本文從兩方面分析小生意越來越難做的現(xiàn)象、原因。一方面是宏觀層面的需求層次變動(dòng)，一方面是小生意參與者自身存在的各種弊病。希望對(duì)相關(guān)從業(yè)者有所警示和啟發(fā)。

第一個(gè)問題：經(jīng)濟(jì)到底景氣不景氣？

疫情期間，倒閉了一大堆的街頭門臉，其中飯店和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)居多。這是看得見的，還有很多街頭看不見的，比如南方各種小工廠小作坊，倒閉的不在少數(shù)。我朋友做外貿(mào)電單車的，疫情前200個(gè)工人，疫情后50個(gè)工人，就這還算好的，堅(jiān)持了下來，他的同行倒閉了一大堆。

那么，為什么小生意越來越難做了？真的如同某些人簡單的一句抱怨“經(jīng)濟(jì)不景氣”就能解釋這一切么？

今天是2023年8月15日，距離疫情結(jié)束也半年了，時(shí)逢學(xué)生們放暑假，本來我想到山東半島沿著海岸線玩一圈的，結(jié)果在抖音上刷到各個(gè)海灘的直播，海里跟下餃子似的，于是取消了計(jì)劃，不跟學(xué)生們湊這個(gè)熱鬧了。想起五一假期的最后一天，一家人去淄博吃燒烤，那場面，讓人很糾結(jié)到底如何評(píng)價(jià)“經(jīng)濟(jì)不景氣”。淄博燒烤溫度還沒褪去，結(jié)果端午節(jié)南方的賽龍舟火了，緊接著貴州又來了個(gè)村超，村超搞到暑假，突然蒲松齡又給淄博來了個(gè)梅開二度！至于三山五岳四大湖，更不用提了，直播間人頭攢動(dòng)，大晚上的竟然能把爬山路堵死。

一邊是紛紛倒閉的小生意小工廠，一邊是紅紅火火的旅游市場，經(jīng)濟(jì)到底是景氣還是不景氣呢？

我家附近那些街頭倒閉的門臉房，陸陸續(xù)續(xù)換了招牌，重新開張了，但即便是疫情過去了半年，依然有新掛出“招租”牌子的，這說明雖然在整體上依然有人愿意投資做小生意，但不是每個(gè)小生意都能堅(jiān)持下去。至于工廠里，我那個(gè)做電單車的朋友到歐洲參加了一個(gè)展會(huì)，拿下前所未有的大訂單，把自己關(guān)在辦公室里數(shù)錢。另一邊，一個(gè)做地鐵相關(guān)項(xiàng)目的朋友，他們公司已經(jīng)下調(diào)了未來兩年的預(yù)期，給他們供貨的那些小廠商，結(jié)局可想而知。

綜合上邊的所有現(xiàn)象，很難用一句話整體概括經(jīng)濟(jì)到底是景氣還是不景氣。最關(guān)鍵的是，無論宏觀上經(jīng)濟(jì)是景氣還是不景氣，對(duì)于中小商家來說，怎樣做才能堅(jiān)持下去才是最有實(shí)際意義的。

其實(shí)，從整體數(shù)據(jù)來看，更中肯的說法可能是“經(jīng)濟(jì)不再像前些年那樣景氣了”。畢竟，從8%的常態(tài)變到5%，橫向?qū)Ρ茸匀皇恰氨葎e人家要景氣的多”，縱向?qū)Ρ蕊@然是“沒有以前那么景氣”。

既然整體經(jīng)濟(jì)沒有以前那么景氣，為什么旅游市場卻遠(yuǎn)比以前更加景氣？這才是問題的關(guān)鍵！也是中小企業(yè)你死我活的關(guān)鍵！

還是那句話，“經(jīng)濟(jì)是否景氣”這是宏觀的問題，只有自己是否景氣才是設(shè)身處地的問題。

首先一點(diǎn)，需求層次差異、行業(yè)差異。

經(jīng)濟(jì)起飛的開始，就是從吃穿開始的。吃的東西，從慶豐包子到馬蘭拉面，從肯德基到海底撈，從俏江南到全聚德。從便宜的吃到貴的，從環(huán)境差的吃到環(huán)境好的。直到今天，一零后（已經(jīng)13歲了）沒有人說“我非要去北京飯店吃鮑魚”、“我非要去肯德基吃雞翅”。在吃的上面，已經(jīng)體現(xiàn)不出任何優(yōu)越感，絕大多數(shù)飯店，都挺干凈，絕大多數(shù)飯店，大家都能去得起，所以反而導(dǎo)致需求向“特色化”轉(zhuǎn)移。

淄博燒烤一點(diǎn)不貴，就連蘸醬都是從天津拉過去的，那味道能跟天津差多少？這么多人沖著淄博燒烤，圖啥？就是一個(gè)“特色”！什么特色？淄博特色！淄博特色是什么特色？在淄博，它就是淄博特色！同樣的東西在天津，那就是天津特色，比如包子和煎餅。

吃的如此，穿的自然也是如此。什么阿迪耐克，跟安踏李寧差多少？知名品牌都這么競爭激烈，那些不知名的小作坊小工廠，你還想如以前那般隨手撿錢？怎么可能！要么給品牌商供貨，要么自己打造自己的品牌，或者第三條路，出國，繼續(xù)在落后地區(qū)做雜牌！這也就是為什么很多小工廠小作坊搬到了東南亞、非洲甚至南美、中東。因?yàn)樵趪鴥?nèi)，他們沒有活路。為什么沒有他們的活路？因?yàn)閲鴥?nèi)市場的需求已經(jīng)變了，可是他們自己沒有跟著市場需求的變化而變化，所以只能逐水草而居，哪兒落后他們就搬哪兒，直到所有地區(qū)都發(fā)展起來，那個(gè)時(shí)候他們?cè)俚归]。

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)第二個(gè)加速階段，就是家用電器，包括電視、空調(diào)、手機(jī)、電腦。這些產(chǎn)品，二十多年前，同樣是各種大大小小的品牌和雜牌廠商。尤其是手機(jī)，當(dāng)初各種山寨機(jī)。發(fā)展到今天，就連聯(lián)想手機(jī)、魅族這樣的都快要淪為雜牌廠商了，更不用說波導(dǎo)、TCL。至于其它那些小作坊，只有一個(gè)去了非洲活了下來，叫做傳音。

第三個(gè)加速階段，自然是房地產(chǎn)、汽車。伴隨著眾泰的突然沒落，以及恒大的各種傳聞，宣示著中國人的物質(zhì)需求已經(jīng)達(dá)到了頂峰，甚至于從頂峰開始回落。包括電視、手機(jī)、電腦、空調(diào)、汽車、房地產(chǎn)，各種產(chǎn)品的銷售數(shù)量在幾年前陸續(xù)達(dá)到最高峰。同時(shí)，電影、旅游市場則保持年均20%以上的市場規(guī)模在迅猛增長，直到疫情發(fā)生后突然中斷。

如果沒有疫情這個(gè)特殊事件，或許會(huì)有更多人看到經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的逐漸轉(zhuǎn)變、社會(huì)需求層次的逐步提升。疫情和貿(mào)易戰(zhàn)遮蔽了很多人的眼睛，吸引了更多的關(guān)注和注意力，使得很多人忽視了決定經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在本質(zhì)：市場需求層次的變化。

當(dāng)我們得出“需求層次變化”這個(gè)結(jié)論之后，就很容易理解為什么一邊是制造業(yè)的小工廠小作坊紛紛倒閉，而另一邊旅游市場卻異?；鸨Ｆ鋵?shí)不止旅游市場，如果大家注意觀察的話，街頭的理發(fā)店、美甲店是越開越多，單價(jià)越來越高。美女們覺得吃一頓飯花一百塊錢越來越不值，但花兩百塊錢做個(gè)發(fā)型妝個(gè)指甲那是超值！買件衣服某寶某多上幾十塊錢多的是，游泳瑜伽哪個(gè)不得幾百上千？

實(shí)物產(chǎn)品在二十多年前是供不應(yīng)求的市場階段，隨便開個(gè)廠子就能賺錢。發(fā)展到今天，競爭對(duì)手多了十倍，市場需求反而開始下滑，這樣的行業(yè)，倒閉是必然的！街頭飯店的情況也是類似，二十多年前是個(gè)館子就有生意，現(xiàn)如今館子滿大街都是，各家做的紅燒肉、水煮魚能有多大的差別？更何況人們已經(jīng)不再喜歡大魚大肉了，網(wǎng)上各種的半熟食自己就能來。所以，這樣的街頭館子倒閉也是正常的。尚有流量的，就是那些所謂商業(yè)綜合體，集文化娛樂購物餐飲于一處，離家遠(yuǎn)，不得不在里邊吃一頓。

所以，我們的結(jié)論是：小工廠小作坊小飯店，從數(shù)量上，倒閉是趨勢，因?yàn)楣┐笥谇?，隨便一個(gè)有錢人拿幾百萬就想搞個(gè)賺大錢的小工廠，隨便幾個(gè)朋友攢幾十萬就想弄個(gè)小飯店躺著分錢，這種日子一去不復(fù)返了。

市場從增量轉(zhuǎn)入存量，從一起做大行業(yè)到內(nèi)部激烈競爭。如果有更好的選擇，提前止損鎖定收益，轉(zhuǎn)入到更高需求層次的行業(yè)，這是上策，好過硬挺著將來被動(dòng)淘汰，那是下下策。

當(dāng)然，“轉(zhuǎn)入更高需求層次的行業(yè)”，說起來容易做起來難。畢竟，隔行如隔山。開飯店的去搞美發(fā)，完全不懂啊。造冰箱的改行搞旅游，那也不搭邊啊。如萬達(dá)那么大的企業(yè)搞電商不也是打水漂嗎。

更何況，市場，盡管下滑，總還是有需求的。競爭，盡管激烈，總還是有勝出的機(jī)會(huì)，而且，勝出的都是個(gè)頂個(gè)的高手。

另外，小工廠小作坊，全局的大生意搞不過大廠子，至少在細(xì)分領(lǐng)域搞個(gè)小特色還是值得賭一賭的。

街頭的飯店，拼不過連鎖的，只要拼得過周邊一公里半徑內(nèi)的，就能活的很滋潤了。

至于哪些能最終活下來而且很滋潤，不好揣測，畢竟突發(fā)狀況太多。但哪些必然會(huì)倒閉，這事兒一眼看過去還是能看個(gè)八九不離十的。

第一，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化，無法滿足日益?zhèn)€性化的市場需求。

第二，產(chǎn)品風(fēng)格、店面風(fēng)格幾十年如一日，落后于市場變動(dòng)。

第三，缺乏主動(dòng)營銷，坐等生意上門。

第四，管理混亂導(dǎo)致人力冗余、店面利用率不高。

舉幾個(gè)身邊的例子。

一個(gè)是我家附近某個(gè)川菜館，到今天依然在主打“水煮魚”，而且一年四季都是主打水煮魚。菜單一年四季不變。怎么說呢，只能說廚子很穩(wěn)定，因?yàn)閺N子就是老板之一。我老婆曾經(jīng)很喜歡吃水煮魚，后來不喜歡了，周圍朋友也不喜歡了。你好歹把水煮魚的味道變化一下?。?/p>

店面風(fēng)格，放在五年前還算可以，放在今天，就有點(diǎn)“又老又俗”了。

沒啥廣告，沒啥推廣，進(jìn)了飯店之后才會(huì)告訴你有促銷，吃一百返二十券，老套路了。

人少的時(shí)候，收盤子的和收銀員倆人在聊天，人多的時(shí)候，收盤子的忙不過來，收銀的站在那里繼續(xù)刷手機(jī)。大門口一進(jìn)門兩側(cè)堆滿了雜物，咱也不說風(fēng)水啥的，你一個(gè)飯店搞得第一印象這么亂八七糟的，顧客啥感覺？

對(duì)于產(chǎn)品的創(chuàng)新，就連肯德基這樣的老字號(hào)連鎖店，都不得不每隔幾年推出一種新產(chǎn)品，你一個(gè)小區(qū)周邊的街頭小飯店，周圍二三十家競爭對(duì)手，沒有任何變化，誰還經(jīng)常來啊！

營銷和管理，稍微上點(diǎn)規(guī)模的企業(yè)，這兩筆開支都是蠻大的，因?yàn)闋I銷能帶來產(chǎn)品銷量的增加，管理能降低內(nèi)部的成本，一個(gè)開源一個(gè)節(jié)流。對(duì)于一個(gè)小飯店，坐等著顧客上門已經(jīng)習(xí)慣了，所以從來沒有考慮過其它的引流、營銷手段，然后天天抱怨沒有顧客經(jīng)濟(jì)不景氣！天天羨慕隔壁蜜雪冰城生意真火，你倒是學(xué)學(xué)人家怎么搞營銷啊。但凡你也搞一個(gè)一塊錢的冰激凌或者免費(fèi)啤酒管夠，好歹顧客流量能增加個(gè)二三成！

再換下一個(gè)例子，隔壁賣窗簾的，我兒子非要“奧特曼”的窗簾，可是這家店只有“小叮當(dāng)”的窗簾。小叮當(dāng)這個(gè)形象，是八零后九零后最熟悉的形象，一零后更熟悉的是喜洋洋、熊大熊二、超級(jí)飛俠、奧特曼。由此可見，這家窗簾店的產(chǎn)品至少二十年沒有隨著市場的變化而變化了。這種無法滿足顧客需求的供應(yīng)商，不倒閉還有天理么？

當(dāng)前的世道，決定人們走入一家飯店的因素，已經(jīng)遠(yuǎn)不是飯菜那么簡單了，而是各個(gè)方面的“體驗(yàn)”。包括：店面風(fēng)格、內(nèi)部氣氛、服務(wù)水平，尤其是飯店“特色”這一項(xiàng)，它可以是烹飪方式（比如火鍋有很多種鍋、燒烤也有很多種方式，還有石鍋、石烤等等），可以是菜品（各種地方菜、地方特色小吃），可以是服務(wù)（音樂、舞蹈、篝火已經(jīng)很常見了），甚至是環(huán)境坐標(biāo)（比如海邊、湖邊、樓頂、竹林、山洞、蒙古包、船艙、車上、飛機(jī)等等）。

人家撓破了頭皮才把生意搞起來，憑什么你一個(gè)平平常常毫無特色的飯店在同行激烈的競爭下能夠有活路？

只有一種類似的飯店能有活路，那就是：最便宜銷量最高的快餐。在美國，就屬于肯德基麥當(dāng)勞漢堡王那樣的，在中國，就是各種炒飯炒面蓋飯類似于沙縣小吃這樣的。

就連沙縣小吃，都要面臨黃燜雞米飯、蘭州拉面以及各種燴面、板面、肉夾饃的競爭。

因此，很容易得出一個(gè)結(jié)論：輕輕松松賺大錢的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。要么轉(zhuǎn)行，要么升級(jí)，要么出國。

出國的話，美國肯定是不行了，我勸一個(gè)朋友去歐洲看看，他說歐洲生意不好做，國家太分散，不如美國市場統(tǒng)一好做。好吧，他還是想躺著把錢賺了。除了歐洲，就是東南亞、非洲、中東、南美。反正你不做，你的對(duì)手總有人去做。你想舒舒坦坦的賺大錢，可總有對(duì)手尋思著怎么吃掉你的蛋糕。

邏輯就是這么的簡單，為啥歐洲人搞企業(yè)搞了上百年突然老老實(shí)實(shí)上班去了？因?yàn)楦愕阶詈蟀l(fā)現(xiàn)能夠活下來的企業(yè)都是挺苦逼的，還不如上班逍遙自在。幾百萬投資個(gè)小作坊，干幾年發(fā)現(xiàn)連成本都收不回來，工人比老板都逍遙，老板早起晚睡，工人到點(diǎn)下班，到這個(gè)份兒上，也就沒有多少人想著開廠子賺錢了。按照目前的物流便利度，所有消費(fèi)類工業(yè)品，最終能留下十個(gè)全國性品牌，已經(jīng)算是非常不錯(cuò)的了。放在人口幾千萬人的小市場，撐破天兩個(gè)品牌。

這就是未來，經(jīng)濟(jì)依然會(huì)有新的增長點(diǎn)，實(shí)物類產(chǎn)品除非有創(chuàng)新性新品出現(xiàn)，否則主要的增長點(diǎn)在于基礎(chǔ)生活品更往上的需求層次。至于是哪些，查一下馬斯洛需求層次模型。