這兩年，山姆的MM和胖東來(lái)的DL帶火了自有品牌，以至于無(wú)論是KA還是CVS甚至零食渠道，只要有區(qū)域以上規(guī)模優(yōu)勢(shì)的，幾乎都在推進(jìn)自有品牌。

這就引發(fā)了一個(gè)最直接的矛盾，自有品牌和產(chǎn)品品牌對(duì)抗搶占貨架資源。零售貨架有限，如何平衡好自由品牌和產(chǎn)品品牌的比重，是個(gè)復(fù)雜問(wèn)題。

對(duì)于零售商如此，對(duì)品牌方更是如此。

代工做自有品牌既無(wú)法提升品牌價(jià)值，也無(wú)法賺取品牌溢價(jià)，但零售商又會(huì)資源傾斜給自有品牌。

這是一個(gè)不可避免的發(fā)展趨勢(shì)，品牌方不得不做出痛苦的選擇。

如果強(qiáng)硬不配合，零售商會(huì)找代工廠解決問(wèn)題，并把貨架分給自有品牌；如果態(tài)度配合，零售商還是會(huì)讓自有品牌取代品牌產(chǎn)品，品牌方左右手打右手，甚至?xí)绊憚e的渠道。

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以史為鑒，渠道壓迫之下

品牌巨頭們的選擇也并非完全一致

從海外成熟歷史經(jīng)驗(yàn)看，品牌們都經(jīng)歷過(guò)如此煎熬的過(guò)程，并最終做出了邏輯自洽的選擇。

只是在面臨零售商強(qiáng)勢(shì)的態(tài)度之下，他們也并非完全做出一致性選擇。

站在今天回看他們的決策，似乎沒(méi)有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。更多是在面臨合作壓力之下，品牌掌舵人如何考量并做出選擇的問(wèn)題。

我們以北美Costco為例，因?yàn)槠渥杂衅放芀irkland覆蓋產(chǎn)品之多，所以我們能看到品牌巨頭們不同的選擇。

1. 桂格燕麥(樂(lè)事食品旗下)，選擇用差異化對(duì)抗零售商的壓迫

當(dāng)Costco選擇用比桂格燕麥低20-30%的價(jià)格推出高性價(jià)比Kirkland燕麥時(shí)，貨架很大一部分資源就已經(jīng)開(kāi)始向Kirkland傾斜。

Kirkland為了搶占燕麥貨架，代工的產(chǎn)品來(lái)打擊樂(lè)事旗下桂格燕麥

最開(kāi)始，這一舉措讓讓樂(lè)事集團(tuán)非常被動(dòng)，因?yàn)楹茈y從價(jià)格上采取行動(dòng)，降價(jià)會(huì)導(dǎo)致全渠道破價(jià)的連鎖反應(yīng)，不降價(jià)會(huì)導(dǎo)致銷量持續(xù)下滑并最終被替換。

他們意識(shí)到，當(dāng)單純價(jià)格戰(zhàn)難以取勝時(shí)，必須重塑品牌價(jià)值。

因此在2014年，桂格燕麥推出Quaker Real Medleys（含奇亞籽、枸杞的高端燕麥杯）產(chǎn)品，直接打擊Kirkland的有機(jī)早餐產(chǎn)品。

正是產(chǎn)品創(chuàng)新差異化策略，讓不具備產(chǎn)品能力的代工廠無(wú)法效仿，有效阻止了Kirkland的價(jià)格打壓。并重新把部分貨架從Kirkland奪了回來(lái)。

這也明確了后續(xù)百事食品在對(duì)抗自有品牌的策略，堅(jiān)定不移的聚焦品牌價(jià)值，做產(chǎn)品創(chuàng)新。

2. 星巴克，糾結(jié)之下，選擇合作來(lái)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有機(jī)可乘

1997-1998年之間，Kirkland上線了一款新咖啡豆，在包裝顯著位置印有“Roasted by Starbucks”（由星巴克烘焙），這一產(chǎn)品在北美Costco暢銷22年。

這一舉措讓當(dāng)初走精品路線的星巴克受到了外界的質(zhì)疑，為什么品質(zhì)接近的咖啡豆在星巴克門店售賣價(jià)格遠(yuǎn)高于在Costco。

星巴克給Kirkland代工的咖啡豆

定位來(lái)說(shuō)，Costco和星巴克客群有明顯差距，僅從這一角度理解，該合作確實(shí)并不應(yīng)該發(fā)生。

這次合作，對(duì)當(dāng)初的星巴克而言也是非常糾結(jié)，站在品牌角度，這是個(gè)“兩其相害取其輕”的問(wèn)題。

但最終促成合作的原因也很簡(jiǎn)單，如果不去擁抱合作，Costco必然會(huì)找皮爺（Peets coffee）。

彼時(shí)皮爺正是星巴克在北美最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顯然對(duì)星巴克而言，給對(duì)手機(jī)會(huì)增加市場(chǎng)露出來(lái)提升品牌影響力，是他們最不愿意看到的結(jié)果。

3.金佰利，積極跟進(jìn)，選擇合作來(lái)?yè)屨钾浖軓亩驌舾?jìng)爭(zhēng)對(duì)手

紙尿褲領(lǐng)域，金佰利和寶潔在北美常年纏斗。因此任何貨架機(jī)會(huì)，特別是大渠道的變動(dòng)，對(duì)他們而言都是非常關(guān)注的。

當(dāng)Costco打算用Kirkland自有品牌來(lái)做紙尿褲的時(shí)候，金佰利就積極支持合作并且推進(jìn)。

合作推進(jìn)很順利，當(dāng)然合作的好處也是顯而易見(jiàn)的。

隨著金佰利為Costco代工紙尿褲的上市，Costco在全國(guó)貨架上逐步將寶潔幫寶適紙尿褲下架。在單一渠道的對(duì)抗中，金佰利取得了明顯的優(yōu)勢(shì)。

金佰利給Kirkland代工的紙尿褲，和旗下品牌好奇紙尿褲的貨架競(jìng)爭(zhēng)

但是弊端也顯而易見(jiàn)，寶媽們發(fā)現(xiàn)同一工廠生產(chǎn)的紙尿褲價(jià)格相差不止20%，自然選擇就從買品牌產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到買自有產(chǎn)品。

并且其他渠道如沃爾瑪知道此事后，態(tài)度強(qiáng)硬，也都要求金佰利開(kāi)放代工合作。最終結(jié)果就是金佰利的利潤(rùn)由于代工業(yè)務(wù)，受到了極大的沖擊。

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篇幅有限，只舉了有限例子來(lái)方便闡述品牌方的選擇。同樣的問(wèn)題，在海外已經(jīng)重復(fù)上演過(guò)無(wú)數(shù)次。

可以看到的是，即使是品牌巨頭，在面臨這道歷史難題的時(shí)候，所做出的選擇也各有各的考慮。

沒(méi)有最好的選擇，只有對(duì)品牌而言更符合當(dāng)下發(fā)展需要的選擇。

趨勢(shì)不可阻擋，自有品牌的蓬勃發(fā)展，必然受影響的是品牌方，這一點(diǎn)并不難理解。

難的是，既然有影響，如何才能把影響降低到小。

換言之，是品牌方在增長(zhǎng)、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)和零供關(guān)系等多方面維度的影響下，想清楚如何取舍的問(wèn)題。

這也是當(dāng)下國(guó)內(nèi)的快消市場(chǎng)，在未來(lái)幾年內(nèi)，品牌方面必須要面對(duì)并且想辦法解決處理的問(wèn)題。

對(duì)抗還是合作？代工還是創(chuàng)新？向左還是向右？

2026年6月4-5日，杭州 | 我們將舉辦一場(chǎng)中國(guó)自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會(huì)。頭部零售商的自有品牌負(fù)責(zé)人、真正做過(guò)這道題的品牌商決策層，以及最懂供應(yīng)鏈協(xié)同的工廠，將第一次坐在同一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)——他們會(huì)告訴你，是怎么選擇的。

趨勢(shì)不可阻擋，但選擇可以更清醒。歡迎報(bào)名參會(huì)，這可能是你在做決策之前，能聽(tīng)到最真實(shí)聲音的一次機(jī)會(huì)。