走進(jìn)任何一家便利店，第一眼看到的往往是飲料冰柜里琳瑯滿目的各種汽水和飲料，當(dāng)你駐足一看價格標(biāo)簽，往往能夠看到這么一個讓人困惑又不解的現(xiàn)象：一瓶500毫升的百事、可口可樂售價一般是3元，而一旁330毫升的北冰洋的零售價則要到5、6元。當(dāng)想回憶一下兒時味道的你覺得北冰洋太貴，于是想決定通過在線上批發(fā)渠道購買一整箱慢慢享用的時候，你又發(fā)現(xiàn)芬達(dá)一聽只要2.45元，而同樣是一聽北冰洋，卻要賣到4.9元。

這并非個例，冰峰、漢口二廠、亞洲沙示等一眾承載著地域記憶的國產(chǎn)汽水品牌，其單價普遍高于國際巨頭可口可樂與百事可樂。作為消費(fèi)者的你，也忍不住要發(fā)問：憑什么國產(chǎn)汽水比外國牌子還貴？

國產(chǎn)汽水比外國汽水的背后是一個殘酷的商業(yè)現(xiàn)實(shí)。

國際飲料巨頭可口可樂和百事可樂憑借強(qiáng)大的品牌影響力和完善的渠道網(wǎng)絡(luò)，共同占據(jù)著約90%的市場份額。2025年，中國碳酸飲料市場規(guī)模達(dá)1420.41億元，但絕大多數(shù)蛋糕被“兩大可樂”切走了�？煽诳蓸�2024年全球營收479.41億美元億美元，僅中國市場銷售收入就達(dá)484.5億元人民幣，其中碳酸飲料貢獻(xiàn)了319億元元人民幣。反觀國產(chǎn)品牌，北冰洋2025年?duì)I收約為6億元，即便是國產(chǎn)汽水中表現(xiàn)最好的大窯，2025年銷售額突破了50億元——但是，這在兩大巨頭面前，依然不是一個量級的對手。

而規(guī)模的差距，就直接決定了成本結(jié)構(gòu)�？煽诳蓸吩谥袊磕曩u掉超過100億瓶汽水，其鄭州工廠僅一條擴(kuò)建產(chǎn)線的年產(chǎn)能就達(dá)28萬噸。與之相對，北冰洋一年的銷量不足5億瓶，僅為可口可樂的二十分之一。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模、渠道覆蓋、運(yùn)輸倉儲等環(huán)節(jié)全部攤薄成本時，巨頭的成本優(yōu)勢就轉(zhuǎn)化為了消費(fèi)者手中的低價通行證——即便銷量微薄，單瓶僅賺幾分錢，總利潤依然足以支撐起它們龐大的營銷和渠道費(fèi)用。

可以說國產(chǎn)汽水的“貴”，本質(zhì)上不是不想便宜，而是便宜不起。碳酸飲料作為高度成熟的商品品類，降本只能靠規(guī)模化——而規(guī)�；拈T檻恰恰是制約國產(chǎn)品牌的關(guān)鍵。

規(guī)模首先體現(xiàn)在生產(chǎn)端�？煽诳蓸吩谌蚍秶鷵碛袛�(shù)百座裝瓶廠，僅中國市場就有數(shù)十條高產(chǎn)能生產(chǎn)線。鄭州太古可口可樂2025年底投資1.4億元擴(kuò)建生產(chǎn)線，單線年產(chǎn)28萬噸，配套建設(shè)2萬托盤位智能立體庫，日吞吐量達(dá)1.1萬噸。規(guī)模效應(yīng)讓每瓶可樂的單位生產(chǎn)成本被壓縮到極致，讓3元定價仍有利潤空間——這被稱為中國罐裝汽水領(lǐng)域“難以打破的低價天花板”。

而那些帶著童年濾鏡復(fù)產(chǎn)的國產(chǎn)品牌。則面臨著另一個困境：自己的規(guī)模不夠大的時候，原材料成本只會更高。即便國產(chǎn)品牌中以量大管夠、薄利多銷的大窯已經(jīng)在內(nèi)蒙古、安徽等七地建立了七大生產(chǎn)基地，試圖以“就近生產(chǎn)、就近配送”降低物流成本，但總產(chǎn)能仍遠(yuǎn)不能與“兩樂”相提并論。

另一方面，規(guī)模更體現(xiàn)在渠道端。可口可樂和百事可樂的產(chǎn)品幾乎滲透到了每一個便利店、超市和餐飲終端，而北冰洋雖然在北京市場擁有較高認(rèn)可度，但在全國范圍內(nèi)的鋪貨率卻非常有限。大窯在北方市場勢如破竹，進(jìn)入華南之后，也面臨玻璃瓶500公里運(yùn)輸半徑等現(xiàn)實(shí)制約。擴(kuò)大渠道規(guī)模需要支付高昂的進(jìn)場費(fèi)、陳列費(fèi)，對仍處于爬坡期的國產(chǎn)品牌來說是沉重的沉沒成本。

而“兩大可樂”憑借體量優(yōu)勢，可以在每一家門店用極低的單品分?jǐn)傎M(fèi)用完成鋪貨。于是，在體量比不過的情況下，靠“買情懷”，先搶下本地市場一小塊蛋糕，成了很多“復(fù)活”的國產(chǎn)汽水品牌，能繼續(xù)活下去的最優(yōu)選擇。

大窯的策略也印證了國產(chǎn)汽水突圍的另一條路徑：避開便利店和商超的正面戰(zhàn)場，深耕燒烤、火鍋、大排檔等餐飲場景。數(shù)據(jù)顯示，大窯85%以上的銷售額來自餐飲渠道。品牌通過給餐廳更高的毛利空間、免費(fèi)送樣品、投放海報展架等方式，逐步建立起超過1000家經(jīng)銷商、百萬級終端網(wǎng)點(diǎn)的渠道體系。

但是這一模式的風(fēng)險也不小。大窯因?yàn)榭谖兜膯栴}，主要在北方銷售，其在南方的規(guī)�；瘡�(fù)利效應(yīng)衰減明顯——其“大瓶低價”的策略是國產(chǎn)品牌突破規(guī)模壁壘的有益探索，但不同區(qū)域的運(yùn)營成本和競爭格局，決定了其展示無法突破目前國產(chǎn)汽水品牌“地域化”的困境。

而這。又和現(xiàn)代中國汽水產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史脫不開關(guān)系了……

國產(chǎn)汽水的困局，還有一個容易被大家忽視的歷史成因。上世紀(jì)80年代，中國經(jīng)歷了“蠶繭大戰(zhàn)”等一系列地區(qū)市場割據(jù)事件，當(dāng)時全國統(tǒng)一大市場還沒有建立，價格管制和地區(qū)分割現(xiàn)象現(xiàn)實(shí)存在。當(dāng)時的地方保護(hù)主義盛行，使得北冰洋、八王寺、天府可樂等品牌即便在本地做得風(fēng)生水起，也無法行銷全國。反而是在1990年代，可口可樂、百事可樂通過與地方汽水廠合資的方式，利用中方渠道迅速鋪開全國網(wǎng)絡(luò)，而中方品牌則被逐步邊緣化，配方被封存，產(chǎn)能被壓縮，可樂兩大巨頭由此完成了對全國市場的布局。

直到2007年，北冰洋的母公司才通過艱苦談判從百事手中收回品牌，又等了4年才得以重新生產(chǎn)銷售。而此時，中國碳酸飲料市場早已經(jīng)成了可口可樂和百事可樂的天下。

而歷史包袱的影響延續(xù)至今：多數(shù)國產(chǎn)品牌仍然偏居一隅，缺乏全國化的渠道體系和供應(yīng)鏈布局，規(guī)模效應(yīng)無從談起。以即時零售渠道為例，近年來北冰洋、冰峰、八王寺等老牌汽水在近年來流行的國潮推動下，包裝推陳出新，其銷量有所回升，同比增長35.6%，但市場份額依然維持在十分之一左右。

當(dāng)想你這樣的消費(fèi)者喊出“情懷尚貴”的無奈，恰恰說明目前國產(chǎn)汽水品牌靠情懷牌已經(jīng)走到盡頭。國產(chǎn)汽水的出路，不在于讓消費(fèi)者為情懷繼續(xù)埋單，而在于讓情懷回歸理性——必須切實(shí)解決規(guī)模、渠道和成本等核心問題。

一方面，產(chǎn)能布局的優(yōu)化是降本的關(guān)鍵前提。大窯在七個省份建立生產(chǎn)基地，試圖通過“就近生產(chǎn)、就近配送”縮短物流半徑、降低運(yùn)輸成本；燕京啤酒跨界推出的倍斯特汽水，借助啤酒業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋的50萬家餐飲終端降低渠道鋪貨成本；一些地方汽水品牌則是打通了自助餐飲、洗浴中心配套飲品等毛細(xì)渠道，厚積薄發(fā)，等待時機(jī)……當(dāng)前的路徑已經(jīng)清晰：只有突破區(qū)域壁壘、實(shí)現(xiàn)全國化布局，才能逐步縮小與巨頭的成本差距。

另一方面，渠道創(chuàng)新打開了新的可能性。即時零售、社區(qū)團(tuán)購、直播電商等新渠道為國產(chǎn)品牌提供了更低的觸達(dá)成本。數(shù)據(jù)顯示，北冰洋、冰峰等品牌在即時零售渠道的銷量增長速度明顯高于傳統(tǒng)渠道。數(shù)字化營銷則讓預(yù)算有限的國產(chǎn)品牌也能實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)傳播，通過社交媒體與消費(fèi)者建立更直接的情感連接。

總體而言，國產(chǎn)汽水更貴的根本原因，還是在于歷史原因?qū)е碌囊?guī)模效應(yīng)未成氣候、渠道成本居高不下、傳統(tǒng)路徑掣肘三大因素疊加。打破這一局面，靠消費(fèi)者的情懷埋單只是權(quán)宜之計(jì)，根本出路在于擴(kuò)大規(guī)模、重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)和提升運(yùn)營效率。

只有當(dāng)國產(chǎn)品牌不再需要“賣情懷”也能把價格做得有競爭力的時候，消費(fèi)者自然會用購買選擇做出回應(yīng)。