原創(chuàng) 老李飛刀 2022-10-04 13:04發(fā)表于北京

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估計很多讀者看了標題，稍微了解斯德哥爾摩綜合征的第一反應是：老李你真能扯，八桿子打不著的概念都敢放在一起說！

稍安勿躁，且聽我慢慢道來。

定義是這么說的：

斯德哥爾摩綜合征或效應，是指被害者對于犯罪者產生情感，甚至反過來幫助犯罪者的一種情結。這個情感造成被害人對加害人產生好感、依賴性、甚至協(xié)助加害人。

如果我們把“被害者”換成“被管理者”，“犯罪者”換成“管理者”，請看：

斯德哥爾摩綜合征或效應，是指被管理者對于管理者產生情感，甚至反過來幫助管理者的一種情結。這個情感造成被管理著對管理者產生好感、依賴性、甚至協(xié)助管理者。

估計這時有在企業(yè)中摸爬滾打的人會咋摸出味道來：哎，還真有這種情況。

斯德哥爾摩綜合征的原本故事是這樣的：

1973年，兩名罪犯JanErikOlsson與ClarkOlofsson，在搶劫斯德哥爾摩市內一家銀行失敗后，挾持四位銀行職員，并與警方僵持130個小時，大約5天半之后放棄。

令人不可思議的是而后幾個月，四名銀行職員，對綁匪表露出憐憫的情感，不但拒絕指控綁匪，甚至還為他們籌措辯護資金。他們都不痛恨歹徒，感激歹徒沒有傷害并照顧他們，反而對警察有敵對態(tài)度。

更讓人大跌眼鏡的，是一名女職員Christian竟然還愛上劫匪Olofsson，并與他在服刑期間訂婚。

這件事激起了社會科學家的興趣，他們想了解在擄人者與遭挾持者之間的感情結合，到底是發(fā)生在斯德哥爾摩銀行搶案的特例，還是代表了普遍的心理反應。

后來研究顯示，“斯德哥爾摩癥候群”，令人驚訝的普遍。癥候群的例子見諸于各種不同的經驗中，從集中營的囚犯、戰(zhàn)俘、受虐婦女與亂倫的受害者，都可能發(fā)生斯德哥爾摩綜合征體驗。

學者指出根本的原因在于，人性能承受的恐懼有一條脆弱的底線。當人質遇上兇狂的殺手，隨時要取他的命，人質就會把生命權漸漸付托給這個兇徒。

時間拖久了，人質吃一口飯、喝一口水，每一呼吸，他都會覺得是恐怖分子對他的寬忍和慈悲。對于綁架自己的暴徒，他的恐懼，會先轉化為對他的感激，然后變?yōu)橐环N崇拜，最后人質也下意識地以為兇徒的安全，就是自己的安全。

這種屈服于暴虐的弱點，就叫“斯德哥爾摩精神癥候群”。

從進化心理學的分析，新生嬰兒會與最靠近的有力成人形成一種情緒依附，以最大化周邊成人讓他至少能生存（或成為理想父母）的可能，此綜合征可能是由此發(fā)展而來。斯德哥爾摩綜合征是角色認同防衛(wèi)機制的重要范例。

正如這句話所說：人是可以被馴養(yǎng)的。

如果用不那么直白的話來講：人是可以慢慢被培養(yǎng)的。

也許會有人疑問，這么牽強的聯(lián)系在一起，是不是有點危言聳聽？

其實管理的定義中包括計劃，組織，領導，協(xié)調，控制等職能，由此確保團隊完成整體目標。

所以管理中本來就包含“控制”選項。正常的控制是把控時間、任務、人員分配等內容。高層次的控制可以通過企業(yè)文化和價值觀潛移默化，比如常見的“擔當”、“激情”、“包容”等等。

當然也有被人詬病的職場PUA，下級無論怎么做都會被批評打擊，而后形成精神控制。員工逐漸否定自己的價值，認同能進這公司都是福氣，被開除就再無出路，從而被迫服從領導的權威和羞辱，扛不住的人甚至會自殺。通常對職場新人非常奏效，讓其深受折磨。

如果這樣理解，管理中的斯德哥爾摩綜合征，就應該是職場PUA中嚴重后果的變異反應，或者說前者是變被動為主動的職場PUA。

當被管理者面對能左右自己升遷、收入的管理者，遭受語言謾罵、行為指責、工作打壓等等待遇時，一旦被管理者的脆弱恐懼底線被突破，很容易就此淪落為癥候群的一員。

更恐怖的是這一員往往助紂為虐、為虎作倀，很有可能迅速地擴張癥候群規(guī)模。

從管理者的角度觀察，這些被管理者現(xiàn)在無論面對怎樣的暴虐對待，都能坦然接受，反倒形成振臂一呼應者云集之貌似宏偉場面。

而癥候群中如有人能清醒或者心理痊愈，站在被管理者對面那是必然，甚至會痛斥其惡行。

理性思考者，習慣一篇文章是能提出問題，剖析愿意，提供方案的。

不過管理問題往往是當局者迷，旁觀者清。旁觀者的方案再有邏輯，當局者聽不進去，也是枉然。

管理斯德哥爾摩綜合征的起因在于管理者。管理者的家庭背景、求學經歷、社會經驗等等綜合成為個人管理風格。這種風格的形成需要十幾乃至幾十年的沉淀，讓其發(fā)生改變，無論自身還是外界都需要巨大的驅動力方能推動。

而被管理者的脆弱底線，如果能通過持續(xù)學習，多方歷練，變得堅固難以突破，也是解決問題的方案選擇。

總結來說，管理歸根到底還是“管人理事”。管人，就要去探究人性，了解人的需求。

馬斯洛的需求層次理論中提到，需求結構從最低到最高分別是：生理（食物和衣服），安全（工作保障），社交需要（友誼），尊重和自我實現(xiàn)。

需求理論放在管理中同樣有效。當被管理者在生理和安全上都無法得到保障時，自然會放棄社交、尊重和自我實現(xiàn)的需求。這也是底線脆弱的原因。

但社會發(fā)展的最大好處，就是多數(shù)人已經跨過了生理需求，而企業(yè)間的人員流動也司空見慣。

如此來說，管理者只有讀透真正的人性，方能站于追求卓越的巔峰。

全文完