在消費(fèi)者心智端。你不是在跟一個(gè)SKU競(jìng)爭(zhēng)，你是在跟成熟品牌幾十年積累下來的認(rèn)知競(jìng)爭(zhēng)。

5

真正該做的，不是做自有品牌

而是先把自己做成零售品牌

很多零售商把這件事搞反了。

他們以為自有品牌是手段：做了自有品牌，就能提高毛利、形成差異化、建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。但事實(shí)是，自有品牌是結(jié)果，不是原因。是你先有了足夠強(qiáng)的品牌力、足夠深的消費(fèi)者信任，自有品牌才能做起來，而不是反過來。

就像擔(dān)保的邏輯一樣，不是因?yàn)槟阕隽藫?dān)保就變得有信用，而是因?yàn)槟阌行庞茫愕膿?dān)保才有效。

那零售商真正該先做什么？

第一、讓消費(fèi)者知道你是誰。Costco是“優(yōu)質(zhì)低價(jià)的會(huì)員制倉儲(chǔ)店”，胖東來是“品質(zhì)和真誠的代名詞”，ALDI是“精選好物的硬折扣店”。如果你的消費(fèi)者說不出你跟隔壁那家超市有什么區(qū)別，那你就還不具備做自有品牌的前提。

第二、讓消費(fèi)者體驗(yàn)過你的“靠譜”。信任不是說出來的，是做出來的。胖東來在價(jià)簽上標(biāo)注毛利率，這不是營(yíng)銷手段，這是在反復(fù)向消費(fèi)者傳遞一個(gè)信號(hào)，“我對(duì)你沒有隱瞞。”Costco的無理由退貨政策也是同樣的道理。你得讓消費(fèi)者在跟你打交道的每一個(gè)環(huán)節(jié)里，都積累一點(diǎn)信任。這種積累沒有捷徑。

對(duì)自有品牌品質(zhì)的把控，要比對(duì)外部品牌更嚴(yán)，而不是更松。 這是很多零售商最容易犯的錯(cuò)誤。既然是你自己的名字掛在上面，品質(zhì)翻車的代價(jià)就是你的信譽(yù)破產(chǎn)。

2026年，自有品牌注定還會(huì)更熱。更多零售商會(huì)加入這場(chǎng)競(jìng)賽，更多SKU會(huì)被開發(fā)出來，更多專區(qū)會(huì)被擺在門店入口最顯眼的位置。

但這場(chǎng)熱潮之后，必然會(huì)有一輪殘酷的洗牌。那些品牌力不夠、信任基礎(chǔ)薄弱、靠抄作業(yè)和貼牌搞自有品牌的零售商，產(chǎn)品會(huì)滯銷在倉庫里，毛利不升反降，最終還連累了自己店招的信譽(yù)。

而那些先把自己做成品牌、讓消費(fèi)者發(fā)自內(nèi)心信任的零售商，它們的自有品牌會(huì)越來越強(qiáng)，最終成為真正的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

回到文章開頭的那個(gè)比喻，自有品牌，就是零售商給一個(gè)沒名氣的產(chǎn)品做擔(dān)保。

你得先問自己一個(gè)問題：你的擔(dān)保，別人信不信？

如果你自己都說不清楚消費(fèi)者為什么要信你，那就先別急著做自有品牌了。先把自己活成一個(gè)值得信賴的品牌。

這才是正確的順序。

但“活成品牌”這件事，怎么做？

沒有捷徑，但有參照。那些已經(jīng)把自己做成品牌、自有品牌也跑出來的零售商，他們走過的路、踩過的坑、找到的方法，比任何理論都值得認(rèn)真聽一遍。

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