2026年一季度，長安汽車有了結(jié)構(gòu)性改善，增長來源的變化成為核心看點(diǎn)。

3月，長安汽車銷量達(dá)到27.06萬輛，環(huán)比增長78%；新能源銷量8.96萬輛，環(huán)比增長112%；海外銷量10.39萬輛，環(huán)比增長60%，海外單月銷量首次突破10萬輛。一季度，公司綜合毛利率為14.08%，同比提升0.21個(gè)百分點(diǎn)；剔除匯兌損益影響后，盈利表現(xiàn)同比改善。

銷量回升能說明當(dāng)期修復(fù)能力，結(jié)構(gòu)變化則更能反映增長質(zhì)量。新能源、海外和高價(jià)值車型占比提升，帶動(dòng)長安產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，也讓其一季度表現(xiàn)從規(guī)模修復(fù)，進(jìn)一步指向經(jīng)營質(zhì)量改善。

這種變化背后，是長安過去幾年持續(xù)推進(jìn)的三條主線進(jìn)入兌現(xiàn)期。新能源“香格里拉”計(jì)劃、智能化“北斗天樞”計(jì)劃、全球化“海納百川”計(jì)劃，分別對(duì)應(yīng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)能力和海外增量。三條線并不是彼此孤立，而是在共同推動(dòng)長安從規(guī)模型車企，向具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的智能低碳出行科技公司轉(zhuǎn)型。

這更像是一個(gè)增長飛輪開始加速。吉姆·柯林斯在《飛輪效應(yīng)》中提出，企業(yè)持續(xù)增長通常不是來自某個(gè)孤立的奇跡時(shí)刻，而是來自一組方向一致、彼此強(qiáng)化的動(dòng)作。長安汽車當(dāng)下的變化，也可以放在這一邏輯中理解。新能源業(yè)務(wù)改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，智能化能力提升技術(shù)標(biāo)簽，海外市場(chǎng)打開增量空間，規(guī)模擴(kuò)大后又反過來攤薄研發(fā)和制造成本，支撐技術(shù)迭代和品牌向上。

對(duì)長安汽車而言，一季度業(yè)績修復(fù)是結(jié)果，新能源、智能化和全球化能力的持續(xù)建設(shè)，才是支撐這種修復(fù)的關(guān)鍵。

兩個(gè)增量答案

一季度業(yè)績中，新能源和海外業(yè)務(wù)是最直接的變量。

新能源層面，長安汽車3月銷量達(dá)到8.96萬輛，環(huán)比增長112%。這一數(shù)據(jù)背后，是長安新能源品牌矩陣逐漸清晰。圍繞阿維塔、深藍(lán)汽車、長安啟源三大數(shù)智新能源品牌，長安已經(jīng)形成覆蓋10萬至70萬元價(jià)格帶的產(chǎn)品布局。長安啟源面向主流家庭和大眾新能源市場(chǎng)，深藍(lán)汽車承擔(dān)中高端新能源放量任務(wù)，阿維塔則向智能豪華市場(chǎng)上探。

新能源汽車市場(chǎng)正在從早期高增長階段，進(jìn)入產(chǎn)品力、品牌力和體系能力共同競(jìng)爭(zhēng)的新階段。單一品牌很難承接全部需求，多品牌分工則能幫助企業(yè)在主流、中高端和智能豪華市場(chǎng)之間形成協(xié)同。

在《創(chuàng)新者的窘境》中，克萊頓·克里斯坦森討論過這樣一個(gè)問題。領(lǐng)先企業(yè)面對(duì)技術(shù)范式變化時(shí)，真正困難的往往不是看見新趨勢(shì)，而是在原有成功路徑之外重新組織資源、建立新能力。對(duì)傳統(tǒng)車企而言，新能源轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)也不只是推出幾款電動(dòng)車，而是能否在保住既有規(guī)模的同時(shí)，完成品牌向上、技術(shù)切換和組織重構(gòu)。

長安的新能源布局，某種程度上正是在處理這個(gè)難題。長安啟源、深藍(lán)汽車、阿維塔并不是簡(jiǎn)單的多品牌堆疊，而是分別面向主流、中高端和智能豪華市場(chǎng)。前端保持差異化，中后臺(tái)強(qiáng)化協(xié)同，核心是讓研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、軟件和海外渠道形成復(fù)用，減少重復(fù)投入，釋放規(guī)模效率。

技術(shù)路線選擇上，長安也沒有押注單一路徑。純電、增程、插混、混動(dòng)和節(jié)能燃油車共同構(gòu)成產(chǎn)品組合，用以適配不同價(jià)格帶、不同區(qū)域和不同用車場(chǎng)景。長安藍(lán)鯨超擎混動(dòng)技術(shù)被放到北京車展重點(diǎn)展示，也正是為了回應(yīng)全球市場(chǎng)更復(fù)雜的能源結(jié)構(gòu)和出行需求。

海外業(yè)務(wù)則是一季度另一個(gè)突出變化。3月，長安汽車海外銷量達(dá)到10.39萬輛，環(huán)比增長60%，海外單月銷量首次突破10萬輛。對(duì)于一家希望躋身全球汽車企業(yè)第一梯隊(duì)的中國車企來說，海外業(yè)務(wù)的意義已經(jīng)不只是增量市場(chǎng)，更是企業(yè)體系能力的檢驗(yàn)。

過去幾年，中國車企出海更多依賴產(chǎn)品貿(mào)易，核心是把車賣到海外。隨著出口規(guī)模擴(kuò)大，海外市場(chǎng)對(duì)本地化運(yùn)營、渠道建設(shè)、服務(wù)能力和品牌認(rèn)同提出更高要求。4月24日，長安發(fā)布“海納百川”計(jì)劃2.0，正是為了把全球化路徑從產(chǎn)品出海推向產(chǎn)業(yè)出海。

截至目前，長安汽車銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋118個(gè)國家和地區(qū)，并建成多個(gè)海外制造基地。2025年泰國羅勇工廠投產(chǎn)，2026年3月巴西工廠正式投產(chǎn)，后者將覆蓋燃油、混動(dòng)、插混等多種動(dòng)力形式，并結(jié)合巴西市場(chǎng)需求搭載靈活燃料發(fā)動(dòng)機(jī)。

這說明長安的全球化已經(jīng)超出單純出口邏輯，開始圍繞區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行本地化產(chǎn)品定義、產(chǎn)能布局和服務(wù)體系建設(shè)。海外市場(chǎng)越往深處走，競(jìng)爭(zhēng)就越依賴區(qū)域經(jīng)營能力，產(chǎn)品適配、渠道運(yùn)營、售后服務(wù)和品牌信任，都會(huì)決定一家車企能否真正從出口型企業(yè)轉(zhuǎn)向全球化企業(yè)。

一季度毛利率改善，也與這種結(jié)構(gòu)變化有關(guān)。與3月銷量回升相比，綜合毛利率同比提升更能反映經(jīng)營質(zhì)量變化。新能源、海外和高價(jià)值車型占比提升，正在推動(dòng)長安的增長從規(guī)模修復(fù)轉(zhuǎn)向質(zhì)量改善。對(duì)于已經(jīng)進(jìn)入“規(guī)模不等于利潤”階段的中國汽車行業(yè)而言，這種變化比單純銷量增長更重要。

尋找第二增長曲線

如果說新能源和海外業(yè)務(wù)解釋了一季度的直接改善，那么智能化和體系能力，則決定長安后續(xù)增長的空間。

“北斗天樞”計(jì)劃解決的是智能化能力問題。2025年，長安發(fā)布“新長安·新安全——天樞智能”品牌，將安全從傳統(tǒng)被動(dòng)防護(hù)擴(kuò)展為覆蓋行車、健康、心理、隱私等維度的主動(dòng)智能泛安全體系。天樞智能輔助駕駛、天樞智能底盤、天樞智能座艙共同構(gòu)成其智能化技術(shù)框架。

智能駕駛領(lǐng)域，長安汽車已經(jīng)取得L3級(jí)自動(dòng)駕駛產(chǎn)品準(zhǔn)入許可，并獲得L4級(jí)Robotaxi測(cè)試牌照。這意味著其智能化布局正在從輔助駕駛功能競(jìng)爭(zhēng)，延伸至更高等級(jí)自動(dòng)駕駛的合規(guī)測(cè)試與商業(yè)化探索。與此同時(shí)，長安天樞智能機(jī)器人公司的成立，也顯示企業(yè)正在把汽車智能化能力向具身智能、機(jī)器人和泛出行生態(tài)延展。

這不是一次常規(guī)技術(shù)外延，而是長安對(duì)汽車智能化邊界的重新定義。過去十多年，中國智能汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了高投入、重開發(fā)、慢復(fù)用的階段。很多能力停留在單車、單平臺(tái)、單功能上，研發(fā)投入巨大，但跨車型、跨品牌、跨區(qū)域復(fù)制效率并不高。隨著中央計(jì)算架構(gòu)、軟件平臺(tái)、AI能力和數(shù)據(jù)閉環(huán)逐漸成熟，智能化能力開始具備平臺(tái)化復(fù)用的可能。

這正是“北斗天樞”的想象空間所在。汽車產(chǎn)業(yè)的智能化下半場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)已經(jīng)不再停留于“車上多幾個(gè)功能”。整車電子電氣架構(gòu)、軟件能力、數(shù)據(jù)閉環(huán)、AI能力、服務(wù)生態(tài)都在重構(gòu)產(chǎn)品價(jià)值。長安如果能把天樞智能從品牌標(biāo)簽做成技術(shù)底座，就有機(jī)會(huì)從傳統(tǒng)整車制造企業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)向智能低碳出行科技公司。

這種變化也會(huì)反過來影響商業(yè)模式。傳統(tǒng)車企的商業(yè)模式，是把車造出來、賣出去，收入主要來自一次性硬件交易。但汽車智能化和全球化正在改變這一點(diǎn)。未來一輛車可能同時(shí)連接能源補(bǔ)給、智能服務(wù)、軟件升級(jí)、金融保險(xiǎn)、維修保養(yǎng)、二手車流通和用戶生態(tài)。汽車企業(yè)的價(jià)值不再只發(fā)生在交付那一刻，而是延伸到車輛全生命周期。

當(dāng)前長安汽車旗下已經(jīng)形成較完整的品牌體系。阿維塔、深藍(lán)汽車、長安啟源三大數(shù)智新能源品牌，分別承擔(dān)智能豪華、中高端新能源和主流新能源市場(chǎng)任務(wù)；長安引力繼續(xù)穩(wěn)固燃油與節(jié)能車型基本盤；長安凱程覆蓋商用車和數(shù)智新能源商用場(chǎng)景。多品牌、多能源、多市場(chǎng)布局，可以讓長安在不同周期中獲得更多回旋空間。

彼得·蒂爾在《從0到1》中強(qiáng)調(diào)，企業(yè)真正的護(hù)城河來自獨(dú)特能力，而不是簡(jiǎn)單復(fù)制已有模式。對(duì)長安來說，未來能否走向世界一流，也取決于它能否把規(guī)模、技術(shù)和全球化能力轉(zhuǎn)化為獨(dú)特系統(tǒng)。銷量可以追趕，產(chǎn)品可以模仿，但一套成熟的全球治理體系、智能技術(shù)底座、多品牌協(xié)同機(jī)制和本地化經(jīng)營能力，一旦形成，就會(huì)變成更難復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

從當(dāng)前布局看，長安已經(jīng)搭建了較完整的能力框架。新能源有“香格里拉”，智能化有“北斗天樞”，全球化有“海納百川”，多品牌體系則負(fù)責(zé)覆蓋不同市場(chǎng)。它們共同構(gòu)成了一個(gè)增長閉環(huán)：新能源改善結(jié)構(gòu)，智能化提升價(jià)值，全球化打開空間，多品牌協(xié)同提高抗周期能力。

對(duì)長安汽車來說，一季度回暖只是開始。新能源、智能化和全球化三條線繼續(xù)向前推進(jìn)，正在把銷量修復(fù)轉(zhuǎn)化為更完整的增長機(jī)會(huì)。接下來的中國汽車競(jìng)爭(zhēng)，不只比產(chǎn)品速度和市場(chǎng)規(guī)模，更要看企業(yè)能否把技術(shù)、品牌、制造、服務(wù)和全球市場(chǎng)組織成一個(gè)高效系統(tǒng)。長安汽車一季度的變化，說明它已經(jīng)在這一輪競(jìng)爭(zhēng)中重新打開了向上的空間。

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