作者：宋志平，著名經(jīng)營(yíng)管理專家、中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)

總裁讀書(shū)會(huì)（ID：winnerbook_club）

很高興今天在這里和大家一起來(lái)交流，今天這場(chǎng)讀書(shū)會(huì)的主題是“反內(nèi)卷”，所以我交流的題目叫做“從內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)到價(jià)值共創(chuàng)”。

當(dāng)下企業(yè)家面臨的三大問(wèn)題

今天我們的經(jīng)濟(jì)取得了很大成就，我們的企業(yè)也取得了很多成績(jī)，但是今天我們的企業(yè)家也遇到了一些問(wèn)題，我將其主要?dú)w納為三點(diǎn)：第一，為什么投入越多賺的越少？第二，為什么產(chǎn)品價(jià)格總是往下掉？第三，為什么低成本戰(zhàn)略越來(lái)越無(wú)效？

這些問(wèn)題為什么會(huì)發(fā)生？其實(shí)是我們過(guò)去的市場(chǎng)范式和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的范式，今天已經(jīng)到了必須要改變的時(shí)候了。如果不改變就會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題，而且這些問(wèn)題只是一種表象，更深層次的問(wèn)題則體現(xiàn)在“內(nèi)卷”這個(gè)詞中。

過(guò)去沒(méi)有“內(nèi)卷”這個(gè)詞，而是叫過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)、殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)等。而“內(nèi)卷”這個(gè)詞的使用，很通俗，用到經(jīng)濟(jì)學(xué)或者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)里，也很合適。但是內(nèi)卷是個(gè)沉重的話題，即使在今天，大家也是仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智，并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。所以，在寫《反內(nèi)卷》這本書(shū)時(shí)我是有壓力的。

不過(guò)，對(duì)于我而言，內(nèi)卷之苦讓我有切膚之痛，無(wú)論是當(dāng)年在北新建材時(shí)石膏板的價(jià)格戰(zhàn)，還是我在中國(guó)建材集團(tuán)做水泥業(yè)務(wù)時(shí)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，抑或是我做中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)這些年目睹我們的“新三樣”——光伏、新能源汽車和鋰電池的嚴(yán)重內(nèi)卷，這些經(jīng)歷讓我對(duì)內(nèi)卷有了更加深刻的認(rèn)識(shí)。

這些年，我總在為市場(chǎng)的有序競(jìng)爭(zhēng)、行業(yè)的自律、企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型而奔走呼號(hào)，本書(shū)就是我對(duì)多年思考和觀察的歸納，如何看待內(nèi)卷，如何從惡性競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向良性競(jìng)爭(zhēng)，如何從價(jià)格血拼轉(zhuǎn)向價(jià)值比拼，如何從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造，如何從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合，如何從紅海戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向藍(lán)海戰(zhàn)略，解決這些問(wèn)題是我寫作《反內(nèi)卷》這本書(shū)的初衷。

如何認(rèn)識(shí)內(nèi)卷

什么叫內(nèi)卷？我們有必要先厘清“內(nèi)卷”這一個(gè)概念?，F(xiàn)在有一種傾向，似乎只要一提到內(nèi)卷，就往往會(huì)被認(rèn)為是慣常的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有良性競(jìng)爭(zhēng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)之分。良性競(jìng)爭(zhēng)是一種公平、公正、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)質(zhì)量、技術(shù)、品牌、服務(wù)和合理的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)合法、合理的方式提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高效益和質(zhì)量，推動(dòng)行業(yè)或領(lǐng)域的進(jìn)步。惡性競(jìng)爭(zhēng)是不正當(dāng)、不合理的競(jìng)爭(zhēng)，往往是通過(guò)同質(zhì)化的技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)行低于成本的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)損害競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)整體利益的方式來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)短期的經(jīng)濟(jì)利益或個(gè)人利益。

內(nèi)卷并不是良性競(jìng)爭(zhēng)，而是惡性競(jìng)爭(zhēng)。內(nèi)卷的本質(zhì)是一種過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，它是企業(yè)在有限的資源下，為了爭(zhēng)奪這些資源而進(jìn)行的低效、非理性的競(jìng)爭(zhēng)行為，比如企業(yè)通過(guò)增加工作時(shí)間、降低產(chǎn)品價(jià)格等方式來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)卷往往會(huì)導(dǎo)致資源的過(guò)度消耗，而收益卻不成正比。內(nèi)卷的核心特征是：在增長(zhǎng)放緩的背景下，企業(yè)為爭(zhēng)奪有限資源而陷入高強(qiáng)度、低效益的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

所以反內(nèi)卷不是反競(jìng)爭(zhēng)，而是鼓勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)，反對(duì)惡性競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)大家需要弄明白，不然的話會(huì)認(rèn)為內(nèi)卷就是競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)此，我們有一些企業(yè)家認(rèn)為好企業(yè)應(yīng)該不懼怕內(nèi)卷，只要卷不死就往死里卷，越卷越光榮，卷出一個(gè)新世界，卷出國(guó)際品牌，這就是把內(nèi)卷看作是一個(gè)普通的競(jìng)爭(zhēng)概念，這是片面的。

其實(shí)在“博弈論”里我們常講零和博弈，就是我贏你輸，但實(shí)際上在現(xiàn)實(shí)中還有另外兩種博弈，一種是正和博弈，一種是負(fù)和博弈。正和博弈就是共生共贏，大家都賺錢；負(fù)和博弈是誰(shuí)也不賺，大家都賠錢。今天我們說(shuō)的內(nèi)卷，實(shí)際上是一種負(fù)和博弈。

比如現(xiàn)在的光伏行業(yè)。事實(shí)上，光伏行業(yè)的集中度很高，這里有兩個(gè)數(shù)字很重要，一個(gè)是中國(guó)光伏產(chǎn)業(yè)占全球光伏產(chǎn)業(yè)85%的供應(yīng)量，另一個(gè)是中國(guó)五大光伏組件企業(yè)占整個(gè)光伏行業(yè)的85%。然而，即使集中度這么高，它們依然進(jìn)行劇烈的內(nèi)卷，比如光伏組件價(jià)格由2023年的1.8元/瓦降至2024年的0.65元/瓦，導(dǎo)致五個(gè)頭部企業(yè)甚至全行業(yè)出現(xiàn)虧損，而且這五個(gè)頭部企業(yè)都是上市公司。

為什么我會(huì)對(duì)這件事感觸這么深刻呢？因?yàn)槲沂侵袊?guó)上市公司協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，大家都希望我們的上證指數(shù)往上漲，但上漲的基礎(chǔ)是什么？就是企業(yè)的價(jià)值。如果企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)，企業(yè)價(jià)值怎么上得去？看看現(xiàn)在光伏行業(yè)的幾個(gè)頭部企業(yè)，過(guò)去的市值和現(xiàn)在的市值比較起來(lái)，都是攔腰一斬。如果各行各業(yè)都這樣卷下去，最后企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)，也就無(wú)法支撐起股價(jià)以及整個(gè)資本市場(chǎng)的繁榮。這是一個(gè)系統(tǒng)，緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的。

那么也會(huì)有人問(wèn)：是不是只有我們國(guó)家才有內(nèi)卷，其他國(guó)家沒(méi)有內(nèi)卷呢？實(shí)際上，其他國(guó)家也有內(nèi)卷，為什么早期西方曾發(fā)生把牛奶倒到海里的事情，也是因?yàn)檫@些國(guó)家在當(dāng)時(shí)出現(xiàn)的內(nèi)卷。但經(jīng)過(guò)幾十年的兼并重組，增加集中度，像目前美國(guó)的鋼鐵企業(yè)只有三家，歐洲的鋼鐵企業(yè)也只有三家，日本的鋼鐵企業(yè)只有兩家，而我們中國(guó)有全流程煉鋼廠的鋼鐵企業(yè)目前有500家。

總而言之，我們需要先厘清內(nèi)卷的概念，如果概念理不清，是很難真正去反內(nèi)卷的。我常想，西方人經(jīng)過(guò)四五十年慢慢建立了一個(gè)有序的市場(chǎng)，我們是否也需要經(jīng)歷四五十年呢？可能不能等這么長(zhǎng)的時(shí)間，我們這幾年就需要解決這個(gè)問(wèn)題。因?yàn)槲覀儑?guó)家的工業(yè)化，是僅僅用了四五十年時(shí)間走過(guò)了西方國(guó)家兩百多年的路，同樣，內(nèi)卷也是一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)發(fā)展必須經(jīng)歷的一個(gè)過(guò)程，這個(gè)問(wèn)題要解決，而且需要用比西方國(guó)家快得多的速度來(lái)解決，否則的話持續(xù)三四十年，這個(gè)對(duì)我們來(lái)說(shuō)是很難受的。

反內(nèi)卷的方法

《反內(nèi)卷》這本書(shū)一共十章，第一章是深度認(rèn)識(shí)內(nèi)卷，后面的九章是反內(nèi)卷的九項(xiàng)重要路徑和方法。如何反內(nèi)卷，從宏觀、中觀、微觀到底應(yīng)該怎么做？對(duì)此，我提出了九種路徑，包括：政策引導(dǎo)、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、淘汰落后產(chǎn)能、行業(yè)自律與合作、并購(gòu)重組、合理定價(jià)、新藍(lán)海戰(zhàn)略、加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)以及構(gòu)建全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)。這本書(shū)一共涉及300多個(gè)企業(yè)案例，而且在每一章的最后都有一個(gè)最佳實(shí)踐案例。今天因時(shí)間關(guān)系，我想重點(diǎn)分享行業(yè)自律與合作、合理定價(jià)和新藍(lán)海戰(zhàn)略這三點(diǎn)。

行業(yè)自律與合作

我們常說(shuō)市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，但我也時(shí)常修正說(shuō)市場(chǎng)不是戰(zhàn)場(chǎng)。因?yàn)閼?zhàn)場(chǎng)就是要消滅敵人，但是市場(chǎng)里，你能把你的同行們都消滅光嗎？市場(chǎng)里是不是只要競(jìng)爭(zhēng)不要合作？可能不是這樣。市場(chǎng)是一個(gè)生態(tài)，如同一個(gè)森林里不可能只有一棵樹(shù)，也還有別的樹(shù)，還有花花草草，它形成一個(gè)生態(tài)。所以市場(chǎng)應(yīng)該既要競(jìng)爭(zhēng)，也要合作。

2009年在一次全國(guó)性水泥行業(yè)峰會(huì)上大家發(fā)生了一場(chǎng)爭(zhēng)論，當(dāng)時(shí)水泥行業(yè)面臨的關(guān)鍵問(wèn)題就是全行業(yè)都不賺錢。那時(shí)我和大家提出一個(gè)觀點(diǎn)：行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕育于行業(yè)利益之中，覆巢之下沒(méi)有完卵。大家說(shuō)，宋總，你這話說(shuō)得太漂亮了，我們做不了，我們還是打一場(chǎng)血戰(zhàn)，打到死為止，最后勝者出。我說(shuō)，我們打了這么多年血戰(zhàn)，好像誰(shuí)也沒(méi)打死誰(shuí)，反而越打敵人越多。戰(zhàn)爭(zhēng)該結(jié)束了，你們跟著我走，試一試。我當(dāng)時(shí)提出了錯(cuò)峰生產(chǎn)，后來(lái)便迎來(lái)了水泥行業(yè)的黃金五年，其中2019年全行業(yè)利潤(rùn)近1900億元。

為此，我們要重視行業(yè)的自律和合作，在行業(yè)里面要有一個(gè)行業(yè)協(xié)會(huì)。行業(yè)協(xié)會(huì)是連接政府與市場(chǎng)、凝聚行業(yè)共識(shí)、規(guī)范企業(yè)行為的關(guān)鍵樞紐，其功能的充分發(fā)揮，是行業(yè)從無(wú)序內(nèi)卷走向有序競(jìng)合的首要環(huán)節(jié)。

行業(yè)協(xié)會(huì)在反內(nèi)卷中要充分發(fā)揮三大重要作用，一是要帶頭制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，讓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從無(wú)序走向有序；二是要調(diào)解競(jìng)爭(zhēng)沖突，帶領(lǐng)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)從對(duì)抗轉(zhuǎn)向合作；三是要堅(jiān)決抵制惡性競(jìng)爭(zhēng)，守護(hù)行業(yè)共同利益。而在這當(dāng)中，大企業(yè)和企業(yè)家要帶頭自律，大企業(yè)帶頭自律是終結(jié)行業(yè)內(nèi)卷、啟動(dòng)良性循環(huán)的第一推動(dòng)力。因?yàn)榇笃髽I(yè)的市場(chǎng)地位、資源支配能力與行業(yè)影響力等，決定了其行為模式具有強(qiáng)大的燈塔效應(yīng)。大企業(yè)自律可以穩(wěn)定一片市場(chǎng)，反之，大企業(yè)任何一次破壞規(guī)則的投機(jī)行為，都可能引發(fā)全行業(yè)的信任崩塌與底線失守。

我前些日子去了蘭州，在蘭州這個(gè)地方大家都吃蘭州牛肉面，你們知道他們一天吃多少碗牛肉面嗎？大概有200萬(wàn)碗。蘭州牛肉面在當(dāng)?shù)厥且粋€(gè)民生，關(guān)系到整個(gè)蘭州的民生。但蘭州牛肉面的價(jià)格很穩(wěn)定、質(zhì)量也很好。我就很納悶這是怎么做到的。后來(lái)我跟當(dāng)?shù)卣南嚓P(guān)領(lǐng)導(dǎo)交談，他們說(shuō)我們有一個(gè)蘭州牛肉面協(xié)會(huì)，管理得很好，很自律。第一，它的布局做得很好，不允許500米內(nèi)有兩家，你要開(kāi)只能到500米之外開(kāi)一家，不讓你扎堆；第二，它的價(jià)格公正、自律，既不盲目降價(jià)，也不盲目漲價(jià)。

所以，就是這么一個(gè)小小的蘭州牛肉面協(xié)會(huì)，它管理得很好。那么，我們一些大的行業(yè)協(xié)會(huì)，是不是也能充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)的作用呢？我覺(jué)得我們?cè)S多大協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)們，應(yīng)該去學(xué)一學(xué)蘭州的牛肉面協(xié)會(huì)，看看他們是怎么做到的。道理是一樣的，人家能做好，你也能做好。

合理定價(jià)

關(guān)于定價(jià)，這里有一個(gè)小公式，利潤(rùn)=銷量×價(jià)格-成本。我認(rèn)為，看懂了這個(gè)公式的人就懂經(jīng)營(yíng)，而看不懂這個(gè)公式的人就不懂經(jīng)營(yíng)。那我們的企業(yè)家懂不懂這個(gè)公式呢？我覺(jué)得大多數(shù)人沒(méi)有真正弄明白，大家更懂的是什么？銷量。我曾與一些企業(yè)負(fù)責(zé)人深入交流，他們直言其核心目標(biāo)是出貨量第一，很少有人說(shuō)利潤(rùn)第一，更少有人說(shuō)質(zhì)量第一。不少企業(yè)對(duì)量的追求近乎偏執(zhí)，一門心思要擴(kuò)大規(guī)模、提高市場(chǎng)占有率，拼盡全力把量做上去，彷佛丟失一點(diǎn)市場(chǎng)份額，就覺(jué)得是奇恥大辱。

第二個(gè)是成本。過(guò)去，大家講得比較多的是降本增效。其實(shí)，降本增效本身并沒(méi)有錯(cuò)，但一些企業(yè)容易走進(jìn)一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為成本可以無(wú)限地降下去，卻忘了成本是剛性的，而且降本的邊際效用是遞減的，成本降到一定程度后就降不下去了，再降就要以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。

過(guò)去我們的企業(yè)管理不好的時(shí)候，那時(shí)候就好像把毛巾從水缸里拿出來(lái)，嘩啦啦流水，一擰就是一桶水，而今天我們絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)歷了幾十年的歷練，企業(yè)在管理方面做得不錯(cuò)了，但還是在降成本上下功夫。實(shí)際上，雖然我常講“干毛巾也要擰出三滴水”，可是你把三桶水浪費(fèi)了，還在這兒擰三滴水，這就是方向上出問(wèn)題了。

如今，我們的企業(yè)家絕大部分會(huì)管理，還很懂技術(shù)，但是缺乏的是什么呢？缺乏的是眼睛向外，缺乏對(duì)市場(chǎng)的洞察，這其實(shí)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。我們現(xiàn)在很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們意識(shí)到技術(shù)，意識(shí)到管理，但沒(méi)意識(shí)到經(jīng)營(yíng)，尤其是價(jià)格。

合理的價(jià)格從來(lái)不是最低價(jià)，質(zhì)量是有成本的，這是最基本的經(jīng)營(yíng)常識(shí)。但我們很多企業(yè)家沒(méi)有看透這一點(diǎn)，認(rèn)為價(jià)格是市場(chǎng)給定的，只能隨行就市。隨行就市這四個(gè)字就等于放棄了定價(jià)權(quán)，價(jià)格讓別人去定了。讓誰(shuí)定？銷售員。我之前做過(guò)銷售員，銷售員定價(jià)很簡(jiǎn)單，就是價(jià)格越低越好，因?yàn)樗觅u。實(shí)際上，我們很多企業(yè)倒閉并不是因?yàn)榧夹g(shù)差、管理差，而是因?yàn)殇N售員在打價(jià)格戰(zhàn)。結(jié)果，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)往往成了銷售人員之間的價(jià)格內(nèi)卷，最后企業(yè)利潤(rùn)被擠壓，產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)保障，行業(yè)生態(tài)也被破壞了。

所以關(guān)于“利潤(rùn)=銷量×價(jià)格-成本”這個(gè)公式，我們要看懂價(jià)格。我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，普遍看不懂中間這個(gè)價(jià)格，這是最大的問(wèn)題。西方人看這個(gè)公式先是看價(jià)格。赫爾曼?西蒙寫的一本書(shū)《定價(jià)制勝》，他是一個(gè)定價(jià)專家，他給全球上萬(wàn)家企業(yè)做過(guò)定價(jià)咨詢。他提出，一個(gè)產(chǎn)品如果銷量降低20%，企業(yè)利潤(rùn)會(huì)下降15%，而如果降價(jià)10%，企業(yè)利潤(rùn)則可能下降50%。他得了一個(gè)結(jié)論，價(jià)格對(duì)利潤(rùn)的影響是十倍數(shù)的關(guān)系，成本對(duì)利潤(rùn)的影響是六倍數(shù)的關(guān)系，而銷量對(duì)于利潤(rùn)的影響只有兩倍數(shù)的關(guān)系。所以，他不主張企業(yè)一遇到問(wèn)題就降價(jià)。

稻盛和夫也寫過(guò)一本書(shū)叫做《經(jīng)營(yíng)十二條》，第六條是定價(jià)即經(jīng)營(yíng)，定價(jià)定生死。他說(shuō)定價(jià)要有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)力，而不要讓銷售員定。稻盛和夫和銷售員如果分別到松下去推銷產(chǎn)品的話，他的價(jià)格都會(huì)比銷售員的貴20%，因?yàn)殇N售員去了就降價(jià)，而他去則給對(duì)方講技術(shù)、講質(zhì)量。那什么樣的價(jià)格是好價(jià)格呢？稻盛先生認(rèn)為，客戶能接受的最高價(jià)格就是好價(jià)格。

關(guān)于定價(jià)，我們過(guò)去大多是成本定價(jià)，成本是多少，加上20%左右的毛利，這就是產(chǎn)品的價(jià)格。其實(shí)定價(jià)應(yīng)該是價(jià)值定價(jià)，就是客戶怎么來(lái)看你的東西，為客戶提高了什么樣的價(jià)值，客戶愿意付這樣的錢，那就是你的價(jià)格。

新藍(lán)海戰(zhàn)略

新藍(lán)海戰(zhàn)略，就是把經(jīng)典的藍(lán)海思維應(yīng)用到當(dāng)下最新的技術(shù)和需求場(chǎng)景之中，希望企業(yè)通過(guò)差異化、細(xì)分化、高端化、品牌化，從毀滅價(jià)值的紅海走向創(chuàng)造價(jià)值的藍(lán)海。

過(guò)去幾年我走訪調(diào)研了700多家企業(yè)，并進(jìn)行了認(rèn)真的分析和歸類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)賺到錢的企業(yè)大多數(shù)都是走差異化、細(xì)分化、高端化和品牌化路線的，而但凡做大規(guī)模、低成本、低價(jià)格、大甩賣的企業(yè)大多處于虧損的狀態(tài)。所以，我們?yōu)槭裁匆貏e注重新藍(lán)海戰(zhàn)略，我在《反內(nèi)卷》一書(shū)中有詳細(xì)的論述，也有詳細(xì)的案例，每一化我都舉了許多例子來(lái)說(shuō)明它。

差異化、細(xì)分化、高端化和品牌化，如果你有其中的一個(gè)或兩個(gè)，你就具有了優(yōu)勢(shì)，如果你四個(gè)都有，那你的企業(yè)是很具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。企業(yè)偏偏不能走的就是大規(guī)模、低成本、低價(jià)格這樣的道路，但是這樣的道路曾經(jīng)讓我們成功過(guò)。過(guò)去的幾十年我們就是靠這個(gè)成功的，不過(guò)在今天這個(gè)辦法已經(jīng)過(guò)時(shí)了，不能再用了。所以我們必須改變它，“新藍(lán)海戰(zhàn)略”便是我給大家出的藥方。

《管理精要》是一本什么樣的書(shū)

最后簡(jiǎn)單介紹一下我的新書(shū)《管理精要》。為什么我會(huì)出這本書(shū)？這本書(shū)其實(shí)也不是今天要出的，也是醞釀了很久時(shí)間，反反復(fù)復(fù)修改才形成的。

我出這本書(shū)主要基于兩點(diǎn)：第一，黨的二十屆三中全會(huì)有一段話，提出了“支持和引導(dǎo)各類企業(yè)提高資源要素利用效率和經(jīng)營(yíng)管理水平”，以前我們常說(shuō)的是企業(yè)管理水平，現(xiàn)在我們要提升的是經(jīng)營(yíng)管理水平，既要經(jīng)營(yíng)還要管理，所以我就想寫一本如何提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的書(shū)，這是我的一個(gè)想法。

第二，《管理精要》是我出版的第30本書(shū)。有不少企業(yè)家也在收藏我的書(shū)，這么多的書(shū)到底應(yīng)該讀哪一本書(shū)呢？實(shí)際上，我出版的30本書(shū)一共分為三類：

• 一是專著類，比如《企業(yè)迷思》《經(jīng)營(yíng)制勝》《三精管理》《有效的經(jīng)營(yíng)者》《硬道理》《反內(nèi)卷》，這些都屬于專著，也就是專門就一件事情來(lái)論述。
• 二是文集類，比如《整合優(yōu)化》《新機(jī)與新局》《穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)》《商海問(wèn)道》等，主要是我的一些演講或是與一些嘉賓、企業(yè)家之間的對(duì)話思想集合，也是很寶貴的一種書(shū)。
• 三是觀點(diǎn)類，比如《經(jīng)營(yíng)方略》《經(jīng)營(yíng)30條》等，《管理精要》就是屬于觀點(diǎn)類的書(shū)。觀點(diǎn)類的書(shū)里沒(méi)有太多故事或案例，主要就是觀點(diǎn)，就是把觀點(diǎn)綜合起來(lái)。假如你沒(méi)有太多的時(shí)間閱讀，你可以看這本書(shū)，就會(huì)了解我的主要思想和觀點(diǎn)。

這本書(shū)主要分為戰(zhàn)略、創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)、管理、文化五部分，每一部分包含十篇文章，全書(shū)一共五十篇。書(shū)的最后有一節(jié)是關(guān)于我的成長(zhǎng)，為什么加上這么一段呢？實(shí)際上我是希望透過(guò)我的故事再回過(guò)頭來(lái)理解書(shū)中的觀點(diǎn)，這些觀點(diǎn)是怎么來(lái)的，為什么會(huì)有這些觀點(diǎn)，以及從一個(gè)技術(shù)員成長(zhǎng)為一個(gè)央企的董事長(zhǎng)，現(xiàn)在又做中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，這一路我是怎么過(guò)來(lái)的。

比如說(shuō)我做了兩家央企董事長(zhǎng)，帶領(lǐng)兩家企業(yè)進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)，其實(shí)這兩家企業(yè)——中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)都是處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，都是由小做大，像中國(guó)建材的營(yíng)收是從20億元做到了4000億元，國(guó)藥集團(tuán)是從300億元做到2500億元，現(xiàn)在做到6000億元。

2019年我開(kāi)始做中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，至今7年里我調(diào)研了700家企業(yè)，與許多企業(yè)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行一對(duì)一深入訪談，收獲很多。這些都是我成長(zhǎng)中非常重要的部分。

還有一個(gè)部分是，我從1994年開(kāi)始給清華、北大等高校講課，至今也講了32年。我寫的書(shū)都是先做、后講、再寫，所以寫起來(lái)并不費(fèi)勁。我在清華、北大講兩天課是帶學(xué)分的，講兩天課有一個(gè)學(xué)分，一天能講10萬(wàn)字，兩天下來(lái)就是20萬(wàn)字，我把講課的內(nèi)容再改一改，就形成了一本書(shū)。像《企業(yè)迷思》《經(jīng)營(yíng)制勝》《三精管理》這幾本書(shū)，都是這么形成的。

我今年70歲了，我擔(dān)任的中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)也快兩屆到屆了。之后我要干什么呢？我想我就干一件事，那就是看企業(yè)，和企業(yè)交流，給企業(yè)寫書(shū)，好好服務(wù)企業(yè)。我想為大家多看著點(diǎn)，為大家多想著點(diǎn)，為大家多出一點(diǎn)主意，為年輕人插上前進(jìn)的路標(biāo)和指示牌，為大家多提煉和歸納些經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)和建議，我覺(jué)得這是他們最需要的。

我們要相信，現(xiàn)在的年輕一代比我們更聰明，他們的知識(shí)比我們更新，而我們能教他們的是什么呢？是我們的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和底層邏輯，我們做人、做事的方向。我這一生就做一件事，就是要把企業(yè)這一件事做好。